1、C1010 建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1、建設(shè)工程項目的全壽命周期包括：項目的決策階段PM、實施階段DM、使用階段（運營階段）FM。2、項目立項是項目決策階段的標(biāo)志。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。主要內(nèi)容包括：確定項目實施的組織、確定和落實建設(shè)地點、確定建設(shè)任務(wù)的建設(shè)原則、確定和落實項目建設(shè)的資金、確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。3、項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。招標(biāo)投標(biāo)工作分散在設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段中進行，沒有單獨列為招投標(biāo)階段。項目實施階段管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。4、建設(shè)工程項

2、目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段。5、建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃、項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。“自項目開始至項目完成”是項目的實施階段；“項目策劃”是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準備工作。“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。6、按建設(shè)工程項目不同參與方的工作性格的組織特征分，項目管理分成以下幾種：業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)物資供應(yīng)方的項目管理、施工項目總承包方的項目管理。業(yè)主方的項目管理是項目管理的核心。施工方的項目管理包括：施工總承包方

3、、施工總承包管理方、分包方的項目管理。工程總承包指：工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。7、施工方項目管理的目標(biāo)包括：安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)負責(zé)。施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也涉及到設(shè)計階段、動用前準備階段和保修期。建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益。建設(shè)項目工程總承包方項目管理的主要任務(wù)包括：安全管理、項目的總投資控制和建設(shè)項目工程總承包方的成本

4、控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與建設(shè)項目工程總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)等。8、施工總承包管理應(yīng)包括項目部的項目管理活動和工程總承包單位職能部門參與的項目管理活動。項目范圍管理指的是“保證項目包含且包含項目所需的全部工作的過程”。主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理等。9、業(yè)主方項目管理的進度目標(biāo)指的是項目動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。其中安全管理是業(yè)主方項目管理中的最重要的任務(wù)。業(yè)主方項目管理的主要任務(wù)：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面

5、，他們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一關(guān)系。10、設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身的利益。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理，進度管理，質(zhì)量管理，合同管理，信息管理，與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)，成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)、設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)、項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，但也涉及設(shè)計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設(shè)計方的主要任務(wù)包括：設(shè)計成本控制和設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制。供貨方項目管理的目標(biāo)：供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)

6、量目標(biāo)。11、建造師可以在業(yè)主方、承包商、設(shè)計方、供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府部門從事與項目管理有關(guān)的工作。建造師的業(yè)務(wù)范圍包括：在項目實施階段的工程項目管理工作，項目決策管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施管理）工作。項目管理首先應(yīng)用在業(yè)主方的工程管理中。12、在項目管理中應(yīng)用的信息技術(shù)包括：項目管理信息系統(tǒng)和項目信息門戶，即業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理等。13、將項目決策階段的開發(fā)管理DM、實施階段的項目管理PM、使用階段的設(shè)施管理FM集成為項目全壽命管理14、人事部、建設(shè)部對建設(shè)工程項目總承包及施工管理的專業(yè)技術(shù)人員實行建造師執(zhí)業(yè)資格制度。人事部、發(fā)改委

7、對投資建設(shè)項目高層專業(yè)管理人員實習(xí)職業(yè)水平認證制度。15、項目管理人作為一門學(xué)科，經(jīng)歷了四代：傳統(tǒng)的項目管理、相互關(guān)系的項目管理、組合管理、變更管理。16、項目決策階段DM（開發(fā)管理）、實施階段PM（項目管理）、使用階段FM（設(shè)施管理）1020 建設(shè)工程項目的組織建設(shè)工程項目系統(tǒng)和一般項目系統(tǒng)相比，明顯的特點有：一次性、全壽命周期各階段的任務(wù)目標(biāo)單位不同、多個單位不固定合作的關(guān)系，利益沖突。組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。1、控制項目目標(biāo)的主要措施包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。其中最重要的措施是組織措施。診斷建設(shè)工程的項目管理，首先應(yīng)分析組織方面存在的問題。組織工具是用圖或表等

8、形式表示各種組織關(guān)系，包括：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、工作任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖等。2、項目組織圖是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編號是編制其他編碼的基礎(chǔ)。3、項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，項目結(jié)構(gòu)的編號和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門之間的組織關(guān)系。4、組織論的三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖。（P21圖）常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職

9、能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間的指令關(guān)系。工程流程圖則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。5、項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關(guān)系。 工作流程用圖的形式是反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系。工作任務(wù)分工表：項目管理任務(wù)分工是基礎(chǔ)是項目管理任務(wù)分解。工作任務(wù)分工表反映主辦，協(xié)辦等工作由哪個部門負責(zé)或參與。工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各工作之間的邏輯關(guān)系，矩形框表示工作、箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系、菱形框表示判別條件。管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，包括：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行

10、、檢查等。 合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。1030建設(shè)工程項目策劃1、建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。2、項目實施的組織策劃包括：業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工、項目管理工作流程、建立編碼體系。3、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。包括：項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析、項目定義和項目目標(biāo)論證、組織策劃、管理策劃、合同策劃、經(jīng)濟策劃、技術(shù)策劃。4、建設(shè)工程項目策劃指通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方

11、面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。工程項目策劃是專家知識及信息的組織和集成的過程，實質(zhì)是知識管理的過程，是一個開放性的工作過程。建設(shè)工程項目實施階段策劃是在建設(shè)項目立項之后，為了把項目決策付諸實施而形成的指導(dǎo)性的項目實施方案。建設(shè)工程項目實施階段策劃主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。其基本內(nèi)容包括：項目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析、項目目標(biāo)的分析和再論證、項目實施的組織策劃、項目實施的管理策劃、項目實施的合同策劃、項目實施的經(jīng)濟策劃、項目實施的技術(shù)策劃、項目實施的風(fēng)險策劃（七個實施一個再）。1040建設(shè)建設(shè)工程項目采購的模式（見書）補充1、工程總承包和工程項目管理是國

12、際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式。設(shè)計-施工(D+B)主要用于民用建筑；設(shè)計-采購-施工(EPC)主要用于工業(yè)項目。2、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生活過程的組織集成化，以克服設(shè)計和施工的分離引起的投資增加和不協(xié)調(diào)影響建設(shè)進度等弊端。建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是能過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的，多數(shù)采用變動總價合同。3、建設(shè)項目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序：業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議

13、書的依據(jù)；建設(shè)項目工程總承包方編制項目建設(shè)建議書和報價文件；設(shè)計評審；合同洽談。4、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委托的項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作。1050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可委托建設(shè)項目工程總承包方編制建設(shè)工程項目管理規(guī)劃。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。價值工程對所研究對象的功能瑟綱用進行系統(tǒng)分析，提高所研究對象價值的思想

14、方法和管理技術(shù)，V=F/C（價值=功能/費用）3、項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制； 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制。4、項目管理規(guī)劃大綱的依據(jù)資料包括：可行性研究報告、設(shè)計文件標(biāo)準規(guī)范與有關(guān)規(guī)定、招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件、相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。1060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1、施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容包括：工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面圖、主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。2、施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。3、按編制的廣度、深度和作用的不同，施工組織設(shè)計可分為：施工組織總設(shè)計、單位工程施工組織設(shè)計、分部（分項）工程施工組織

15、設(shè)計。施工組織總設(shè)計是以整個建設(shè)工程項目為對象，是對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署。 單位工程施工組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制。對于簡單工程，一般只編制施工方案，并附以施工進度計劃和施工平面圖。單位工程施工組織設(shè)計是施工單位編制季月旬施工計劃的依據(jù)。 分部工程施工組織計劃是針對某些特別重要的，技術(shù)復(fù)雜的或采用新工藝新技術(shù)的分部工程為編制對象進行編寫的。4、施工組織總設(shè)計的編制程序：收集和熟悉所需資料和圖紙、計劃主要工種工程的工程量、確定施工的總體部署、擬訂施工方案、編制施工總進度計劃、編制資源需求量計劃、編制施工準備工作

16、計劃、計劃主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)。1070 建設(shè)工程項目目標(biāo)的動態(tài)控制1、項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本方法論。項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。管理措施采取的措施包括：調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理等。2、項目目標(biāo)控制的準備工作是：第一步是將項目的目標(biāo)進行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃值。在項目實施過程中定期進行項目目標(biāo)計劃值與實際值比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。3、進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般項目的進度控制周期為 1 個月對于重點項目，控制周期可定為一周為一旬。4、運用動態(tài)控制原理控制投資時，投資的計劃值與實

17、際值是相對的，相對于工程預(yù)算而言，工程概算可做為投資計劃值，相對于工程合同價，則工程概算和工程預(yù)算都可作為投資的計劃值。5、關(guān)于項目目標(biāo)動態(tài)控制的描述：項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論、有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)、應(yīng)重視事前的主動控制、工作程序的第一步是將項目目標(biāo)進行分解。項目投資目標(biāo)的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃，分析和論證項目投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進行分解。6、建設(shè)工程項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心是比較分析，采取糾偏措施。 應(yīng)用動態(tài)控制原理控制建設(shè)工程項目施工成本時，若將工程進度款作為實際值，則可作為計劃值的是工程合同價。 應(yīng)用動態(tài)控制原理進行目標(biāo)控制時，用于糾偏的組織措施

18、包括：調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)，任務(wù)分工，管理職能分工，工作流程組織和項目管理班子人員。P53頁 P55頁，計劃值和實際值比較問題。碼 1080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任1、大中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任，取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由施工企業(yè)決定。取得建造師執(zhí)業(yè)資格的人員表示知識和能力符合建造師執(zhí)業(yè)的要求。2、建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責(zé)的項目管理者。是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。3、建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱。項目經(jīng)理不是一個技術(shù)崗位，

19、而是一個管理崗位。項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，而是否有人權(quán)、財權(quán)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由上級確定。4、項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人，主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制組織協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理不僅是考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整體利益。項目經(jīng)理由于主觀原因，由于工作失誤有可能承擔(dān)法律責(zé)任和經(jīng)濟責(zé)任，政府主管部門將追究法律責(zé)任，企業(yè)將追究經(jīng)濟責(zé)任。5、項目人力資源管理的目標(biāo)是調(diào)動所有項目參與人員的積極性。項目人力資源管理控制包括：人力資源的選擇、訂立勞務(wù)分包合同、教育培訓(xùn)和考核。對項目人力資源管理進行考核的內(nèi)容有：對人力資源管理的方法、組織規(guī)劃、制度建設(shè)、團隊建設(shè)、使用效率和成本

20、管理等進行分析和考核。6、項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核三大塊。施工企業(yè)項目經(jīng)理承擔(dān)工程項目管理過程中的職責(zé)：貫徹執(zhí)行有關(guān)法律規(guī)范政策及企業(yè)的各項管理制度；嚴格財務(wù)制度，強化財經(jīng)管理；執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責(zé)履行的各項條款；對施工進行有效控制執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準，積極推廣新技術(shù)，確保工期質(zhì)量，安全文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，行使管理權(quán)力：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與承擔(dān)工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理人力，資金，

21、物資等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經(jīng)濟分配。項目管理目標(biāo)責(zé)任書在項目實施之前，由法人代表或其授權(quán)人與項目經(jīng)理簽定。依據(jù)包括：項目合同文件；組織的項目管理制度；項目管理規(guī)劃大綱企業(yè)的經(jīng)營方針和目標(biāo)。項目經(jīng)理對施工承擔(dān)全面管理的責(zé)任，工程項目施工應(yīng)建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位。項目經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)施工安全和質(zhì)量的責(zé)任。項目經(jīng)理由于主管原因，或由于工作失誤可能承擔(dān)法律責(zé)任（政府主管部門追究）和經(jīng)濟責(zé)任（企業(yè)追究），企業(yè)也可追究其法律責(zé)任。項目人力資源管理計劃包括：需求計劃、配置計劃、培訓(xùn)計劃。項目人力資源控制包括人力資源選擇、訂立

22、勞務(wù)分包合同、教育培訓(xùn)和考核。1090風(fēng)險管理1、不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率用風(fēng)險量來進行度量。風(fēng)險量反映不確定的損失程度；損失發(fā)生的概率。風(fēng)險區(qū)A最大，D最小。2、項目風(fēng)險管理過程用于項目實施的全過程，包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制等四個方面。3、風(fēng)險評估流程包括：分析各種風(fēng)險發(fā)生的概率、確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量、確定風(fēng)險等級。4、建設(shè)工程項目風(fēng)險的類型：組織風(fēng)險、經(jīng)濟與管理風(fēng)險、工程環(huán)境風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險。安全管理人員的能力屬于組織風(fēng)險。工程設(shè)計文件和施工方案屬于技術(shù)風(fēng)險。1010 建設(shè)工程監(jiān)督的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法見書1、建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù)，我國的

23、建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。2、工程監(jiān)理企業(yè)與建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)在實施建設(shè)工程監(jiān)理前以書面形式簽訂委托監(jiān)理合同。并將監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容和監(jiān)理權(quán)限以書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。建設(shè)工程監(jiān)理的特點有：服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性、公正性。3、監(jiān)理工程師應(yīng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視、平行檢驗等方式進行工程監(jiān)理。在監(jiān)理過程中，監(jiān)理人員必須對關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行旁站監(jiān)理。4、未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字，建筑材料構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或安全，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。5、工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施

24、或?qū)ｍ検┕し桨甘欠穹瞎こ探ㄔO(shè)強制性標(biāo)準，工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位整改，情況嚴重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設(shè)單位。6、工程監(jiān)理人員認為施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準和合同約定，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。對其施工活動已經(jīng)或可能影響工程質(zhì)量時，應(yīng)當(dāng)及時向監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師報告，由總監(jiān)理工程師下達局部暫停施工指令或其他措施。工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合建筑工程質(zhì)量標(biāo)準或合同約定的質(zhì)量要求，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正。工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人審核批準，并

25、應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。編制的依據(jù)包括：建設(shè)工程的相關(guān)法律法規(guī)和項目審批文件；設(shè)計文件和強制性標(biāo)準；監(jiān)理合同及項目有關(guān)合同。7、在國際上，民用建筑工程項目總承包的招標(biāo)，對工程項目多數(shù)采用功能描述的方式。在監(jiān)理資料中，需要施工單位現(xiàn)場質(zhì)檢人員簽字的是旁站監(jiān)理記錄。在旁站監(jiān)理時，屬于旁站監(jiān)理人員職責(zé)的是監(jiān)督施工單位執(zhí)行工程建設(shè)強制性標(biāo)準。8、向工程監(jiān)理單位委托建設(shè)工程項目監(jiān)理任務(wù)單位的是項目法人。根據(jù)我國建筑法規(guī)定，國務(wù)院可以規(guī)定衽強制監(jiān)理的建筑工程的范圍。1010關(guān)于項目參與各方的管理目標(biāo)與任務(wù)匯總管理目標(biāo)涉及階段業(yè)主方投資、進度、質(zhì)量實施階段全過程施工方成本、進度、質(zhì)量、安全實施階段

26、全過程設(shè)計方成本、進度、質(zhì)量、投資設(shè)計階段供貨方成本、進度、質(zhì)量施工階段2010 施工成本管理的任務(wù)與措施1、成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目標(biāo)，包括：責(zé)任成本目標(biāo)和計劃成本目標(biāo)。成本目標(biāo)反映組織對施工成本目標(biāo)的要求，計劃成本目標(biāo)是把施工成本和項目經(jīng)理部的運行有機地連接起來。2、成本管責(zé)任體系包括組織管理層和項目經(jīng)理部。組織管理層的成本管理除了生產(chǎn)成本外，還包括經(jīng)營管理費用，項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標(biāo)、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標(biāo)，發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心的管理職能。2、施工成本管理的目標(biāo)是利用組織、經(jīng)濟、

27、技術(shù)和合同等措施把實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。施工成本管理的順序為：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。3、施工成本指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，由直接成本和間接成本組成。直接成本包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等；間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。4、施工成本預(yù)測是在工程施工以前對成本進行估算，成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)；施工成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。是項目降低成本的指導(dǎo)文件，是設(shè)立目標(biāo)成本的依據(jù)。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、

28、成本分析、成本考核。施工成本計劃是建立施工項目成本管理責(zé)任制，開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。5、施工成本計劃分為三種指標(biāo)：成本計劃的數(shù)量指標(biāo)、成本計劃的質(zhì)量指標(biāo)、成本計劃的效益指標(biāo)。施工成本計劃應(yīng)在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制，成本計劃的編制是施工成本預(yù)控的重要手段。6、施工成本控制貫穿于項目從投標(biāo)階段開始至竣工驗收的全過程。施工成本控制的工作內(nèi)容之一是計算和分析實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析。是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。可分為事前控制、事中控制、事后控制三塊。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際成本的發(fā)生過程進行有效控制。合同文件和成本計劃是成本控制的目標(biāo)，進度報告

29、和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。7、施工成本核算的兩個環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額。二是計算總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息，是施工成本管理其他五個環(huán)節(jié)（成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核）的依據(jù)。施工成本核算制和項目經(jīng)理責(zé)任制共同構(gòu)成項目管理的運行機制。8、施工成本是以單位工程為成本核算對象。進行施工成本核算時，形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，三者的取值范圍一致。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量應(yīng)是相同的數(shù)值。在對竣工工程的成本核算應(yīng)區(qū)分為

30、：竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。9、施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程。主要通過施工項目的成本與目標(biāo)成本、預(yù)算成本、類似的施工項目的實際成本進行比較，了解成本變動情況，研究成本變動的因素。10、編制施工成本計劃需滿足的條件：合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期的要求、組織對施工成本管理目標(biāo)的要求、以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎(chǔ)的要求、有關(guān)定額及市場價格的要求。11、施工成本考核是在施工項目完成后進行。施工成本考核，通過評定施工項目成本計劃的完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標(biāo)。成本預(yù)測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標(biāo)的具體化。成本控制是對成本計劃的實施進行的控制和監(jiān)督。成本核算是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗。成本考核是實現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和