1、第一章 管理學概論（管理是最常見、最為重要的人類活動之一。）第一節 管理學的基本框架第二節 管理一、 管理的概念1、 管理的含義管理就是對組織和信息等資源，通過計劃、組織、人事、領導和控制等活動，來有效地實現組織的目標和責任的過程。泰勒：管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好、最經濟的方法去干。康納利：管理就是一個或更多的人來協調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。H孔茨：管理就是設計和維持一種良好環境，使集體工作的人們能夠有效地完成預定目標的過程。西蒙：管理就是決策。2、 管理的內涵：是任何組織集體勞動所必需的活動是在一定環境條件下開展的其基本職能是計劃、組織、人事、

2、領導和控制主體是管理者對象是所擁有的人、財、物和信息等全部資源其目的是高效地過到組織的目標和責任（管理的基本問題）管理是一個過程二、 管理的基本職能1、 基本職能Ø 計劃Planning（首要職能）：通過對組織內外條件的分析和預測，確定一個組織在一定時期內將要實現的目標，然后制定若干個可以實現目標的可行方案，經評價后選擇一個滿意的方案，并制定出實施計劃所需的政策。Ø 組織 OrganizingØ 人事 Staffing（人員配備）Ø 領導 LeadingØ 控制 Controlling2、 對管理職能的不同認識管理的職能就是管理者為了有效地管理

3、必須具備的功能，或者說管理者在執行其職務時應該做些什么。法約爾：計劃、組織、指揮、協調和控制。古利克：計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。孔茨：計劃、組織、人事、領導、控制。徐國華：計劃、組織、控制、激勵、領導。張今聲：計劃、組織、控制。不管是三分法還是七分法，它們所包含的內容是一致的，只是分法不同，對此不必拘泥于某種具體的分法。通過管理職能的劃分，為研究管理問題提供了一個理論框架，有關管理的概念、理論、方法和程序都可以按照不同的管理職能而加以分類歸納并予以系統論述，從而為研究與學習提供便利。把管理職能按一定的順序論述，絕不意味著在實際工作中也必須按這樣的順序執行管理職能，恰恰相反，管理

4、者在某一時間處理某個問題，則可能同時執行幾項甚至全部職能。三、 管理的基本性質Ø 管理的二重性Ø 管理的人本性Ø 管理的科學性Ø 管理的藝術性Ø 管理的效率性四、 管理的意義和作用是生產力中的結合要素、是形成生產力的條件是創造生產力的源泉是提高組織和社會經濟效益的重要手段是促進人類社會進步的重要因素第三節 管理者及其技能一、 管理者的類型Ø 高層管理者：CEO、總裁、總經理、副總經理Ø 中層管理者：經理或總監Ø 低層管理者：主管（生產主管、領班、小組長）二、 管理者的角色Ø 人際角色：代表人、領導者、聯絡

5、者Ø 信息角色：監督者、傳播人、發言人Ø 決策角色：企業家、調解者、資源分配者、談判者三、 管理者的技能（羅伯特·卡茨）Ø 概念技能：綜觀全局、洞察事物、駕馭全局的能力。Ø 人際技能：處理人事關系有關的能力，即理解、激勵他人并與他人溝通和共事的能力。Ø 專業技術技能：使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識去完成專業任務的能力。第四節 管理學的概念一、 管理學的研究對象Ø 各類管理活動中的共性：管理活動的基本規律和一般方法Ø 管理過程、職能及內在聯系Ø 管理者素質、工作內容Ø 組織等二、 管

6、理學的特點Ø 綜合性Ø 不精確性Ø 軟科學性Ø 發展性Ø 實踐性三、 管理學的研究方法系統方法比較研究法案例分析法歸納演繹法第二章 管理理論的形成和發展第一節 管理理論發展過程19世紀末以前：早期的管理理論20世紀初1930年古典管理理論1930年1950年人際關系學說與行為科學1950年1960年管理理論叢林20世紀60年代后戰略管理20世紀70年代末后全面質量管理20世紀90年代后學習型組織理論第二節 古典管理理論一、泰羅的科學管理理論1、 泰羅其人（F、WTaylor 1856-1915）弗雷德里克·溫斯洛·泰羅被譽為

7、“科學管理之父”（刻在他的墓碑上）。出身于費城一個富裕的律師家庭，年幼時就喜歡科學研究和實驗。考上哈佛大學法學院，但因眼疾而輟學，于1874年進入一家小機械廠當學徒，1878年進費城米德維爾鋼鐵公司當工人，先后當過車間管理員、技師、工長，1884年升為總工程師。他認為：科學管理并不一定是什么大發明，也不是什么新鮮或驚人的事，而是把老的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規律和條例。代表作：計件工資制（1895）、工場管理（1903）科管理原理（1911）從1880年起，他開始試驗和研究逐步形成被稱為：“科學管理”或“泰羅制”的管理理論和制度。 2、 泰羅制的主要內容Ø 中心問題是提高

8、勞動生產率Ø 工時定額：高的作業定額Ø 工作標準化：標準的作業條件、方法（9.53kg）及挑選和培訓第一流的工人；Ø 刺激性的工資制度：差別計件工資制，即對同一種工作設有不同的工資率，如125，80。Ø 勞資雙方應變對立為合作；Ø 把計劃職能與執行職能分開，以科學管理的方法取代經驗工作方法；Ø 實行職能工長制，即一個工長負責一方面的職能管理工作，細化生產過程管理（同其他7個工長相配合），（8個職能工長：工作命令、工時和成本、工作程序、紀律、工作分派、速度、修理、檢驗，其中前4個為計劃職能，后4個為執行職能）；Ø 管理控制中實

9、行例外管理的原則，即高級管理人員把日常事務授權部下負責，自己只對例外事項（重大事項）保留處置權。 3、 泰羅科學管理理論的意義Ø 促進了當時工廠管理的普遍改革在運用科學管理的工廠中，生產效率成倍增長，工人工資大幅度提高，工作時間縮短了，工人在體力和腦力上的緊張程度減輕了。與些同時企業的銷售額和利潤上升了，產品價格下降了。Ø 為作業方法和作業定額提供了客觀依據；Ø 增加了勞資協調的可能性；Ø 促進了公眾對提高效率的關心；Ø 提高了企業管理和管理理論的科學性；Ø 其一些基本概念為現化管理理論的形成和發展奠定了基礎，為解決管理問題開闊了眼界

10、。4、 存在的局限性：Ø 據于“經濟人”假設：Ø 以機械模式看待職工：把工人看作僅僅是接受監督人員命令、從事作業的被動生產工具，就象機器那樣，他沒有對人的因素進行充分的研究。Ø 忽視工人參與決策的能力； 5、 泰羅同時代的合作者和追隨者享利·甘特（Hery. L. Gantt 18611919）弗蘭克·吉爾布雷斯（18681924）Frank. Gilbreth莉蓮·吉爾布雷斯：是美國第一個獲得心理學博士的婦女（同時獲得哲學博士），她從心理學和哲學的角度對人的工作行為進行研究。吉爾布雷斯夫婦倆的結論是：引起工人不滿意的并不是工作單調乏

11、味，而是主管部門對工人的不關心。 二、 法約爾的一般管理理論1、 亨利·法約爾其人(Henri. Fayol 1841-1925)是和泰羅并駕齊驅的古典管理理論的創始人之一。他是一位訓練有素的采礦工程師，一生在德卡維爾采礦冶金聯合公司度過的，先擔任一個礦廠的廠長，不久就提拔為該公司的總經理長達30年。他具有長期從事高層管理工作的經驗，對全面管理工作具有深刻的體會和了解。代表作工業管理和一般管理-預測、組織、命令、協調、控制（1916）是經典管理文獻之一。管理的一般原則（1908）。國家管理理論（1926）2、 一般管理理論的主要內容  （1）企業的六種基本的活動：

12、Ø 技術：生產、制造、加工活動，Ø 商業：采購、銷售和交換活動Ø 財務：資本籌集、控制和使用活動Ø 安全：保護企業資產、保障企業人員人身安全活動Ø 會計：記帳、算帳、成本核算和統計活動Ø 管理：計劃、組織、命令、協調、控制  （2）管理的職能（或管理活動的五要素）計劃、組織、指揮、協調、控制。（3）管理的14條原則Ø 勞動分工：目的是用同樣的努力而生產出更多更好的產品；Ø 權力與責任：權力是和要求別人服從的權利和力量。權力和責任是互為因果的。Ø 紀律：實際是企業同員工之間在服從、勤勉、積極、規矩

13、和尊重方面所達成的協議；Ø 統一指揮：無論對哪一個工作，一個下屬只應接受一個領導的命令。這一點與泰羅的職能工長制相反；Ø 統一領導：對于目標相同的一組活動只能有一個領導和項計劃。；Ø 個人利益服從整體利益：要克服愚味、野心、怎么自私、懶惰、軟弱和一切企圖把個人或小集團利益置于組織整體利益之上而導致沖突的個人情緒；Ø 合理的報酬：目的是使職工更有價值，并激起熱情；Ø 適當的集權和分權： Ø 等級系列（跳板原則）：顯示出權力執行的路線和信息傳遞的渠道；Ø 秩序：每件東西和每個人都有一個位置，每件東西和每個人都在恰當的位置上；&#

14、216; 公平：Ø 保持人員穩定：Ø 首創精神：Ø 團結精神：三、韋伯的行政組織理論1、 馬克斯·韋伯其人(Max Weber, 1864-1920)德國著名社會學家、經濟學家、管理學家，對社會學、宗教、經濟學和政治學都有廣泛的興趣。是與泰羅、法約爾同時代的另一位古典管理理論的代表人物。他提出了所謂的理想行政組織體系理論，被稱為“組織理論之父”。代表作：新教倫理和資本主義精神（1905）、一般經濟史、社會和經濟組織的理論。 2、 權威和組織形態Ø 人崇拜式權威：“神密化的組織”：Ø 傳統式權威：“ 傳統的組織” ： Ø 理性

15、-合法的權威：“ 合理化-法律化組織” 3、 理想的組織形態-行政性組織Bureaucracy（官僚組織、科層組織）的主要特征：Ø 實行職責分工：在勞動分工的基礎上，明文規定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為正式職責而使之合法化；Ø 自上而下的權力體系：職位按權力大小形成有序的自上而下的等級體系；Ø 人員的任用：明確規定各職位的特性以及該職位對人應有能力的要求，并據此通過正式考核、教育和培訓來選任人員；Ø 職業管理人員：除個別需要通過選舉產生外，其他都是通過任命產生的職業管理人員，這些職業管理人員有固定的報酬和明文規定的升遷制度；Ø

16、嚴格遵守規則和紀律：所有的人包括管理人員都應服從制度規定制度而不是服從于某個人；Ø 人與人之間的關系遵循理性準則，不受個人情感的影響。  4、 行政性組織的優越性Ø 使個人與權力相分離Ø 擺脫了傳統組織的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統組織更多的精確性、連續性、可靠性和穩定性Ø 具有高效性Ø 體現理性和合理性原則 本節小結：古典理論的主要貢獻：給后來的理論奠定了基礎，它對管理的主要過程、管理的職能和技能的論述仍被今天所公認。人類第一次把管理作為一個科學領域來研究。古典理論的局限性：只局限在對靜態的和簡單的組

17、織進行研究，對處于變動和復雜環境中的組織研究很少。研究范圍始終沒有超出勞動作業的技術過程，沒有超出車間管理的范圍。對人的因素雖然也有所注意，但是，這個學派中的大多數人都把組織中的人看作是工具。第三節 現代管理理論一、人際關系學和行為科學理論1、 梅奧的人際關系學說喬治·埃爾頓·梅奧(George Elton Mayo 1800-1949)原籍澳大利亞的美國哈佛大學商學院教授。于1924年至1932年在芝加哥的西方電器公司中的霍桑分廠進行了為時8年的一系列試驗。著作有工業文明的人類問題（1933）、工業文明的社會問題（1945）、工業中的團體壓力（1945）。 霍桑試驗的內容

18、：Ø 照明試驗：1924年至1927年最早進行的，（12名女工分兩組，分別在兩個房中，工作都為單調而高度重復）；Ø 繼電器裝配車間試驗：改變休息時間、縮短工作日等一系列工作條件；Ø 訪談計劃：為時2年多時間，涉及對象2萬多人次，了解和研究職工對公司領導、保險、升級、工資報酬等方面的意見和態度，允許職工自己選話題、提建議、發牢騷；Ø 接線小組觀察研究：對14名接線工人進行6個月的觀察，認識到許多行為準則會影響工作行動，在小團體中有不成文的紀律和規范。霍桑試驗的結論：Ø 職工是社會人：必須從社會系統的角度來對待他們；Ø 企業中存在非正式組

19、織：正式組織以效率邏輯為其行動標準，而非正式組織以感情邏輯為其行動標準（一些慣例、價值觀、準則、信念和非官方的規則）。管理者要善于利用非正式組織的作用，不能只重視正式組織的作用；Ø 生產效率取決于職工的工作態度及他與周圍人的關系；Ø 新的領導能力在于提高職工的滿意度； 2、 行為科學理論是利用多學科的知識來研究人類的行為的產生、發展和變化規律，以預測、控制和引導人的行為，達到充分發揮人的作用及激發人的積極性的目的。行為科學理論涉及以下主要方面：Ø 個體行為的研究：這是行為科學的主體內容。馬斯洛需要層次理論赫茨伯格雙因素理論弗魯姆期望理論等Ø 群體行為的研

20、究：是人際關系理論的繼續。群體動力學正式組織與非正式組織之間的關系信息與溝通公共關系等Ø 組織行為的研究：是行為科學的最高層次，也是現代管理理論的重要組成部分。組織設計、變革與發展領導行為的研究權變理論等二、現代管理理論叢林主要學派有：1、 管理過程學派：又叫管理職能學派創始人：法約爾、孔茨Ø 把管理當作一種程序，是由許多相互關連的職能組成。Ø 認為可以將這些職能逐一進行分析，歸納出若干原則作為指導，以便更好地提高組織效率，達到組織目標。Ø 強調管理職能的共同性：即各級管理人員都執行著管理職能。Ø 致力于研究說明“管理人員做些什么和如何做好這些

21、工作”，側重說明管理工作的實務。缺陷：Ø 是把管理看作是一種不含人性的程序，適用于靜態的、穩定的組織而不適用于動態多變的環境。Ø 管理程序的通用性值得懷疑。2、 社會協作系統學派創始人：Chester I · Barnard經理人員的職能（1938）。以組織理論為研究重點。從社會學的角度研究管理，把企業組織及其成員的相互關系看作是一種協作的社會系統。 3、 系統管理理論學派盛行于60年代，代表人物：卡斯特、羅森茨韋格、米勒等。系統管理理論認為組織是由人們建立起來的，是由相互聯系并共同工作著的各要素（即子系統）所構成的系統。系統地闡述了系統的觀點、方法，分析了系統管

22、理的模型以及系統管理中的各項職能。4、 決策理論學派Ø 代表人物：赫伯德·西蒙 (Herbert A · Simon) 管理決策新科學Ø 決策是一個復雜的過程Ø 程序化和非程序化決策Ø 滿意化準則5、 經驗主義學派代表人物：Peter Drucker有效的管理者， Ernest Dale偉大的組織者以大企業管理人員的管理經驗和科學方法為主要研究對象，重視案例分析。認為古典管理理論和行為科學理論都不能完全適應企業管理的實際需要，有關企業管理的科學應該從企業的實際情況出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象 。 6、 管理科學學派 代表人物

23、：美國的伯法（Buffa）現代生產管理是當代一種重要的管理理論，主張在管理的過程中采用科學方法和數量方法解決問題，側重分析和說明管理中的科學、理性的成分和可數量化的側面，如運籌學。該理論認為，管理就是制定和運用數學模型與程序，用數學符號和公式來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優解答，以達到組織的目的。電子計算機技術的飛速發展，為該學派的應用提供了廣闊的空間。 7、 行為科學學派代表人物：馬斯洛、赫茨伯格等是人際關系理論的發展，強調探索人類行為的規律，提倡善于用人，進行人力資源的開發。8、 權變理論學派20世紀70年代從經驗主義學派基礎上發展而來。代表人物：湯姆·伯恩

24、斯、瓊·伍德沃德、保羅·勞倫斯等。認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的“最好的”管理理論和方法 。認為管理同環境之間存在著一定的函數關系：“如果就要”。三、現代管理理論的發展特點Ø 管理內涵進一步拓展Ø 不只限于成本的降低和產出的增加，而更重視人的管理、人的潛力的開發，更重視市場和顧客的問題Ø 管理組織的多樣化發展Ø 管理手段現代化Ø 管理實踐的豐富化四、現代管理理論的新思潮1、 公司再造美國人邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢（James Champy）比于1994年出版公司再造一

25、書。2、 學習型組織彼得·圣吉（Peter M · Senge）1990年出版第五項修煉學習型組織的藝術和實務。第三章 現代管理的基本原理 第一節 系統原理一、 系統的概念指由若干個可以相互區別、相互聯系而又相互作用的要素所組成，處于一定環境中，為達到整體目的而存在的有機集合體。二、 系統的分類按自然屬性：自然系統和人造系統按運動屬性：靜態系統和動態系統按物質屬性：實體系統和概念系統按與環境的關系：開放系統和封閉系統三、 系統論的基本思想1、 整體性從構成上看，系統由相互區別、相互聯系而又相互作用的要素所（子系統）所構成的整體。從功能上看，系統的整體功能依賴于各要素功能的相

26、互作用，而且系統的整體功能大于要素部分功能之和。2、 相關性系統內各要素之間的相互制約、相互影響、相互依存。3、 有序性系統內各要素之間的作用具有層次性：較高層次居于支配地位，較低層次居于從屬地位。系統內各要素之間的作用具有方向性：自上而下各層次之間的縱向交互作用。各環節之間的橫向交互作用。4、 動態性既要分析歷史、現狀，還要預測其未來。5、 封閉系統受熵（Entropy）的支配：有一種“消亡”的趨向。6、 開放性開放系統是處于不斷完善和分化的過程。開放系統具有“結果相同”的性質：能以不同的方式取得滿意的結果。開放系統要生存必須從外界環境中獲得足夠的投入，以補償它的輸出。第二節 人本原理一、

27、人本原理的基本內容1、 以人為本的管理以人的全面的自在的發展為核心，創造相應的環境、條件，以自我管理為基礎，以組織共同愿景為引導的一整套管理模式。2、 人本管理的原則Ø 個性化發展準則：以組織成員的全面的自在的發展為出發點，組織應允許它的成員在發展組織合理要求的技能時，可在組織中選擇他自己愿意發展的方面進行發展。Ø 引導性管理準則：以引導來代替權威和命令，由引導來協調自我管理的組織成員的行為，最終有效地完成組織既定的目的。Ø 環境創設準則：創設一個能讓人全面發展的場所，間接地引導他們自由地發展自己的潛能。Ø 人與組織共同成長準則：組織不能單方面地要求組織

28、成員修正自己的行為模式、價值觀念等來適應組織，而是要求組織的發展來適應成員個性發展而產生的價值觀念、行為模式，在全體成員的一致性上再做發展的考慮。二、 人性假設人性假設是管理學的邏輯起點和基本前提。由于對人人性假設的不同認識，往往形成不同的管理模式和管理學理論主張。1、 經濟人假設認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為了獲取經濟報酬。包括以下幾方面的含義：Ø 經濟人是自愛的Ø 經濟人總是考慮實際物質利益的Ø 經濟人是以個人為本位的：個人利益最大化。Ø 經濟人是理性的Ø 經濟人是一種工具性的假設；并不是現實生活中所看到的

29、現實的、真正的人。麥格雷戈的X理論，對經濟人假設的概括為：Ø 多數人十分懶惰，總想逃避工作Ø 多數人沒有雄心壯志，不愿負任何責任，情愿接受別人的領導Ø 多數人的個人目標與組織目標不一致，必需用強制、懲罰的方法Ø 多數人干工作是為了滿足基本需要。只有金錢和地位才能鼓勵他們工作2、 社會人假設包括以下幾方面的含義：Ø 人是由社會需求而引起工作動機的，并且通過與同事的關系而獲得認同感Ø 職工更多地從工作上的社會關系去尋求意義Ø 比管理者所給予的經濟誘因及控制，職工更重視對同事們的社會影響力3、 自我實現人假設人都需要發揮自己的潛力

30、，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人的才能充分表現出來，人才會感到最大的滿足。麥格雷戈的Y理論，對自我實現人假設的概括為：Ø 一般人并非天生厭惡工作Ø 控制和懲罰不是實現目標的唯一手段Ø 在適當的條件下，人們是愿意負責任的Ø 大多數人而非少數人，在解解決問題時都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造力。Ø 在現代社會條件下，人們的智慧潛力只得到了部分地以揮。4、 復雜人假設（超Y理論）Ø 人的需要是多種多樣的，而且隨人的發展和生活條件的變化而改變。Ø 人在同一時間內有各種需要和動機。Ø 人在組織中的工作和生活

31、條件是不斷變化的，因而會產生新的需要和動機。Ø 人在不同的組織或不同的部門工作，會產生不同的需要。Ø 由于人的需要不同，能力各異，對不同的管理方式會有不同的反應。第三節 管理理論發展的新趨勢1、從管理科學到管理藝術2、從硬管理到軟管理：硬件計劃、組織、規章等軟件領導方式的靈活、對人的重視、集體決策等特點3、從“手段人”人到“目的人” 4、從強調個人間的競爭到重視組織成員間的協作5、從集中（權）到分散（權） 6、從強調理性到重視直覺 7、從外延式管理到內涵式管理 第四章 計 劃第一節 計劃職能概述一、 計劃的含義是對未來所要從事的活動的謀劃、規劃和打算。計劃是確定目標、行動的

32、時間、方法、步驟、手段等的過程，即計劃工作。計劃是為了實現既定目標而提出的方案。二、 計劃的作用1、 指明方向、協調活動計劃明確了組織的目標，計劃為組織活動及組織分工提供了依據。2、 預測未來，減少環境變化對組織的沖擊幫助人們識別潛在的機遇和風險。3、 有效地進行資源配置，減少重復和浪費根據計劃，組織可以對所需要的資源作出現實而又全面的安排。4、 有利于對組織進行有效的控制計劃確定的目標是進行控制的標準。 三、 計劃的基本任務至少應具體描述“做什么”、“怎么做”和“何時完成”。Ø 明確目標Ø 預測環境的變化Ø 制定實現目標的方案Ø 合理分配資源四、 計劃

33、工作的程序1、 估量機會2、 確定目標3、 擬定前提條件4、 擬定可供選擇的行動方案5、 評價并選擇方案6、 編制預算第二節 計劃的類型一、 按時間分Ø 長期計劃Ø 短期計劃 二、 按層次分Ø 戰略計劃：應用于整個組織，為組織確立總體目標并尋求組織在環境中的地位的計劃。Ø 戰術計劃：由中層管理部門制定的一種計劃，戰略計劃如何在各部門里執行。Ø 作業計劃（行動計劃）：日常的明細工作計劃。三、 按計劃的形態（展開方式）分1、 宗旨（Purpose）是一個組織繼續生存的目的和原因，它反映的是組織的價值觀念、經營理念和管理哲學等根本性的問題。2、 目標

34、（Objective）在充分理解組織宗旨的條件下建立的，是組織活動所要達到的預期結果。目標應具有挑戰性和現實性。3、 戰略（Strategy）是為了實現組織長遠目標所選擇的發展方向、行動方針及資源配置方案的一個總綱。戰略提供的是指導思想和行動框架，并不確切地概述如何去實現目標。4、 政策（Policy）預先確定的用來指導或溝通決策處理問題過程中思想和行為的明文規定。政策允許對某些事情有酌情處理的自由。政策是人們思考問題的指南。5、 程序（Procedure）為完成某一特定計劃而規定的一系列步驟。主要針對重復發生的管理活動。程序是人們行動的指南，它詳細說明某種活動的準確方式。6、 規則（Rule

35、）一種最簡單的計劃，是高度具體的行動指導。它是指導或禁止在某種場合采取某種特定行動的具體的、詳細的規定。規則不同于政策，規則沒有自由處置權。7、 規劃（Program）是為了實施某一既定方針而做的一個綜合性計劃。包括目標、政策、程序、規則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源及完成既定行動方針所需的其他因素。8、 預算（Budget）用一系列貨幣數字表示的計劃。第三節 目標與目標管理一、 目標1、 目標的含義目標是指在一定的時期內所要達到的預期成果。2、 目標的性質Ø 目標的縱向性：環境層、組織層、個人層。Ø 目標的多樣性： （從橫向即不同側面看）Ø 目標的網絡化

36、：目標層級結構Ø 目標的時間性Ø 目標的可考核性3、 目標的作用Ø 為組織管理工作指明方向Ø 激勵作用Ø 凝聚作用Ø 考核績效的標準4、 目標的種類（德魯克）Ø 市場地位Ø 創新性Ø 生產率Ø 物質資源與財務資源Ø 利潤率Ø 管理績效與發展狀況Ø 態度與工作表現Ø 社會責任二、 目標管理（Management By Objectives）：一種計劃方法1、目標管理的概念（1954年德魯克管理的實踐）是一種綜合的以工作為心和以人為中心的系統管理方式。它是指一

37、個組織中，上級管理人員同下級管理人員和員工一起共同來制定組織目標，并把其具體化展開至組織的每一個部門、每一個層次、每一個成員，與組織內每個部門、層次和成員的責任和成果相互密切聯系，明確地規定每個部門、層次和成員的職責范圍，并用這些措施來進行管理、評價和決定每個部門、層次和成員的貢獻和獎勵報酬等一整套系統化的管理方式。3、 目標管理的基本過程（1）目標的制定和展開：首先要建立一套以組織總目標為中心的一貫到底的目標體系；最高層目標的制定必須建立在對外部環境和內部條件充分分析和研究的基礎之上；目標制定過程中，上下級之間必須進行充分的溝通，反復商量、評價和修改，取得一致意見；目標展開是自上而下層層展開

38、，自下而上層層保證，上下級目標之間是一種“目的手段”的關系。（2）目標的實施強調權限下放和自我控制。加強對實施過程的檢查和控制。實行下級自查報告和上級巡視指導相結合。上級的檢查應盡量不干擾下級的自我控制。（3）目標成果評價按事先規定的期限，定期進行考核評價，以確認成果和考核業績，并與個人的利益和待遇結合起來。一般實行自我評價和上級評價相結合，共同協商確認成果。目標管理對自我評價非常重視。目標成果評價采用綜合評價法：目標達成程度評價、目標的復雜程度、完成目標的努力程度。4、 目標管理的特點Ø 是一種參與式管理Ø 強調自我管理Ø 促使權力下放Ø 注重成果第一

39、4、目標管理的優點和局限性優點：Ø 是比較科學和有效的管理方法Ø 有助于改進組織結構和職責分工Ø 啟發了自覺，進一步調動了職工的主動性、積極性，提高了士氣局限性：Ø 給予目標制定者的指導不夠Ø 偏重短期目標Ø 缺乏靈活性第四節 戰略計劃為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環境中地位的計劃。一、戰略計劃制定的過程1、 確定組織的宗旨2、 把宗旨轉化為戰略目標3、 制定實現戰略目標的戰略方案二、戰略類型1、 公司層戰略：Ø 發展戰略：集中化、一體化、多元化Ø 穩定戰略：不進行積極的擴張Ø 緊縮戰略：剝離

40、。2、 業務層戰略（競爭戰略）Ø 成本領先戰略Ø 產品差異化戰略Ø 集中戰略3、 職能戰略：每個部門為實現戰略目標而采取的行動方案。基本要求是：高效、高質、創新第五章 環境研究第一節 組織的外部環境和內部環境一、組織外部環境的主要內容一般環境：政治和法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境、自然地理環境。行業環境：五種基本競爭力量。二、組織內部環境的主要內容內部物質環境：資源和能力內部文化環境：組織文化的特點及對組織的影響三、組織外部環境的特征復雜性：構成外部環境的因素是多方面的、復雜的變動性：外部環境變化有時緩慢有時突變非歧視性：不可控性：系統相關性：外部環境

41、的各因素之間客觀上存在著相互依存、相互制約的關系四、組織外部環境與組織的關系外部環境對組織具有決定與制約作用：Ø 是全局的而不是局部的Ø 是現在和未來的而不是過去的Ø 是直接的、突然的，也可以是間接的、緩和的Ø 是有利的也可以是不利的（機會與威脅同在）Ø 是動態的第二節 組織外部環境研究一、 環境研究的內容一、 環境的基本特征：Ø 環境的不確定性程度：動態性與復雜性（鄧肯模型）Ø 組織對外部環境的依賴程度：二、 環境給組織的機會與威脅及程度：二、 環境研究的方法1、 環境調查：室內與室外調查。2、 環境預測：定性方法與定量方

42、法。3、 SWOT分析第六章 決策第一節 決策（Decision）的概念一、決策的含義組織或個人為了實現一定的目標，在認識客觀環境和自身狀況的基礎上，對未來一定時期內有關活動的方向、內容、方式等進行選擇和調整的全過程。狹義：為實現目標，從兩個或兩個以上的備選方案中選擇一個滿意方案的過程。廣義：包括方案做出選擇前的一系列準備工作，及決定后的執行與反饋過程。管理過程中決策：Ø 計劃：組織的長期目標是什么？采用什么策略能最好地實現這些目標？組織的短期目標應該是什么？應為每個人設定什么樣的目標？Ø 組織：直接向我匯報的下屬應該是多少人？組織的集中程度應多大？如何設計每個職位？何時對

43、組織結構進行變革？二、決策的特征目標性：決策必須針對明確的問題或目標可行性：所制定的備選方案必須是可行的（技術、經濟、社會）選擇性：必須具有兩個以上的備選方案滿意性：選擇方案的原則是滿意原則而不是最優原則動態性：決策必須隨內外環境的變化不斷地進行調整和優化過程性：決策是一個過程，而不是瞬間行動三、決策的類型1、 按決策的作用范圍（重要性）分：Ø 戰略決策：對有關組織全局的、長期的、關系到組織生存和發展的根本問題的決策。Ø 戰術決策：包括管理與業務決策。是關于實現戰略決策的短期而又具體的決策，具有局部性、中期性和戰術性。這類決策不直接決定組織的命運，但其質量好壞，在很大程度上

44、影響組織目標的實現和組織效率的提高。2、 按決策的重復程度分：Ø 程序化決策：是指經常重復發生的，能按原來規定的程序、方法和標準進行的決策。如定貨、工資發放、庫存管理等Ø 非程序化決策：又稱非常規決策或例外決策，指發生次數較少或僅一次，無先例可循且具有大量不確定因素的決策。程序化決策非程序化決策決策特性程序化的；可預測的；定義好的信息與決策準則全新的；非結構化的；信息不完備；未知的準則決策制定依靠規則、政策、程序依靠原則、判斷力和創新力思考題：請區分以下決策類型：辦理退貨、招聘學生會工作人員、決定加班工資、是否接受用信用卡購物、對失事飛機的救援、決定從事哪種職業、選擇哪個崗

45、位、是否變換居住地、決定新產品營銷戰略、組織變革、重大投資決策、何時更換復印機、確定申請人的資格、宴會中服務員的安排、削減500個工作崗位等。3、按決策問題的條件分：Ø 確定型決策Ø 風險型決策Ø 不確定型決策4、按決策的主體分：Ø 個體決策Ø 群體決策第二節 決策的程序、原則和影響因素一、決策的程序確定問題和目標收集信息，擬定可行方案分析、評價和選擇方案組織實施反饋（效果評價） 二、決策的原則系統原則可行原則滿意原則創新原則權變原則三、決策的影響因素環境因素：外部的制約因素。過去的決策：組織的穩定性與決策的連貫性。決策者：素質及對風險的態度時

46、間因素：有的要求速度（時間敏感型），而有的則要求質量（知識敏感型）。組織文化：通過影響人們對改變的態度而發生作用。保守的組織抵御變化，開拓的組織歡迎變化。前者不利于新決策的實施，后者則有利于新決策的實施。 第三節 決策的方法一、個人決策1、 理性決策方法：強調對問題的系統分析，遵循最優準則。理性決策的條件：Ø 決策者事先了解所有可行的行動方案及其實施后果。Ø 具備一套客觀的、完整的備選方案的評價標準。2、 有限理性決策方法：（主要用于非程序化決策）由于時間、精力、知識和能力的限制，我們不可能評價每個目標、問題和備選方案，所以進行全面系統的分析實際上并不現實。因此，我們只能選

47、擇滿意而不是最優的方案，即盡量使決策接近“合理”的標準。有限理性決策方法常與直覺決策過程相聯系。在直覺決策中，人們使用經驗與判斷而不是順序邏輯或清晰的推理。二、群體決策1、 群體決策的利與弊2、 群體思維與群體轉移群體思維：人們在群體中，對于一致性的需求超過了人們實事求是非曲直去評價各種方案的動機時所采用的思維方式。即趨向一致的需求消除了群體決策應有的包容更多不同觀點的優勢，并且幫助做出了壞的決策。三、決策方法1、定性決策頭腦風暴法德爾菲法2、定量決策確定型決策風險型決策不確定型決策第七章 組織第一節 組織的概念一、組織的含義含義1：是為了實現某一共同目標，經由分工、合作及不同層次的權力和責任

48、制度而構成的人的集合。其核心是人及其相互關系。含義2：既是一些職位和一些個人之間的關系網絡式結構，又是一種創造結構、維持結構并使結構發揮作用的過程。二、組織的功能：1、 整合資源以達成目標：創造價值2、 提高人們活動的效率：3、 滿足人們的心理需要：三、組織系統的構成：（享利·明茨伯格）1、 技術核心系統：由做基礎工作的人構成，生產產品和服務。2、 高層管理系統：提供方向、目標、戰略與政策。3、 中層管理系統：執行上層決策，協調上層管理與技術核心系統。4、 技術支持系統：由工程師與研究員組成。5、 行政支持系統：后勤服務。包括人力資源部門、組織部門等。四、組織的內部特征：規范化：描述

49、組織的行為和活動，包括工作程序、工作說明、規章和手冊等。專門化：將組織的任務分解為簡單、基本的工作。權力層級：描述誰向誰報告。集權化：組織的決策由哪一層來做出。職業化：員工的正規教育和培訓程度。人員比率：不同功能的人員的比率。第二節 組織設計一、組織設計的基本任務1、 組織結構的設計2、 組織制度的建立3、 人員的選擇和配備4、 組織的運作和變革二、組織結構1、組織縱向結構主要用來進行組織的控制，協調上下級之間的活動。（1）命令鏈：層級之間的命令與服從的關系。（2）管理層次：（3）管理幅度：某一特定的管理人員直接管轄的下屬人員的數量。Ø 管理幅度和管理層次的關系：I=N（2N-1+N

50、-1）Ø 影響管理幅度的因素：l 職務的性質l 工作能力的強弱：包括管理者和下屬的能力l 工作本身的性質：標準化程度、計劃的完善程度、問題的頻度l 工作條件和工作環境Ø 扁平式組織結構和錐形組織結構2、組織橫向結構（部門化）（1）職能部門化：一種傳統的組織形式，適用組織發展初期，品種單一、規模較小的組織。（2）產品部門化：（3）區域部門化：（4）其他標準部門化：用戶、時間、過程等部門化三、組織結構的基本形式1、直線職能制組織結構優點：Ø 集直線制和職能制的優點Ø 既能保證領導的指揮統一、又能發揮職能部門的參謀指導作用 缺點：Ø 權力集中于高層，

51、下級部門的積極性和主動性受到限制；Ø 直線部門和職能部門之間的目標不易統一；Ø 部門之間橫向協調困難；Ø 信息傳遞路線長，反饋慢，環境適應性較差適用性：Ø 簡單穩定的環境Ø 品種少，規模不大的組織2、事業部制組織結構（斯隆模型、聯邦分權結構）特點：Ø 實行“集中政策、分散管理，集中決策、分散經營”的管理原則。最高管理層只保留預算、人事和重大問題的決策等權力；Ø 每個事業部必須按照組織總的政策和要求進行自主的經營活動；Ø 每個事業部實行獨立核算，自負盈虧；Ø 事業部大多按產品或地區來劃分；優點：Ø

52、 有利于高層管理部門擺脫日常事務，集中做好組織的戰略決策和長遠規劃；Ø 有利于調動下級部門的積極性和主動性；Ø 擴大了有效控制的幅度；Ø 有利于管理人員的培養和發展；Ø 具有較強的環境適應性；缺點：Ø 內部機構重疊，管理人員較多，管理成本較高；Ø 易產生本位主義，控制和協作困難；Ø 對事業部一級的管理人員要求較高；Ø 對集權和分權比較敏感，處理不好，就會破壞整個組織的協調一致；適用性：Ø 復雜易變的環境Ø 規模大的組織附：超事業部制結構（SBU）：SBU需要全面負責產品的研發、生產、營銷等一系列

53、工作的組織、規劃和實施。 3、矩陣制組織結構特點：Ø 按職能劃分的部門和按產品（項目或服務）劃分的部門結合進來的組織結構；優點：Ø 較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變的矛盾；Ø 較好地使橫向和縱向結構聯系起來，加強了各部門之間的協作和配合；Ø 在不增加機構和人員的前提下，將不同部門的專業人員集中起來，組建方便；缺點：Ø 雙重領導；Ø 員工易產生臨時觀念；適用性：Ø 創新性任務較多，生產經營復雜多變的組織附：多維立體組織結構四、影響組織設計的主要因素對規范化、專門化、權力層級、集權化、職業化、人員比率的影響。1、 組織規

54、模：2、 組織環境主要包括：環境的穩定性與復雜性。Ø 機械式組織結構：即官僚行政組織結構，管理幅度小，管理層次多，分工精細，高度的規范化和集權化，整個組織象一架高效率的機器，人性和人的隨機判斷減少到最低限度，每個人都按規則、標準、條例、程序進行活動或操作。具有嚴格的層級關系，固定的職責，正式的溝通渠道，集權的決策等特點。Ø 有機式組織結構：低復雜化，非規范化，分權化，是一種松散的、靈活的具有高度適應性的組織結構。人員都是職業化的、經過訓練具有熟練的技巧，能隨機應變地處理各種問題。 具有縱向和橫向的合作，不斷調整的職責，低規范化，非正式的溝通渠道，分權的決策等特點。3、 組織

55、的戰略：組織結構必須服從組織所選擇的戰略的需要，必須隨戰略的變化而調整；防守型戰略（追求穩定和效益）：進攻型戰略（追求快速和靈活）：分析型戰略（追求穩定效益和靈活相結合）：適度的集權控制。4、 組織的技術：技術的常規性與復雜性：決定著組織的分工和工作的專業化程度，進而決定著部門的大小、構成、管理層次和管理幅度；附：Ø 常規型技術：如鋼鐵、汽車、石油煉制；Ø 工程型技術：如建筑、會計事務所等組織；Ø 工藝型技術：如時裝、家具行業，產品式樣多；Ø 非常規型技術：如科研、管理咨詢機構；5、 組織的發展階段：Ø 創業階段：規模小，關系簡單；Ø

56、 聚合階段：組織迅速成長，人員不斷增多。Ø 規范化階段：組織已有相當規模，并越來越規范，參謀激增，分權化管理。Ø 成熟階段：組織又采用集權式管理，將許多原屬中下層管理者的決策權重新收回上層。但不可能恢復到第二階段的狀況，需制定更多的規章制度、工作程序和規則。Ø 成熟后階段：強調培養管理者和各部門之間的合作，通過團隊合作和自我控制達到協調配合的目的。為了進一步增加組織彈性，進行機構精簡，更換高級管理人員等。6、 組織的人力資源狀況：人員的個性特征、技能與素養等。五、組織設計的原則1、 任務目標原則 2、 命令統一原則3、 有效管理幅度原則4、 責權對等原則5、 集權

57、與分權相結合的原則6、 穩定性與適應性相結合的原則7、 因事設職與因人設職相結合的原則 第三節 組織的職權體系一、職權的概念職權：是組織中某個職位所擁有的合法的權力。Ø 職權是影響他人或組織行為的能力；Ø 職權通常與個人因素無關。二、直線與參謀：職權的橫向配置1、 直線職權：一種完整的職權，是上級對下級的管理監督，并從組織的最高層一直延伸到最低層，形成一條所謂的“指揮鏈”，包括指揮權和決策權。直線關系是一種指揮和命令的關系。2、 參謀職權：是一種有限度的、不完整的職權，是一種顧問性的或服務性的職權，不包括指揮權和決策權。參謀關系則是一種服務和協助的關系。3、 職能職權：是某

58、個職位或某個部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，但授予業務或參謀部門的負責人來行使的權力。4、 職權關系的處理：Ø 正確界定三種職權的性質與范圍Ø 正確發揮參謀的作用Ø 謹慎地使用職能職權三、集權和分權：職權的縱向配置1、 集權和分權的含義：Ø 集權：指決策權在組織系統中向較高層次職位集中的狀態和過程。Ø 分權：指決策權在組織系統中向較低層次職位分散的狀態和過程。2、 影響集權和分權的因素：Ø 決策的成本：成本越大越傾向于高層；Ø 環境和戰略：Ø 組織規模：Ø 技術特點：Ø 政策一致性的要求及控制能力的大小：Ø 組織的歷史和領導者的個性3、 過分集權的弊端：Ø 降低決策的質量和速度Ø 降低組織的適應能力Ø 降低成員的工作熱情Ø 使高層管理人員忙于日常事務4、 分權的途徑：Ø 制度分權：在組織設計時考慮到組織規模和組織活動的特點，在工作分析、職務