1、義乳項目工程組織計劃手冊xx投資管理公司目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設地點5三、 建設規模5四、 項目建設進度5五、 建設投資估算5六、 項目主要技術經濟指標6第二章 項目背景分析8第三章 工程項目周期10一、 工程項目周期及階段劃分10二、 工程項目各階段主要工作內容10第四章 工程項目的管理模式14一、 工程項目業主方管理模式14第五章 組積計劃23一、 組織與組織計劃的含義23二、 制定組織計劃要注意的問題25第六章 項目管理組織結構的確定28一、 工程項目管理組織設計的依據與原則28第七章 工程項目貨物招標投標33一、 貨物招標應遵循的原則33第八章 工程項目咨詢

2、服務招標投標34一、 工程咨詢服務費用計算34二、 國內工程咨詢服務招標的特別規定40第九章 工程項貨物采購合同管理46一、 設備采購合同的主要內容46二、 貨物采購合同的履行62第十章 工程項目合同管理概述66一、 工程項目合同的特點66第十一章 工程項目工作資源估算與工作時間估算68一、 工作資源估算68二、 工作時間估算74第十二章 工程項目進度計劃制定81一、 制定進度計劃的方法81第十三章 工程項目施工階段的投資控制83一、 合同價款支付83二、 合同價款調整87第十四章 工程項目招標階段的投資控制103一、 工程量清單編制103第十五章 工程項目環境管理121一、 工程項目環境管理

3、的含義121二、 綠色施工122第十六章 職業健康安全與環境管理體系127一、 職業健康安全與環境管理體系的建立步驟127二、 職業健康安全與環境管理體系標準和理解要點130第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（以選址意見書為準），占地面積約12.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積8000.00（折合約12.00畝），預計場區規劃總建筑面積15885.07。其中：主體工程10856.94，倉儲工程2571.26，行政辦公及生活服務

4、設施1877.54，公共工程579.33。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資5902.27萬元，其中：建設投資4795.88萬元，占項目總投資的81.25%；建設期利息62.89萬元，占項目總投資的1.07%；流動資金1043.50萬元，占項目總投資的17.68%。（二）建設投資構成本期項目建設投資4795.88萬元

5、，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用4304.09萬元，工程建設其他費用375.50萬元，預備費116.29萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入12700.00萬元，綜合總成本費用10511.24萬元，納稅總額1056.98萬元，凈利潤1599.48萬元，財務內部收益率21.37%，財務凈現值2454.30萬元，全部投資回收期5.51年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積8000.00約12.00畝1.1總建筑面積15885.07容積率1.991.2基底面積4960.00建筑系數6

6、2.00%1.3投資強度萬元/畝394.452總投資萬元5902.272.1建設投資萬元4795.882.1.1工程費用萬元4304.092.1.2工程建設其他費用萬元375.502.1.3預備費萬元116.292.2建設期利息萬元62.892.3流動資金萬元1043.503資金籌措萬元5902.273.1自籌資金萬元3335.383.2銀行貸款萬元2566.894營業收入萬元12700.00正常運營年份5總成本費用萬元10511.24""6利潤總額萬元2132.64""7凈利潤萬元1599.48""8所得稅萬元533.16"

7、;"9增值稅萬元467.70""10稅金及附加萬元56.12""11納稅總額萬元1056.98""12工業增加值萬元3700.18""13盈虧平衡點萬元4871.93產值14回收期年5.51含建設期12個月15財務內部收益率21.37%所得稅后16財務凈現值萬元2454.30所得稅后第二章 項目背景分析義乳又稱人工乳房、假乳房，是一種仿制全部或部分乳房的裝置，主要面向乳腺癌患者，是乳房切除手術后的替代品（手術后康復用品），供乳腺癌患者在接受手術治療后選擇佩戴。義乳重量與對側正常乳房重量接近，能有效彌補女性

8、乳房手術后的身體缺陷，滿足失乳患者美學需求，幫助失乳患者重拾自信，更可幫助維持其身體平衡，防治術后左右乳房重量不對稱引起的斜頸、斜肩和脊柱側彎等癥狀，同時，義乳還具有一定緩沖作用，可防止外力對胸部的傷害。近年來。隨著國內乳腺癌患者數量增加、乳腺切除手術增多，乳腺癌患者對義乳的需求量逐步擴大。一方面是因為乳腺癌位列我國癌癥新發病例數第四名、癌癥死亡病例數第七名，近年我國乳腺癌發病率正快速增加，患者群體呈現城市化、年輕化趨勢，平均發病年齡低于西方國家，相對年輕的乳腺癌患者群體對義乳的潛在需求大；另一方面是由于我國有條件進行保乳手術的乳腺癌患者占比較低，75%以上的乳腺癌患者在接受治療時不同程度地切

9、除了乳房，且即便是保乳手術也會遺留明顯的乳房凹陷、畸形等問題，給患者帶來嚴重的心理負擔，并造成患者形體上的缺失，長期不加干預還會導致身體兩側不平衡、脊柱重量失衡，引發肩頸疼痛、脊柱側彎等系列后遺癥。義乳的重量和手感能夠模仿人體的真實效果，穿戴后與人體胸壁融為一體，既能幫助乳房切除術后的女性重塑曲線，還有助于保持脊柱兩側平衡，避免脊柱傾斜而造成走路不穩以及長期失衡造成背部、頸部和肩部的嚴重傾斜甚至脊柱變形，從而幫助乳房切除術后的女性減輕負性心理情緒，克服自我認知障礙，提高自我形象及自信心，改善其生活質量。因此在乳腺癌取代肺癌成為全球新發病例最多的癌種、乳腺癌死亡病例數排名前五、乳腺癌治療以改良根

10、治術為主、失乳女性對生活質量的追求高漲的背景下，進行乳腺切除手術治療的患者將逐漸增加，這將為乳腺癌術后康復用品-義乳提供廣闊的發展空間，加之以中國為代表的發展中國家乳腺癌患者在乳房切除手術后佩戴義乳的比例仍比較低，義乳在乳腺癌患者數量中的應用比例仍有很大提升空間，中國義乳行業發展前景較為廣闊。到“十三五”末，力爭實現經濟增長、發展質量效益、生態環境在省市爭先進位；地區生產總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經

11、過前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所經歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規模、復雜程度和潛在影響。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。二、 工程項目各階段主要工作內容工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階段，由于工作內容和要求不同，管理

12、工作的重點也不同。1.工程項目前期階段這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業領域的應由不同的專業咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。2工程項目準備階段該階段的主要工

13、作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰略決策的具體化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建設為結束。3.工程項目實施階段該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形態，實現投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯

14、動試車、試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經業主驗收后，工程項目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。4.工程項目投產運營階段該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業主單位自行完成或者成立專門的項目公司承擔。對于經營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經營和維護兩大任務。對于非經營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使用的要求。運營是通過開展持續的活動生產規定產品或提供服務的一種組織職能。項目是指為創造獨特的產品

15、、服務或成果而進行的臨時性工作。項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題，因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經完成的項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析，一般在項目竣工驗收后23年內進行。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的預期目標以及技術、經濟、環境、社會等相關指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓

16、，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。根據工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理

17、方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同

18、約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的

19、人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由

20、業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司

21、或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是

22、：由業主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，

23、分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型

24、CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如果低于GMP，節約的投資歸業主，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等

25、問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發2004號）指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目

26、管理方式。“代建制”除項目管理的內容外，還包括項目策劃，報批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業主”）采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公

27、益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目

28、建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和

29、要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主

30、提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第五章 組積計劃一、 組織與組織計劃的含義(一）項目組織通常認為項目管理組織具有兩個方面的含義：一是作為名詞概念的工程項目的組織結構形式，即按照一定的體制、部門設置、層次劃分及職責分工而構成的有機體；二是作為動詞概念的組織管理過程，即為達到

31、一定目標，運用組織所賦予的權力，對所需的資源進行合理配置，以有效地實現組織目標的過程。組織的關鍵不在于同一個建筑內辦公、或一套政策和程序，其核心是組織內成員之間，成員與職責、任務，成員與資源之間的關系。工程項目管理組織可以是一個公司，也可以是一個專業項目部，還可能是為完成某一項目而成立起來的項目團隊。(二）項目組織計劃項目團隊組織計劃是指為保證工程項目的良好開展，對項目團隊有關人員職位與責任的設置構架。對于大多數項目來說，項目團隊組織計劃可能很早就開始了，甚至提前與業主進行了溝通。但為保證整個項目的持續力，對項目團隊組織計劃應進行定期審查，如果開始制定的計劃不再適合項目的發展，就應及時對其進行

32、適當的修改。(三）項目組織的作用一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消，尋求個體力量匯聚和放大的效應。項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看，項目管理組織的根本作用是通過組織活動，匯聚和放大項目組織內成員的力量，保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面：合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率。管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成。合理的項目組織可以優化資源配置，避免資源浪費。良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整。科學合理的項目組織工作有利于項目內外關系的協調。(四）影響項目組織的因素對工程項目組織的影響因素包括

33、影響項目組織結構形式的形成和影響項目組織管理過程兩方面。其影響因素表現為社會因素和項目所在組織內部因素。(三)社會因素國際通行的項目管理方法與慣例。國家經濟管理環境和與項目相關的管理制度。項目規模與項目技術復雜性。項目的經濟合同關系與形式。項目管理的范圍以及項目工作的種類、規模、性質和影響力。(四)組織內部的因素上級組織的管理模式與制度。公司與項目管理目標。上級組織領導層及各部門之間的運作方式。組織領導及成員的素質。二、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工

34、與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業之間的“接口”，包括在專業交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發生在項目階段內部，也可能發生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業必須與建筑結構工程專業很好地配合，是發生在一個階段的內部；

35、而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發動機生產能力改造配套，則是發生在不同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小

36、組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組

37、織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。第六章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管

38、理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等

39、。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借

40、用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織

41、必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基

42、本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，

43、以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體

44、情況進行分析、靈活運用。第七章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質量保證原則。招標采購的貨物必須保證質量，必須符合設計文件和合同文件對貨物的技術性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調試和使用過程中，要保證人身和財產的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經濟原則。在保證貨物質量前提下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，

45、每種貨物的購置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產化原則。貨物采購要立足國內，除個別關鍵設備國內無法生產以外，凡是國內能生產的，且能保證質量的，原則上就不應再到國外采購。第八章 工程項目咨詢服務招標投標一、 工程咨詢服務費用計算不同的工程咨詢項目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計費方式。常用的咨詢服務收費方式有人月費單價法、按日計費法、成本加酬金計費法、總價法、工程造價百分比法以及顧問費法等方法。如何選用計費方式，完全取決于咨詢項目的工作內容和性質、采用的合同類型等。咨詢服務范圍非常明確，且咨詢單位可以控制費用的項目，可以采用總價法、工程造價百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而

46、咨詢服務范圍不太明確或難以準確確定范圍的項目，可以按照咨詢專家提供服務時發生的費用計費，采用人月費單價法、按日計費法及顧問費法更為適合。(一）人月費單價法人月費單價法是目前國際上廣泛采用的一種工程咨詢服務費用的估算方法，也是國際競爭性工程咨詢招標常用的費用計算方法。應用人月費單價法計算工程咨詢服務費用，由酬金、可報銷費用和不可預見費三部分組成。酬金咨詢項目的酬金部分由承擔咨詢任務全體成員酬金總和構成。每位咨詢人員的酬金數額等于他（她）的人月費率乘以其人月數。人月費率。人月費率也稱月酬金，由咨詢人員的基本工資、社會福利費、海外津貼與艱苦地區津貼，以及咨詢單位管理費和利潤組成。基本工資。咨詢單位付

47、給咨詢人員的月工資，不包括其他額外收入。社會福利費。咨詢單位為工作人員支付的社會保障費及其他福利和津貼費。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規定的休假、病假等）；各種津貼費，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎金；社會保險費；健康和醫療費；其他費用。社會福利費一般取基本工資的某個百分比計算。海外津貼與艱苦地區津貼。是咨詢單位發給在海外或在艱苦地區執行咨詢任務的工作人員的補助費，其數額根據不同的國別和地區以及生活條件的艱苦程度來確定。咨詢單位管理費。該項費用是咨詢單位用于行政管理和業務經營活動方面的費用，一般以單位的年度費用支出為依據，.可以采用基本工資的某個百分比計算。根

48、據一些國際金融組織的規定，社會福利費、咨詢單位管理費可分別按與基本工資的比例關系計算，所占比例要根據上年度（世界銀行規定為前3年）咨詢單位損益表、社會福利費明細表和管理費明細表中的實際數據確定。因此，在財務建議書中報價時，應附有經過注冊會計師事務所審計的損益表、福利明細表和管理費明細表作為證明材料。咨詢單位利潤。指稅前利潤，通常以基本工資、社會福利費和咨詢單位管理費之和的百分比來計算。以上5部分相加就得出項目咨詢人員的人月費率。在工程咨詢市場上，由于咨詢人員來自不同的國家，技術水平不同，咨詢項目的復雜程度不同，人月費率的數額彼此相差很大。來自.美國、加拿大等發達國家的咨詢專家的人月費率較高，而

49、來自印度、馬來西亞等發展中國家的咨詢專家的人月費率較低。我國咨詢專家在海外執行咨詢任務，按國際慣例計算人月費率時，必須考慮到我國基本工資包含的內容和國外不同，報價不宜過低，避免造成誤解，被國外同行和客戶認為我國咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數的計算。人月數是以月數計算的咨詢人員的工作時間。根據委托服務范圍對咨詢任務所作的說明，可確定預期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進度，編制詳細的作業計劃、專業分工與人員配備，.以及相應的進度計劃。進度計劃通常以簡單直觀的“橫道圖”表示，作為計算各位咨詢人員工作月數的依據。由此可以很容易地得到每個咨詢人員的人月數。利用已計算出的人月費率和人月數相

50、乘，可以分別計算出每個咨詢人員的酬金。項目的全部咨詢人員的酬金之和就是應支付的咨詢服務費中的酬金部分。可報銷費用可報銷費用是為執行咨詢服務任務而發生的工作費用，預算中包括：國際與國內交通旅行費；食宿費（世行、亞行規定每一類地區有對應的食宿標準）；通訊費；各種資料的編制、打印、復印、郵寄費；辦公設備、用品費；為當地提供的設施和服務所付的費用；其他工作費用。以上各項花費為可報銷費用，客戶按具體開支準予報銷。不可預見費不可預見費是指在執行咨詢任務的過程中發生在酬金和可報銷費用之外的費用。例如由于工作量額外增加而導致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動而引起的成本費用的增加等。該項費用相當于客戶的備

51、用金，通常取酬金和可報銷費用之和的5%15%。如果不發生上述情況，客戶則不支付這項費用。按以上方法估算出咨詢人員的酬金、可報銷費用和不可預見費并相加，即得出按人月費單價法計算的咨詢服務費用的數額。(二）按日計費法按日計費法是按咨詢人員的工作日數計算所需費用的計費方法，即以每日費率乘以相應的工作日數，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費、辦公費等。計算工作日時，應按每日8小時計算，并應包括咨詢人員為執行咨詢任務時所付出的全部時間，如旅途時間等。對于加班工作時間應相應地提高費率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在經雙方討論同意的估算成本的基礎上，再加一筆酬金的計費方法。酬金可以是雙方事先商定的固定

52、數目的金額或按成本的某個百分比計取，這里所說的成本包括咨詢人員的工資與各種社會福利費，辦公費、差旅費等可報銷費用，以及咨詢項目的管理費;而酬金包含咨詢單位的利潤、咨詢專家的獎金等。酬金的數額大小依據服務范圍和復雜程度確定，酬金的組成分項需要單列出來并依照日程表或根據進度目標支付。如果咨詢人員與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務，則通常增付給他們的只是成本費用，而不增加酬金或利潤。(四）總價法總價法是工程咨詢單位與客戶針對某項咨詢任務商定的以總價計算咨詢服務費用的方法。根據咨詢任務的具體情況和雙方協議，可分為固定總價和調值總價等形式。固定總價是指雙方一旦就總支付費用達成協議，支付費用

53、的總金額就被固定下來，不因實際執行的咨詢任務比預計的工作量大而增加費用。如果原計劃咨詢任務有較大變更或增加新的內容，工作量增加的部分應另外協商計算費用。調值總價常用于服務時間較長（如一年以上）的咨詢任務，在合同條款中通常雙方商定：如果在咨詢任務執行過程中出現通貨膨脹等情況，合同總價可根據合同規定的方法作適當的調整。(五）工程造價百分比法工程造價百分比法是按工程建設項目總投資（估算或概算）的某個百分比計算咨詢費用。一般情況下，工程造價低的項目取費百分比高一些，工程造價高的項目取費百分比低一些；工程難度大、技術復雜的項目取費標準高于工程難度小、技術不復雜的項目。根據咨詢服務內容的不同取費高低可以有

54、較大差異。國際金融組織，如世界銀行不主張采用工程造價百分比法計算工程咨詢費用，認為不利于降低工程成本。(六）顧問費法顧問費法是客戶在一段時間內聘用個人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務，以支付顧問費的方式計算咨詢費用。這同企業雇用顧問律師類似，適合于持續時間較長，又需要依靠咨詢專家的知識和經驗隨時提供咨詢服務的項目。顧問費的數額高低與工程咨詢服務的性質、工作內容和價值有關，也與咨詢專家的經驗、專業知識和技術水平有關。顧問費的支付方式可以按月支付，或按雙方事先商定的其他方式支付。二、 國內工程咨詢服務招標的特別規定根據招標投標法和必須招標的工程項目規定，工程勘察、設計、監理等服務的單項合同估算價在1

55、00萬元人民幣以上的，必須進行招標。據此，未達到國家規定招標規模或者不在國家規定的必須招標項目范圍內的勘察、設計和監理服務，以及其他類型的工程咨詢服務（包括規劃編制與咨詢、投資機會研究、可行性研究、評估咨詢、招標代理、工程項目管理等），并未強制規定采用招標方式進行采購，允許招標人采取項目審批部門或主管單位同意的其他較為靈活的采購方式，包括競爭性談判、直接委托等方式。如果采用招標投標方式選擇工程咨詢單位，其具體招標程序和相關要求與工程項目施工招標和貨物招標類似，下面只重點介紹其特殊規定。(一）招標條件依法必須招標的工程項目，應當具備下列條件才能進行工程咨詢服務招標：招標人已經依法成立；按照國家有

56、關規定應當履行項目審批、核準或者備案手續的，已經審批、核準或者備案；有相應資金或者資金來源已經落實；所必需的技術資料已經收集完成；法律法規規定的其他條件。(二）招標文件依法必須招標的工程勘察、設計、監理服務項目，招標人應當使用國家九部委聯合編制的中華人民共和國標準勘察招標文件（2017年版）中華人民共和國標準設計招標文件（2017年版）和中華人民共和國標準監理招標文件（2017年版）。其他類型的工程咨詢服務項目，招標文件的編制一般需滿足下列規定。主要內容工程項目咨詢服務招標文件一般包括下列內容：招標公告或者投標邀請書；投標人須知；投標文件格式；委托服務范圍；評標標準和方法；合同主要條款。標段劃

57、分招標人可以根據國家相關規定和咨詢服務項目的不同特點，在保證咨詢項目完整性、連續性的前提下，按照技術要求實行咨詢服務分段、分項招標，也可以實行若干咨詢服務階段一次性總體招標。但招標人不得將依法必須進行招標的咨詢服務項目肢解，或者以其他方式規避招標。委托服務范圍招標人編制的“委托服務范圍，也稱“任務大綱”，是其要求咨詢單位完成的咨詢任務的詳細說明文件。委托服務范圍的作用。委托服務范圍中擬定的工作范圍是投標人編制建議書的依據，是雙方合同談判的重要文件之一，經適當修改和補充構成合同文件的組成部分。委托服務范圍的內容。典型的委托服務范圍應當包括以下內容：咨詢項目背景材料；咨詢項目的工作范圍；咨詢項目目的、目標；咨詢項目所需的服務、調查及數據等；客戶和咨詢單位各自應盡的職責；對咨詢成