1、第一節 現代培訓與開發在人力資源管理中的地位 現代培訓與開發是人力資源管理中的一項重要容。從西方資本家所推行的 ? °泰勒制 ? ±經梅 奧的？。人際關系？ 土學說，直到美國麻省理工學院麥格雷戈于I960年提出的X-Y理論，人力資源管理才進入了現代的領域 ? a ? °開發? ±成為現代人力資源管理的核心容。 現代培訓與泰勒時代的 ? °培訓 ? ±的差異。1. 現代培訓更注重于激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、 新技能的極大積極性。 2. 現代培訓更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰略思考緊密 聯系在

2、一起加以統一思考。 3. 現代培訓更關注人的生理與心理特點，強調以人為本，不僅要 使培訓與開發這一需要讓學習者花費體力、腦力、時間的任務更有城下，而且要把培訓與開發 演繹成能讓學習者感到身心愉悅、喜聞樂見的一種活動，乃至一種享受，一種公司對員工貢獻 的回報與激勵措施。 4. 現代培訓已大大突破了崗位技能的圍，更注重提高人的勝任能力。（現代培訓突破了崗位技能培訓的框框，實質上開拓了創造智力資本（IC）的途徑。）第二節 現代培訓與開發對人力資源管理部門的要求 現代培訓面臨著巨大的挑戰。首先，組織部的挑戰。 企業改制，員工構成發生變化，老員工需提高素質、新干部缺乏經驗。其次，組織外部激烈競爭的市場形

3、勢。因此，現代培訓完全不是一種自上而下的 ? °行政命令 ? ±，需要人力資源管理部門通過一 系列創新的手段與方法讓員工真正學到他們希望學到的東西。這需要通過培訓人員（培訓師） 來實現，而對培訓人員則需要人力資源管理部門甄選和培訓。培訓師需要具備的關鍵性能力： 1. 講解或口頭表達能力 2. 溝通與交流能力 3. 問題的發現與解決能力 4. 創新能力 5. 計算機遇多媒體應用及信息處理能第三節 現代培訓的發展趨勢、培訓組織的多樣 1. 企業大學的進一步發展 2. 產學合作 3. 培訓功能部分外包 、從培訓到持續學習20 世紀 80 年代，企業界和管理理論界出現了推廣和研究學

4、習型組織的熱潮，組織學習 已成為組織和管理理論及實踐的中心議題，培訓將從一般意義上的員工培訓發展為整個組織層 面上的學習。知識管理的提出及許多公司設立CKO只位三、培訓手段的技術化國倡導的e-learning 、互聯網培訓四、培訓容國際化和本土化的結合五、培訓 JIT 第一節 戰略性人力資源管理回顧一、戰略性人力資源管理 “運用戰略的觀念去管理組織的人力資源。含義為人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注 重長期目標和決策制定；考慮組織部所有的員工。戰略性人力資源管理的關鍵之處在于人力資源必須和企業戰略整合在一起，通過對人員的有效管理去幫助組織達到目標，另一

5、方面又能從人力資源管理的角度出發對組織戰略進行補充。二、戰略性人力資源管理的特點1. 明確意識到外部環境的影響。2. 明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化。3.關注長期發展。4. 考慮多種可選方案。5. 和組織其他資源及部門的整合。第二節 培訓與開發的戰略性方法 一、影響培訓與開發的組織因素 （一）組織戰略（二）組織結構集權式管理的組織 培訓由公司總部統一制定和設計制定培訓目標核計分權式管理的組織 分公司和機構可以根據自己的發展需要自行 劃、培訓容和實施方式。 其他組織介于以上兩者之間（三）技術因素技術發展對組織產生了巨大沖擊，有些技術變化快的行業，難以從市場上找到合適的員工，這要求對員工

6、和管理層不斷的再培訓，保證人才供應。組織所提供的產品和服務的種類及復雜性也會影響到培訓與開發系統。四）對培訓與開發的態度組織對培訓與開發的態度，往往和組織高層的想法有關，也和公 司的文化、人員晉升方法有關。 二、培訓與開發的戰略性選擇不同組織在培訓與開發上有很大不同。 選擇什 么樣的培訓組織結 構、培訓管理形式和培訓容受組織因素的影響。三、戰略性培訓與開發的組織 戰略性培訓與開發應注意以下幾點： 1. 同組織戰略的聯結 和整合。 2. 具有前瞻性和主動性。 3. 戰略性培訓與開發是一個系統過程。 4. 整合組織中各種資源。 5. 戰略性培訓與開發是持續不斷的學習過程。第三節 戰略性培訓與開發對

7、培訓與開發部門的要求 一、培訓與開發專業人員的勝任力特征美國學者戴維 . 烏爾里克（ David Ulrich ）提出了要真正 成為企業的經營伙伴，人力資源管理部門必須扮演的四種主要角色。戴維的觀點意味著人力資源管理人員必須學習操作性和戰略性兩種職能，必須面對長期性和短 期性的選擇。二、培訓培訓者 培訓培訓者項目因組織不同而有所不同。一般，設計一個培訓培訓者項目時會考慮以下容： 1. 讓培訓與開發人員了解公司戰略、組織文化、核心價值觀，以及特定培訓項目的 培訓目標。 2. 培訓與開發人員要了解成年人學習的特點。 成年學員希望互動， 喜歡結合自己的工作實際提出挑戰性問題，希望通過培訓提高自己的工

8、作技能。另外，培訓與 開發人員要了解與掌握基本的學習原理。 3. 培訓與開發人員要學會有效的進行溝通。4. 培訓與開發人員要學會對整個培訓過程進行計劃。5. 培訓與開發人員要學習選擇有效的培訓手段。 6. 培訓與開發人員要知道對不同的學員如何有效應。第一節 學習的基本概念與理論一、學習的基本概念1. 從能力角度學習是指相對長久且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化，主要代表者：美國人力資源管理學家加格納（R.Gagne）、梅德克（K.Medker）和諾易（）等。這些能力與學習成果有關，學習成果有五類：言語信息、智力技能、運動技能、態度、 認知策略。2. 從行為角度學習是一種獲得知識的過程，得

9、到的經歷體驗導致持續的行為改變。以西方行為 主義學派為代表。上述兩種定義實質一致。 表現為人類部的學習經歷體驗，是人們已經掌握的知識，屬于言 語信息的學習成果；表現為人類外部的學習經歷體驗，包括智力技能、運動技能、態度和認知 策略，是人們對知識的獲得過程，其中智力技能和運動技能屬于技能疇。二、主要的學習理論（一）行為主義學習理論1. 美國心理學家約翰在 1913年引入? °行為主義 ? ±這一名詞， 他對省技術進行了深入研究2. 著名行為心理學家華生認為省不能提供處理人類行為及其原因結果的可觀察的科學的方法， 心理學家轉去研究刺激 ? a 反應原理。3. 哈佛大學心理學家斯

10、金納進一步發展了華生的行為主義思想，提出操作條件反射理論。斯金納認為人的行為可以分為兩類：一類是應答性行為（由已知刺激引起的反應，與生俱來）；一類是操作性行為（必須經過學習獲得，是后天行為，根據 ? °斯金納箱 ? ±經典實驗提出） 。斯金納對強化問題進行了一系列研究，并提出矯正問題的措施：正強化、負強化和懲罰。 行為主義只是對可觀察的行為進行研究，強調刺激 ? a 反應，認為學習是經歷體驗的結果。我們用過去行為結果及其知識來改變、提高和調整我們未來的行為。可見反饋的重要性。（二）認知主體學習理論認知主體學習理論認為我們所學的是思維，學習思維過程是重要的，也是經得起檢驗的，

11、而 不像行為主義認為的直接觀察和檢驗。關于學習的觀點：在研究可觀察行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定 的；我們學習認知結構及為達到目標的方式；問題的解決涉及一個人的洞察力和理解力。主要代表人物：1. 瑞士心理學家皮亞杰 ? a 最早提出認知學習理論，主要研究兒童的發展，認為兒童與環境 的相互作用有過程 ? °同化 ? ±與? °順應 ? ±。2. 科爾伯格 - 在認知結構的性質與認知結構的發展條件等方面做了進一步的研究。3. 斯滕伯格和卡茨 - 強調個體的主動性在建構認知結構過程中的關鍵作用， 并對認知過程中 如何發揮個體的主動性作了認

12、真的探索。4. 維果斯 - 創立的 ? °文化歷史發展理論 ? ±則強調了認知過程中學習者所處社會文化歷 史背景的作用，在此基礎上以他為首的維列魯派深入研究了 ? °活動 ? ±和 ? °社會交往 ? ± 在人的高級心理機能和思維發展中的重要作用（三）建構主義學習理論 1. 關于學習的含義建構主義認為知識不是通過教師講授得到， 而是學 習者在一定的情景即社會文化背景下，借助其他人的幫助，利用必要的學習資料，通過意義構 建的方式獲得。認為“情境”“伙伴”“會話”“意義構建”是學習中的四大要素。2. 關于學習方法 建構主義提倡在教師指導下

13、以學習者為中心的學習，既強調學習者的認知主 體作用，又不忽視教師的指導作用。學習者要在以下方面成為意義的主動建構者：（ 1）用探索法、發現法去構建知識的意義。（2）在建構意義過程中要求學習者主動去收集并分析有關的信息和資料，對所學習的問題要提出各種假設并努力加以驗證。（ 3）要把當前學習容所反映的事物盡量和自己已經知道的事物相聯系，并對這種聯系加以認真的思考。教師要成為學習者建構意義的幫助，要在以下幾個方面發揮指導作用：（ 1）激發學習這的學習興趣，幫助學習者形成學習動機。（ 2）通過創設符合教學容要求的情境和提示新舊知識之間聯系的線索，幫助學習者構建當前所學知識的意義。（ 3）為了使意義構建

14、更有效，教師應在可能的條件下組織協作學習，并對協作學習過程進行引導，使之朝有利于意義構建的方向發展。第二節 培訓實施中的成人學習原理一、戈特的 16 條成人學習原理二、企業培訓中常用的教育學習原理 1. 激發學習興趣和動機，發動學員參與 2. 注 意個體差異，因材施教 3. 強化原則運用正強化，保持好的行為，并給予學習效果的反饋4. 實踐原則 理論與實踐相結合能使學員對理論有更好的理解與把握第三節 培訓中學習效果的提高與遷移一、克服學習高原現象，提高學習效果 學會如何學習的人的兩個特點 （一）學習的自我控制 （二）關鍵性的學習能力（ 1）渴望學習的習慣（ 2）自我激勵（ 3）實用信息資源的能力

15、（ 4）很強的交流溝通能力（5）解決問題的能力（ 6）抽象思維的能力（7）為學習作出計劃、制定目標的能力（8）知道自己如何學得最好的能力二、學習效果的遷移 在學員積極參與、互動式的學習模式中，學員通常要經歷接觸期、反應期、交戰期、歸納期和 行動期五個階段。第一節 培訓需求分析系統 培訓需求分析系統是一個復雜 的系統，涉及人員、工作、組織及其組織所處的環境。 一、組織層面的培訓需求分析培訓需求的組織分析依據組織目標、結構、部文化、政策、績效 即未來發展等因素，分析和找出組織中存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是不是解決 這類問題的最好辦法，確定在哪個部門、哪些業務、哪些人員需要培訓。培訓需求

16、的組織分析 涉及到對組織目標的檢驗、組織資源的評估、組織特征的分析以及環境影響作用的分析。（一）組織目標 組織目標分析主要圍繞組織目標的達成、政策的貫徹是否需要培訓或者組 織目標的未達成、政策未得到貫徹是否與沒有培訓有關等展開。（二）組織資源 組織資源分析包括對組織的資金、時間、人力等資源的分析。資金影響培訓 的寬度和深度，培訓需要時間保證，人力則決定了培訓是否可行和有效。（三）組織特征 組織特征分析主要是對組織的系統結構、文化、信息傳播情況的了解。 系 統結構特征是指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特征。系統 結構特征分析即通過審視組織運行系統能否產生預期效果、組織

17、結構是否需要改變以及有否相 應的培訓需求等。文化特征是指組織的軟硬件設施、規章制度、組織經營運作的方式、組織成員行為和價值觀 等。文化特征分析能使培訓組織者深入了解組織，而非僅僅停留在表面。信息傳播特征是指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作形式或方式。（四）組織所處的環境 當組織進入新的市場、 從事新的業務時需要培訓。 當國家政府 頒布新的法律時，進行相應培訓也是必不可少的。二、工作層面的培訓需求分析 培訓需求的工作分析是通過查閱工作說明書或具體分析完 成某以工 作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培 訓需求彌補不足。培訓需求的工作分析主要從以下幾

18、個方面展開： （一）工作的復雜程度 主要是工作對思維的要 求，是抽象還是形象還是兼而有之；是需要 創造性思維還是按標準執行。（二） 工作的飽和程度主要是工作量的大小和工作的難易程度，以及工作所消耗的時間長短等。（三）工作容和形式的變化 隨公司經營戰略和業務的不斷發展，各部門工作容和形式是變化 的，需要從發展的角度分析工作層面的培訓需求。第二節 培訓需求分析方法 分析需求包括兩個方面：一是收集培訓需求信息，而是整理和分析這些信息，以確定培訓需求 的目標。下表 4-1 列出了來自人員、工作和組織三個層次的主要培訓需求信息源。結合培訓需求信息 源，培訓需求分析方法可分為傳統的和新興的兩大類。表 4-

19、1 主要的培訓需求信息來源一、傳統的培訓需求方法（一）訪談法 訪談法是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。可以與企 業管理層面談，了解組織對人員的期望，也可以與有關工作負責人面談，從工作角度了解培訓 需求。訪談提出的問題可以是開放性的，也可以是封閉性的。封閉式的訪談結果比較容易分析， 開放式的訪談常常能發現意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結構式的也可以使非結構式 的。一般情況下兩種方式結合，以結構式為主，非結構式為輔。訪談時應注意以下幾點：（ 1）確定訪談的目標，也就是明確 ? °什么信息是最有價值的、必須得到的 ? ±。 （ 2）準備完備的訪談提綱，這對

20、于啟發、引導被訪談人討論關鍵的信息、 防止訪談中心轉移是非常關鍵的。（ 3）建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。（二）問卷調查法問卷調查法是以標準化的問卷形式列出一組問題，要求調查對象就問題進行打分或是非選 擇。當需要培訓需求分析的人員較多，并且時間較為緊迫時，就可以精心準備一份問卷，以信 函、傳真或直接發放的方式讓對方填寫，也可以進行面談和訪談時由自己填寫。編寫問卷的步驟： （ 1）列出希望了解事項的清單。（2）一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成， 兩者應視情況各占一定的比例。（ 3）對問卷進行編輯， 并最終成文。 （4）請他人檢查問卷， 并加以評價。 （ 5）在小圍對問卷進行模擬測試，

21、并對結果進行評估。 （ 6） 對問卷進行必要的修改。（ 7）實施調查問卷調查法的優點： （ 1）靈活的形式和廣泛的應用面。可以普查或投票的形式面向不同層次的 對象征求意見。（ 2）多樣的提問方式。 如多項選擇、 填寫、 簡短問答、 優先排序等樣式。（3）自主性。 填寫者可以隨時隨地有時間的情況下完成。（ 4）成本較低。（ 5）便于總結和報告。問卷調查法的不足： （ 1）缺少個性發揮的空間。 （2）要求科學的問卷容設計和明確的說明。 （3） 深度不夠。（ 4）返回率可能較低。（三）觀察法 觀察法是通過到工作現場，觀察員工工作表現，發現問題，獲取信息數據。 運用觀察法的第一步是明確所需信息，然后確

22、定觀察對象。觀察法的一個最大缺陷是當被觀 察者意識到自己正在被觀察時，他們的一舉一動可能會與平時不同，這會使觀察結果產生很大的偏差。因此觀察時應該盡量隱蔽并進行多次觀察，當然這需要很多時間。 運用觀察法應該注意以下幾點：（ 1）觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確 其行為標準。 （2）進行現場觀察不能干擾工作者的正常工作，應注意隱蔽。（ 3）觀察法的適用圍有限，一般適用于較易被直接觀察的工作，不適合技術要求較高的復雜性工作。（四）關鍵事件法 關鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似， 用以考察生產過程和企業活動情況以發 現潛在的培訓需求。關鍵事件是指那些對組織目標起關鍵性

23、積極或消極作用的事件。確定關鍵事件的原則 是：工作過程中發生的對企業績效有重大影響的特定事件，如系統故障、獲取重大客戶、重大 客戶、重要大客戶流失、產品交貨期延遲或事故數量過高等。關鍵事件法要求管理人員記錄員 工工作行為中的關鍵事件，包括導致事件發生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關 鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。進行關鍵事件分析時應注意以下兩方面：（1）制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志、主管筆記等）（2）對記錄進行定期的分析，明確員工在能力知識方面的缺陷，以確定培訓需求。（五）績效分析法培訓的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期

24、望績效之間的差距，因此，對 個人或集體的績效進行考核可以作為分析潛在需求的一種方法。運用績效分析法需要集中把握以下四個方面：（ 1）將明確規定并得到一致同意的標準作為考核的基線。（ 2）集中注意希望達到的業績。（3）確定未達到理想業績水平的原因。（ 4）確定通過培訓能否達到理想的業績水平。下圖 4-4 顯示了績效分析的一般流程（六）經驗預計法有些培訓需求具有一定的通用性或規律性，可以憑借豐富的管理經驗進行預計。對于預計 到的培訓需求，可在培訓需求發生之前采取對策，這樣既避免了當需求臨時出現時給培訓工作 帶來的措手不及的壓力，又防止了可能發生的某些由于缺乏培訓帶來的損失。預計培訓需求有以下途徑：

25、（1）把同行業或相似企業中已出現的安全問題或其他問題作為本企業培訓需求分析的參考對象，防患于未然，為防止同類問題的發生，可據此確定本企 業的培訓目標。（ 2）每次招收新員工，都要進行上崗導向培訓。它意味著讓新員工熟悉企業環境，包括企業的使命、文化和目標、發展過程以及對員工的工作要求與期望等。因此。可 安排一個常設的培訓教程來為新員工提供上崗導向培訓。（ 3）新設備或新程序的引進。讓培訓成為所有新技術、新工藝的一部分，以使員工能夠有效地使用新技術、新工藝。（ 4）提升和晉級。 對已被確定要提升和晉級的員工， 根據新崗位和新工作的要求進行培訓。（5）組織重組和變革。（七）頭腦風暴法 頭腦風暴法的步

26、驟： （ 1）將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數不宜過多（一般 十幾人為宜） 。 （2）讓這些人就某一主題盡快想出盡可能多的培訓需求，在一定時間進行無 拘無束的討論。 （ 3）只許討論， 不許進行批評或反駁。 觀點越多思路越廣， 越受歡迎。 （ 4） 所有提出的方案都當場記錄下來，不作結論，只注重產生方案或意見的過程。事后，對每條需求信息的迫切程度與可培訓程度提出看法， 以確定當前最迫切的培訓需求信息。（八）專項測評法專項測評法是一種高度專門化的問卷調查方法，選擇合適的專項測評表進行 有效的測評需要大量的專業知識。用于培訓需求分析的專項測評表，可確定員工對計劃中的公 司變化的心理反應以

27、及對接收培訓的應對準備等。使用專業公司提供的專項測評一定程度上受 時間和經費的限制。表 4-2 部分外資企業培訓需求分析方法應用情況 二、新興的培訓需求分析方法（一）基于勝任力的培訓需求分析法 勝任力是指員工勝任某一項工作或任務所需要的個體 特征，包括個人知識、技能、態度和價值觀等。基于勝任力的培訓需求分析的步驟：（ 1）職位概描將所需要的績效水平的勝任力分配到職位中，這是履行一個具體工作職責所要求的專業能力，通過職位要求的績效水 平，確定所需的相關勝任能力。職位概描為勝任力識別和分配提供了基礎。（ 2）個人概描依據職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平。結合有關數據資料，依據個

28、 體績效現狀及重要性排序確定培訓需求。個人概描提供了員工勝任力的記錄。職位和個人勝任力得到界定后，確定培訓需求就變的容易了。同樣，組織層面的新的勝任 力需要與已知的勝任力結構相呼應，并由此可以有效的預測組織圍的未來培訓需求。基于能力的培訓需求分析優點：（ 1）培訓需求分析更精確。對職位和個人勝任力進行規評價，為 培訓需求分析和預測提供可行而有效的依據或標桿，最大限度地減少 無謂的培訓。 （ 2）有助于培訓有效性的評估。 勝任力的分析和評價為測評培訓 的學習效果提供了標準，同時，工作職位的勝任力評價也為因培訓而產生的 ? °行為變化 ? ± 提供了標準。（3）可使擁有能力的人

29、得到正式認可。（二）任務和技能分析這是對培訓需求經驗預計法的進一步發展。 這種方法對引進新技術、 安裝新系統、 增設 新職位的培訓需求非常適合。任務和技能分析的步驟：（ 1）確認一項職務或工藝。（2）把職務（或工藝）分解成若干項主要任務。（ 3）把每個任務分解成若干項子任務。（4）確定所有的任務和子任務，在工作表格上用正確的術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任 務。（ 5）確定完成每項任務和子任務所需的技能。（ 6）確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓。表 4-3 任務和技能分析工作樣例分析員 _ 日期即缺口分析。缺口可能顯而易或者培訓是否可以彌補缺口）2）人際關系技能（ 3）（三）

30、缺口分析 培訓是用來彌補缺口的，可以通過發現缺口來確定培訓需求， 見，也可能很大，通過缺口分析我們可以知道需要進行多少培訓 缺口分析的過程：第三節 培訓需求分析的成果：培訓計劃一、培訓目標的類別1. 提高員工在企業中的角色意識2. 獲得知識，提高技能（ 1）基本知識，如語言、數學等專項知識和技能 （ 4）高層次整合的技能3. 態度動機的轉變、培訓計劃的類別（ 1）長期培訓計劃是從企業長期戰略出發制定的相應的長遠培訓計劃。長培訓計劃的設計基于掌握企業組織架構、功能與人員狀況，了解企業未來幾年的發展方向與趨勢，了解企業發展過程中員工 的需求，結合企業現階段工作重點需求，同時明確有哪些資源可供利用。

31、（ 2）年度培訓計劃年度培訓計劃概要地表現了企業本年度的培訓主題，包括培訓對象、培訓容、 培訓方 法和方式，以及培訓費用的預算，但不涉及單一課程的具體細節。年度培訓計劃的總體目標與 企業長期培訓計劃保持一致，同時作為企業全年業務運營計劃中人力資源計劃的重要部分，應 服務于企業的經營目標。（3）課程計劃是在年度培訓計劃的基礎上，就某一培訓課程進行的目標、容、組織形式、培訓方式、 考核方式、培訓時限、受訓對象、講師等細節的規劃。課程目標應明確完成培訓后培訓對象所 應達到的知識、技能水平。三、培訓活動計劃過程中的注意事項培訓的成功依賴于以下因素： 1. 注意投入與效益產出的分析 2. 尋求獲得高級管

32、理 層對培訓的支持 3. 直線管理層對培訓計劃制定的參與除此之外，建立培訓部門在組織中的地位與信用度，對于培訓活動被認同也具有一定意義。 第一節 新員工導向培訓的概念與重要性一、新員工導向培訓的概念新員工導向培訓（ employee orientation ）亦稱崗前培訓、職前培訓、入司教育等，指 為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動。這種背景信息對員工適應新環境、做好 本職工作起著導向性的作用。因此，導向培訓是企業通過預先規劃的各種活動，將新員工介紹 并融入企業組織中，使新員工快速適應企業環境并成為企業合格一員的培訓。據美國一家咨詢公司對全美 12種行業的 991 家公司培訓所作的

33、調查， 企業培訓的容 及比例如下表所示：表 5-1 美國公司培訓容及比例二、新員工導向培訓的必要性 新員工進入一個組織，必須經歷組織社會化的階段。 組織 社會化是指新員工轉變為合格組織成員的過程。有效 地社會化包括員工為勝任本職工作做準 備，對組織有充分的了解以及建立良好的工作關系。新員工導向培訓是員工實現組織社會化的 重要途徑和方法。新員工進入企業往往面臨著三個問題：（ 1）進入群體的問題。是否為群體接受？是否安全可靠？（ 2）現實與期望的矛盾。（3）第一工作環境的問題。同事是否主動與新員工交往并指導其如何達到工作標準？第一項工作是如何分派的？ 為了解決上面三個問題新員工必須了解三個領域的信

34、息： 首先，企業的要求、期望、規、 傳統和政策； 其次，工作交往和溝通方面的行為，如允許的交往、工作氣氛、與同事及上 級的交往途徑； 最后，工作的技術或技能方面的要求。新員工導向培訓的作用主要有：（ 1）幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境。 （ 2）塑造良好的企業形象，為新員工灌輸一個全新的企業文化，使新員工較快地融 入企業文化之中。（3）加強員工對企業的認同感，提高員工的保留率。（ 4）為人員配置和職業發展提供信息反饋。第二節 新員工導向培訓的主要容一、公司基本情況及相關制度和政策（一）公司基本情況 1. 公司的創業、成長、發展過程，公司經營戰略和目標、經營圍，公 司的性

35、質，公司的優勢和面臨的挑戰。 2. 公司的組織結構與部門職責。 3. 公司的產品 及市場。 4. 公司的經營理念、企業文化和價值觀、行為規和標準，也包括公司的優秀傳統、 創始人的故事、公司標識的意義等。 5. 公司的主要設施。（二）公司相關制度和政策 主要指公司人事制度與政策。 主要有： 工資構成與計算方法、獎金與津貼、福利、績效 考核辦法與系統、晉升制度、員工培訓和職業發展的政策，也包括更詳細的勞動紀律、上下班 時間、請假規定、報銷制度、安全制度、制度等。二、基本禮儀與工作基礎知識這部分容對企業特有氛圍的養成與維護有著特別的意義。 新員工了解并運用以后， 也能夠較 快的融入企業的氛圍之中。主

36、要包括： 1. 問候與措辭。 2. 著裝與化妝。 3. 禮儀。 4.指示、命令的接受方式。5. 報告、 聯絡與協商。 6. 與上級或同事的交往方式。7.個人與企業的關系。讓員工認識到，企業的成長與個人的成長是聯系在一起的，每個人要在不 斷提升個人素質的同時為企業創造利益。三、部門職能與崗位職責及知識技能1. 部門職能 主要包括部門目標及最新優先事項或項目、 與其他職能部門的關系、 部門結構及 部門各項工作之間的關系等。 2. 崗位職責及知識技能主要包括工作職責說明書、 工作績效考核的具體標準和方法， 常見問題及解決辦法、工作時 間和合作伙伴或服務對象、請求援助的條件和方法、加班要求、規定的記錄

37、和報告、設備的領 取與維護等。具體包括： 1. 新員工的崗位在整個企業及部門中的位置，工作崗位的職責和權利。 2. 崗位基本工作的工作流程。 3. 崗位日常工作需要聯絡的部門，聯絡的途徑、工具及形式等。4. 機器設備、 工具的使用方法與保養辦法及相關制度。 5. 與崗位、工藝相關的指標及控制方法。 除以上三個方面的容， 還要注意 1. 要讓新員工了解企業正在開展的活動， 并讓其融入其中。 2. 在新員工導向培訓中，通過各種活動讓員工真正感受到企業文化，理解、融合、支持并創造企 業文化，因為只有企業文化才能維持員工持久的熱情和積極性。第三節 新員工導向培訓的過程與計劃一、導向培訓的一般過程1.

38、導向培訓的計劃階段制定培訓計劃時需要考慮以下幾個問題：（ 1）導向培訓活動的目的； （ 2）導向培訓容與形式需要考慮的問題及圍；（ 3）導向培訓的時間跨度及科目安排的具體時間；（4）公司導向培訓的主題、部門與工作的目標；（ 5）人力資源管理部門和用人主管部門在導向培訓中的分工與合作； （ 6）有關公司勝任力特征或模型的資料（如果有的話），或者公司對員工的基本要求； （7）人力資源管理部門跟蹤工作所用的審查清單；（ 8）員工手冊的容制作與更新，新員工文件袋的制作與設計。2. 導向培訓的組織實施階段3. 導向培訓的跟蹤評估階段二、導向培訓活動的具體計劃美國科寧公司的導向培訓計劃 1. 導向培訓的目

39、的 （ 1）在公司員工的三年主動離職率降低17 個百分點。 （2）把新員工學習掌握自己工作的時間減少17%。 （ 3）在員工中培養出一種對于公司的目標、原則、戰略和對職工的期望高度統一的認識。（ 4）建立起一種對公司及其外圍團體親善、合作的態度。2. 導向培訓的準備 （1）材料分發：錄用之后盡早下發培訓材料。主管領取主管人指南，新員工領取培訓計劃。（ 2）報到前：主管與新員工接觸，并準備好辦公設備。3. 導向培訓的實施第 1 天：新員工與主管共進早餐，辦理人事手續，參加 ? °科寧公司與你 ? ±的早餐討論會， 閱讀工作手冊 ，參觀公司并被引見給同事。第 1 周：新員工主要

40、與主管一對一面談，學習在 工作中做什么、怎么做及為什么做，回答員工手冊中的問題，參與主管幫助制定的目標計 劃。第 2 周：新員工開始承擔正式任務。第 3 至第 4 周：新員工參加一個社團的討論會和關于 新員工福利的討論會。第 2 至 5 個月：主管對新員工進行工作檢查，新員工要回答工作手冊 中和討論會上的問題。第 6 個月：新員工與主管一起檢查目標管理清單，參與工作績效檢查。 獲得第一階段職前教育證書。第 7至第 15 個月：第二階段職前教育，進行專業培訓、目標管理 檢查、工作績效檢查和工資檢查。4. 導向培訓的成本收益估計科寧公司實施導向培訓后， 經統計，新員工主動辭職率降低了 69%，由此

41、產生的收益達 8.52 億美元； 學習掌握專業知識、 技能的時間由 6 個月縮短為 3 個月，由此產生的收益達 4.89 億美 元。兩者合計收益為 13.41 億美元。科寧公司實施導向培訓的成本僅為培訓、教學人員和組織者的工資及材料消耗共 1.71 億美 元。可得成本收益率為 8： 1.5. 導向培訓的成功經驗 從科寧公司導向培訓的成功可概括出以下幾條經驗：（1）新員工最初工作的 6090 天的印象會保持下去。（2）第一天最關鍵。 （ 3）新員工對組織整體有濃厚興趣。 （4）讓新員工對導向培訓負主要責任，通過指導的方式學習。（ 5）直接上級對職前教育的最終成敗負責。（6）充分的導向培訓是提高生

42、產率的重要手段。第四節 新員工導向培訓的新發展一、職業發展計劃的制定 職業發展計劃作為新員工導向培訓中的新容，其實施形式可根據公司招聘的知識型員工人 數而定。若在 5 人之下，可由新員工所在部門經理和主管和公司高層管理者與新員工個人分別面談交 流，共同制定其職業發展計劃。若在 5 人以上，可采用工作室的形式，與員工共同制定職業發展計劃。二、員工導向培訓方式的多樣化 若企業聘用的是較長時間的知識型合同工，應該在保持傳統導向培訓的同時，注重對其職業發 展計劃的導向培訓，并在新員工輪崗培訓、導師制和教練制等具體培訓辦法中貫徹執行。 若是短期用工的高等學校的實習生，仍需要對其進行導向培訓。這種培訓不同

43、于固定合同工或 知識型員工的導向培訓，它具有短、平、快的特點。短期用工的高等學校的實習生舉例 波特曼酒店對實習生的培訓 波特曼酒店會對實習生 進行為期一天的培訓， 培訓容主要有兩個方面：一是麗茨 - 卡爾集團的歷史和理念。是實習工作將怎樣完成，主要包括工作的目標和要求、工作的職責、工作原則與行為等。第一節 常用的在職培訓方法一、師帶徒 形式主要是由一名經驗豐富的員工為師傅， 帶一到幾名新員工。 通常在需要手工藝的領域中 使用這種培訓，如管道工、理發師、木匠、機械師和印刷工等。師帶徒的主要程序：師帶徒優點 :1. 當師傅因退休、 辭職、 調動和提升等原因而離開工作崗位時， 企業能有訓練有素 的員

44、工頂上，從而不影響工作效果或效率。 2. 師帶徒培訓通常能在培訓者與培訓對象之間形成 良好的關系，有助于工作的開展。缺點： 1. 該培訓僅對培訓對象進行某一特定技能的培訓，隨著新技術和新管理方法在企業中的 應用，不少員工可能會失去原有的工作，其他企業則可能認為員工技能太單一而不愿意聘用他 們。2. 師帶徒是師傅與徒弟兩個人之間的關系，“帶會徒弟餓死師傅”這種消極觀念會在一些 培訓者的頭腦中作祟，在一定程度上影響技能的傳授。Diagram 導師制的優點 為員工 ： 提高知識技能以及職業晉升和流動的潛力 更好的理解自己在組織中的角色 培養對企業文化以及組織的不成文規定的洞察力 提高他們對職業的信心

45、、滿意度及認可程度為組織 ： 培養出符合自身發展要求的人才，最大限度地發揮人才的潛能，使員工對自己的發展前途和空 間充滿信心，有效地防止人才的無序流動，也有利于降低人才招募和甄選的成本 促使組織知識和技能得到擴大和傳播促進不同專業領域人員的溝通和交流，完善企業學習型組 織的建設，發揮團隊競爭優勢 提升組織發展所需的人才保障，解決引進人才的“水土不服”問題，縮短引進人才的“同化 期”，在增強企業部凝聚力的同時，可滿足公司后續發展的人力資源需求。為導師 提供一個檢驗新想法的機會 提升其他領域的知識水平 重新激發對自己崗位的工作熱情 對學員的教導所取得的成就能為他們帶來更多的滿足感 增強與他人分享知

46、識和經驗的能力 在企業中實行的導師制主要分為新員工導師制和骨干員工導師制兩種新員工導師制幫助新員工盡快提高業務技能，適應工作崗位要求。 骨干員工導師制幫助骨干員工成長，挖掘他們的潛力三、工作輪換 工作輪換亦稱輪崗， 指根據工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間， 通常為一到兩年，以豐富新員工的工作經驗。工作輪換的優點： 1. 工作輪換能豐富培訓對象 的工作經歷，培訓對象能在短時間從事不同的工作。 2. 工作輪換能識別培訓對象的長處和短 處，通過工作輪換，企業能了解培訓對象在不同工作中的表現、專長及興趣愛好，從而更好的 開發員工的所長。 3. 工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解

47、， 改進各部門之間的合 作。工作輪換的不足： 1. 員工在每一工作崗位上停留時間太短、所學不精，以至2. 于他們覺得自己更像參觀者而不是該部門的一員。由于其工作水平不高，可能會影響整個工作小組的效率 由于他們的工作都是臨時性的，可能會在工作上敷衍了事 在輪換過程中，其他員工可能會對其產生不滿，而將來該人可能會成為他們的老板，可能影 響將來的工作關系。提高工作輪換有效性，應該注意以下幾點： 首先，在為新員工安排工作輪換時，應考慮培訓 對象的個人能力及其需要、興趣、態度和職業偏好，從而選擇他適合的工作。 其次，工作輪 換的時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果， 而不是機械地規定某一時間。 最

48、后，工 作輪換涉及的部門經理應受過專門的有關培訓，具有較強的溝通、指導和督促能力。四、教練 教練方法是一種由管理人員與專業顧問進行的一對一的培訓方式。 企業教練著重于“激發人的潛能”， 注重一種態度訓練。 企業教練不是解決問題的人， 而是 為培訓對象提供一面鏡子，使培訓對象洞悉自己。教練需要做到： 一是指導培訓對象作出計劃、策略，以及引導培訓對象思考為什么要做，如何做，做的后果 如何；二是指出培訓對象所不能或沒有設想到得狀況等； 三是持續的引導與客觀意見的反饋。教練必須具備的技能： 1. 聆聽的能力 2. 發問的能力 3. 區分的能力 4. 回應的能力 企業中適合采用教練培訓的人員有： 1.

49、希望提高工作績效，使工作更有效率，向往成功 的人 2. 希望生活改變， 但尚沒有方向、 目標和手段的人 3. 長期在工作壓力下生活的人五、行動學習由于團隊或工作群體會在實際工作中面臨問題，在職學習就更有條件讓他們合作，商討 解決方案并制定行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃并進行培訓，這就是最實際的行動學 習。在職培訓可以讓同部門的、跨部門的員工參加，甚至還可以讓客戶和分銷商參加而不需 要他們支付任何培訓費用。第二節 常用的脫產培訓方法一、演講法 演講法指培訓師用語言將他想要傳授給培訓對象的容表達出來的一種培訓方式。缺點：演講法中培訓對象是信息被動接受者，培訓者與被培訓者之間是單向溝通。 優點

50、：成本較低、有較強的針對性，同時時間安排緊湊，能集中較新的研究成果，師培訓對象 在較短的時間接受大量的有用信息。演講法的典型形式是講課。 演講法的培訓目標是教授基礎知識及工作經驗； 培訓對象是企業部任何一位員工， 甚至董事長、 總經理；培訓容是與培訓目標相關的具體容； 培訓時間依據培訓目的、容、對象而定，一般不宜太長；培訓地點多為寬敞、安靜，不易受外界干擾的地方。 演講法需要注意以下兩個方面1. 準備環節 （1）選擇和確定培訓師。這是該方法的關鍵，培訓師是演講法的靈魂人物，培訓 質量全由他把握。 （ 2）授課準備。了解培訓對象的基本情況，選擇合適的教室、準備講課容 資料等。2. 實施環節主要包

51、括演講容和演講技巧。演講容實施時，應遵循授課的階段性：（ 1）開始階段 ? a 闡明培訓的大致容和重點。（ 2）重點階段 ? a 強調課程的主旨和要點。（ 3）闡述階段 ? a 舉例印證主旨。 （4）重復階段?a 歸納或總結講課容。演講技巧： （1）培訓師的第一印象， 包括儀表、 著裝及音調等 （2）引出主題的方式。 （3） 演講中保持講述的條理性，授課容提綱挈領。（ 4）聽覺與視覺結合（5）身體語言的重要性。二、案例研究法 案例研究法指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析 和評價案例，提出解決問題的建議和方案的一種培訓手法。案例研究法特點： （ 1）小組是依據

52、案例的不同而隨機組成的。 （2）每個小組培訓項目的人數為 48 人，每個參加者要自始至終，不得中途退出。 （ 3）每個參加者最好有不同的性格、不同的 經歷、不同的知識和技能。 （4）小組培訓要集中解決某一個問題。三、情景模擬法情景模擬法指通過把培訓對象置于模擬的現實工作環境中， 讓他們依據模擬現實中的情景作 出即時的反應，分析實際工作中可能出現的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基 礎的一種培訓方法。常見的情景模擬方法有：（一）管理游戲法管理游戲法是仿照商業競爭的規則， 采用游戲方式開發學員管理技能的一種培訓方法。 商業游 戲有市場競爭模擬、經營決策模擬及對抗賽等。商業游戲的優點：情況

53、逼真而富有競爭性，且成本低廉。每個人均需積極參與活動，并通過團 隊合作、檢討所擬策略與辦法的得失來相互學習。應用這種方法，培訓對象可以增進對制定決 策的認識，開發領導能力、決策能力、合作及團隊精神。缺點： 游戲和實施的費用比較高；在游戲中，決策者往往是在有限制的條件下制定決策，這在 一定程度上影響了決策者創新或革新能力的充分發揮。（二）角色扮演法 角色扮演法指在一個模擬的工作環境中， 讓受訓人員扮演其中人物、 承擔其中角色的工 作職責的一種培訓方法。通過這種方法，受訓者能較快熟悉新的工作環境，了解新的工作業務，掌握必需的工作 技能，盡快適應實際工作的要求。 角色扮演法的關鍵問題是排除參加者的心

54、理障礙， 讓參加者 意識到角色扮演的重要意義，減輕其心理壓力。（三）一攬子公文處理法 一攬子公文處理法指將培訓對象在規定的時間， 對給定的各類公文材料進行處理， 形成 處理報告的一種培訓方法。公文處理培訓主要側重于培訓學院的計劃、組織、分析、判斷、決策、書面溝通等能力， 因此一般用于中高層管理人員的培訓，并與其他方法結合應用。四、行為示法 行為示法指讓培訓對象觀摩行為標準樣例或錄像和幻燈片等，并進行實際操練的一種培訓 方法。行為示培訓由四個流程組成：注意、回應、機械重復與激勵。7-12zhang第一節 應用新技術進行培訓的概念、特點與類型 一、應用新技術的培訓的基本概念和特點不同學者對于應用新

55、興技術的培訓提出了不同的概念， 主要有媒體輔助遠程培訓、 技術輔 助遠程培訓、計算機輔助培訓、利用電信技術的培訓、多媒體遠程培訓及網絡培訓等。應用新興技術培訓有以下特點1. 以技術為支持基礎 2. 跨邊界 3. 學習更以學員為中心二、應用新興技術的培訓的類型（一）計算機輔助培 這類培訓是隨著個人電腦的興起而發展起來的。 它主要通過設計一些課程 程序和軟件幫助學員進行自主學習。（二）e-learninge-learning 是一種新的企業人力資源開發方式，其主要方式是在網上開設課 程主頁，將與課程有關的容放置到網上，經局域網（LAN）、廣域網（WA）個人電腦、調制解調器等通信技術設備和方式使學員

56、可以在世界圍瀏覽某個課程，并進行課程的學習。從開設的主體來說， e-learning 主要有兩類： 一類是公司部開設的培訓課程，主要針對公司 部與員工，一般員工有密碼，通過部網絡或局域網可以得到網上的課程資料。另一類是專業培 訓公司提供的，通常是需要購買 -learning 的特點： 1. 靈活選擇學習進度 2. 靈活選擇學習時 間和地點 3. 靈活選擇學習容 4. 學習效果顯著 5. 大大提升組織整體培訓效能（三、多媒體遠程培訓 多媒體遠程培訓是指結合采用了多種媒體手段， 利用現代化的技術將聲音、 圖像傳遞到各個 教學地點，學員一般會在各地專門的教師中接受遠在外地的教師的培訓。多媒體遠程培訓

57、的特點： 1. 跨地域性 2.溝通的多向性 幾個培訓地點的人可以把各自的觀念、 問題與大家分享 3. 及時同步性 4. 便捷性三、應用新興技術的培訓與傳統培訓的區別 第二節 應用新興技術的培訓的理論基礎一、應用新興技術進行的培訓的建構主義理論基礎建構主義理論的基本觀點認為，知識不是通 過教師傳授得到的，而是學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人的幫助，利用必 要的學習資料，通過建構意義的方式獲得的。而應用新技術的培訓符合建構主義的學習特點：1. 積極的學習 6.基于案例的學習 2.建構性的學習 7. 探究定向的學習 3. 累積性的學習 8.社會 性學習 4. 目標指引的學習 9. 在驅

58、動學習 5. 問題定向的學習二、應用新興技術進行培訓的建構主義學習環境設計建構主義教學理論特別強調學習環境的設計。 學習環境是學習者可以在其中進行自由探索和自主學習的場所， 在此環境中， 學習者可以利用各種工具和信息資源來達到自己的學習目標。 多媒體技術能提供界面友好、 形象直觀的交互式學習環境從而有利于學生的主動發現、主動探索；能提供圖文聲并茂的多重感官綜合刺激，有利于激發學生的學習興趣；多媒體技術是 創設真實情境的有效工具，如果與仿真技術相組合，則能產生身臨其境的逼真效果。建構主義學習理論認為應用新技術的 e-learning 和多媒體遠程培訓對學生認知結構的 形成和發展，即對學生關于當前所學知識的