1、信息技術（IT）價值度量管理的一條重要法則是:如果你不能衡量它，你就無法管理它。傳統的對信息技術(IT)應用價值的成本/收益分析方法可能忽略一些無法量化或是“隱含”成本與收益，從而誤導決策。因此，掌握正確的方法度量信息技術(IT)的價值對于利用和管理好IT具有重要意義。 “IT神話”和對IT價值質疑的斗爭 人們對信息技術（IT）價值的看法常常是非常矛盾的。一方面，人們對IT充滿了無限的遐想，認為它無論對單個企業還是某個產業，甚至社會經濟都將產生巨大的推動作用， IT確實也在很多方面表現出了神奇的力量，特別是在信息技術和新經濟萌芽的初期，通過領先運用先進的信息技術誕生了很多嶄新的業務模式，一大批

2、新興企業快速崛起，大有趕超傳統企業的勢頭。這時候人們對IT抱有巨大的幻想，甚至有很大迷信的成份在里面，因此可以稱為“IT神話”階段。 但與“IT神話”如影隨形的事實是IT的運用中存在巨大障礙和風險，失敗率也極高。因此，隨著這些不成功或是失敗的案例逐漸增多，對IT的懷疑又開始抬頭甚至一度非常盛行。例如，對IT持懷疑態度的人譏諷說:“有很多不同的辦法可以摧毀一個企業。做投機買賣是最快的，、而運用IT是最萬無一失的?！睋绹稍儥C構麥肯錫公司最近公布的一項研究報告稱，在1995年到2000年期間，美國經濟確實得到了提高，但促成這一轉變的能量主要來自少數幾個商業領域，與人們普遍預料的相反，對IT行

3、業的高額投資并不是創造美國生產力增長“神話”的主要力量。更具有諷刺意味的是，在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。與此同時，眾多的企業在IT應用方面的投資似乎遇到了一個巨大的“黑洞”，使得企業的大量投入見不到任何回報。 盡管如此，仍然無法擋住一些企業對于IT的熱情，他們“前赴后繼”般地上馬各種各樣的IT應用。而更多的企業則陷入無所適從的困惑境地，他們看不清IT的真正面目，不知道如何正確利用IT、管理IT的訣竅。 對IT價值判斷迥異的根源何在？ 象企業其他業務決策一樣，對IT的決策也要建立在價值分析的基礎之上。但眾多企業在利用和管理IT方面遇到的第一個難題恰

4、恰就是，如何衡量IT的投入和產出;很多IT廠商和咨詢公司也無法給出令人滿意的答案。例如，聯想集團在1998年11月正式決定開始實施ERP項目之前，高層領導曾反復多次討論這一問題，也和一些著名咨詢公司有過深入的交流，但一直沒有得到滿意的答案。這并不是因為企業和這些專業公司缺乏必要的技能或經驗，而是由于以下三個方面的原因: 首先是由IT的性質所決定的。在很多人眼中，IT已經成為一種越來越標準的基礎架構，尤其是標準套裝軟件，雖然產品之間有優劣之分，但就一套系統或產品對于不同企業而言，IT產品本身不存在任何差別，很多企業都可以從貨架上把它買回來并使用，不存在獲得競爭優勢的空間。如果IT真的這么簡單，就

5、不會產生上述那么多問題了。 事實上，作為一種工具和手段，IT通常不是孤立的一件產品（無論硬件還是軟件），而是需要企業在業務和管理過程中進行應用。有差別的不是IT產品或系統本身，關鍵是如何應用IT。 據麥肯錫公司和德國Darmstadt科技大學生產工程和設備學院聯合進行的一項國際調查表明，對IT的應用的水平與企業的經營績效正相關，即那些能夠正確應用IT的企業，能夠產生競爭優勢;善于利用和管理IT的公司經常引進具有較好功能、更快、更系統化和更高效的IT應用系統，因而得以保持他們的競爭地位甚至能獲得新的優勢。相反，那些不善于利用和管理IT的廠商，即使在IT上投入大量資金，可能依然無法獲得應有的回報。

6、對IT的應用水平的差距導致了IT應用效果和對IT評價的巨大差異。 同樣道理，單單選擇IT應用系統并不足以導致真正的不同，除了IT系統的功能性、可用性之外，對項目的管理和對系統的使用也是至關重要的。善于利用和管理IT的企業能夠大大提高IT的有效性和效率，獲得更大的回報;而不善于利用和管理IT的企業要么無法充分利用IT滿足業務需求，要么容易陷入IT應用的“泥潭”，更談不上利用IT獲得經營上的回報和競爭優勢。因此，我們認為，IT應用是一個企業內部的系統工程，它的效果需要針對企業不同情況進行分析，無法給出一個統一的或標準的答案。能給出答案的只有企業自己（除了決心，還要看實際行動）。這要求企業領導要在存

7、在很大不確定性的條件下做出決策，并推動企業對IT進行很好的管理和利用。 其次，業界尚未建立起一套被廣泛認可的、科學合理的衡量和評價IT應用效果的方法和尺度，因為這本身并不是一件特別容易的事。如上所述，企業IT本身并不只是幾件產品和項目，而是一個持續的、復雜的過程，除了一些明確的可記錄測量的因素（例如軟件的使用許可費、硬件設備的購置成本、項目開發或實施費用等）以外，還存在大量的“模糊的”、“軟性的”或“隱含的”成本和收益（例如IT應用系統實施中的企業業務人員參與的成本、IT系統遷移生產效率提高、），并不是特別容易記錄和測量的，甚至包含一些無法定量計算的因素（例如客戶的感受、企業的形象、競爭地位以

8、及戰略收益等）。 第三，很多企業缺乏可以用于記錄和比較的績效評價系統。在這方面，傳統的財務會計體系存在很大局限性;而且很多企業也沒有建立明確的測量經營管理績效的體系，例如很多企業還沒有建立起關鍵業務流程的績效指標體系，缺乏基礎數據的支撐，因此，無法對IT應用系統實施前后的效益進行對比分析。 綜上所述，我們認為，IT價值的度量是影響企業領導人對于IT決策的關鍵因素，也是推進企業IT應用必須迫切解決的一個重要問題。 IT價值度量的全新嘗試 由于IT應用的復雜性，使得傳統的成本/收益分析方法在評價IT由于時存在很多局限。首先，傳統的成本/收益分析方法容易忽略與IT應用相關的很多“模糊的”、“軟性的”

9、或“隱含的”的成本和收益因素。從而誤導決策;其次，IT應用對于企業而言，具有重要的戰略意義，而用傳統的成本/收益分析方法會大大削弱了IT的戰略意義，或將其等同于一次性投資行為，可能不利于企業的長遠發展和整體的競爭實力。 由于認識到以上的缺陷，一些學者和企業管理者陸續開發或引進其他一些全新的評價分析方法。本文重點分析以下三種: 1. 總體價值評估(TVO)法 IT應用涉及的周期比較長，甚至有專家認為IT應用是伴隨著企業成長而不間斷的過程，因此，它的成本和收益都不僅限于一些直接的可見的成本/收益因素。綜合考慮各種因素，對IT應用總體價值（Total Value of Ownership，簡稱TVO

10、）進行分析有助于人們做出正確的決策。 根據IT應用的過程和成本/收益的性質以及它們對于IT應用和企業經營效益的影響程度，我們大致可以將IT應用相關的成本/收益分為顯性成本/收益和隱性成本/收益兩大類（見右欄）。 所謂顯性成本/收益指的是一些直接能夠觀察得到、能測量、記錄的直接相關的成本/收益;而隱性成本/收益指的是那些不能直接觀察得到、不易測量、記錄的成本或者隱含的成本/收益。顯性成本/收益受到大多數企業領導者的關注，但它們在IT應用總體成本/收益中可能只是“冰山之一角”。 主要的隱性成本/收益包括以下幾方面: 轉換成本。指的是在舊系統向新系統轉換過程中發生的、除了因新系統安裝一次性發生的軟件

11、、硬件和網絡設備以及集成費用之外的各種相關成本。例如因系統轉換引起的業務中斷、額外發生的培訓費用等。 復雜性成本。指的是由于企業使用了龐雜的非標準的軟件、硬件和其他IT產品，從而引起的需要額外支付的人員開支、培訓、運營支持和維護成本等。復雜性成本非常重要，但可能是在IT應用中最容易被忽略的隱性成本之一。因此，在IT應用中堅持簡潔性和靈活性相結合的原則具有重要意義。 技術風險。指的是因為項目延期或關鍵功能不滿業務需要或設計目標而帶來的損失。因為IT應用項目的復雜性，導致項目成功率很低，因此，企業需要分析存在哪些技術風險，設定不同的情景，并對它們的影響做出評估，從而制定切合企業實際的防范或應變措施

12、。 未來可擴展性（靈活性）的價值。因為IT應用項目通常都有一定的實施周期，而且它的作用周期較長，因而必須考慮到未來的可擴展性（靈活性）的價值。也許為了解決今天的問題，倉促做出一個決策，可能會對未來的長遠發展不利;同樣，為了今天的節省投資、短期見效，可能導致未來因IT系統不適應業務的發展而遭受損失，或不得不付出更大的代價，可能都能體現出未來可擴展性（靈活性）的價值。相反，如果在IT應用方面能夠“先行”，雖然在當期可能顯得不經濟，但能支撐企業未來的業務發展，產生倍增的“杠桿效益”。 選擇的風險。當選擇一種技術或一個合作伙伴時，非常重要的一條是要考慮到它們能不能適應企業發展全周期的需要。這些技術或合

13、作伙伴是否有足夠的市場占有率和實力，確保產品或系統的支持服務和升級換代？有部分企業因選擇了一些看似很時髦的技術，但由于這些新興企業未能成功推出產品或確立市場標準，從而使應用這些技術的企業陷入尷尬的境地。 2. 平衡的績效評估方法 很多人批評財務指標，認為它們的不足之處在于把視線集中在過去發生的事情上，不能反映當前進行的創造價值的活動。 另外一些批評家在指責財務評測指標時走的更遠。他們認為，競爭條件已經改變，傳統的財務評測指標不能度量和改善顧客滿意度、質量、運作周期以及雇員激勵狀況。事實上，傳統的財務會計評測指標，如每股收益（EPS）和投資報酬率（ROI），確實在很大程度上已經無法滿足現代企業經

14、營管理的需要。人們認為這種評價體系會對持續的提高和創新給出令人誤解的信號，縱容經理層為了追求短期效益而削弱了長期的投入，從而使得企業缺乏長期發展的實力。 傳統的財務績效評測方法在工業時代是有效的，但今天它們已經不再適用。這是一種機械式的直接關聯系統。而現在，企業和環境已經復雜到無法有效建立這種直接的聯系。 正如彼得·圣吉所說，看到天空烏云密布，我們知道可能馬上會有一場暴風雨來臨，而等暴風雨如期而至，我們知道過不了多久就會云開雨歇;但企業系統并不象這么簡單，企業領導今天的一個舉動，也許會在未來的幾年才顯現效果。我們經常能聽見和看見一個企業的好日子或壞日子在本屆總經理卸任之后才剛剛開始，

15、就是一個好的例子。在這種情況下，只考慮短期的財務指標可能對于企業的長遠發展起到嚴重的阻礙作用。 很多人都知道，為了操縱和駕駛汽車，駕駛員需要掌握諸如速度、方向、路況、目的地以及燃料、汽車狀況等一系列能反映當前和未來環境的指標。如果只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣道理，管理今天的企業一點兒不比駕駛一部汽車簡單、輕松，甚至要復雜得多，為了企業的生存和發展，經理們不能只依靠一套評價體系。他們必須在長期與短期、財務與業務之間找到平衡，從幾方面綜合評價和考察績效。 因此，越來越多的管理學家和企業管理者發明了其他更為均衡的績效評估體系，例如平衡計分卡（Balanced Score Card）、經濟增加值

16、（EVA）等，以克服單一評價體系帶來的弊端。例如，平衡計分卡（BSC）是一套能使高層經理快速而全面地考察企業經營狀況的綜合評價指標體系。它使經理們能從四個重要方面來觀察企業，它為四個基本問題提供了答案: 怎樣滿足股東？ 顧客如何看我們？ 我們必須擅長什么？ 能否繼續提高并創造價值？ 依靠一套平衡的績效評價體系可以幫助企業管理者更好地評估IT的戰略意義，從而賦予IT更大的優先權。 3. 基于活動的成本核算（ABC）方法 基于活動的成本核算 (Activity-Based Costing，簡稱ABC，下同)方法是20世紀80-90年代管理會計的最新進展。不同于傳統的成本核算方法，它主張以活動量或事

17、務量為基礎來分配大多數間接成本，并識別“成本驅動因素(cost drivers)”，因此可以得出正確的成本信息。 雖然ABC的提出主要是著眼于改善間接費用的分配方法，但其意義卻決不僅僅限于某種方法的變革，它在有關的成本理論上也有所突破與創新。更為重要的是，它在企業決策和戰略管理中具有極大的價值。它不僅可以提供正確的符合管理需要的成本信息，有助于提高成本管理水平，而且為企業進行戰略分析提供了一個有力武器，并且可以支持、配合很多新的戰略管理方法，如企業過程再造(BPR)、全面質量管理(TQM)、持續改良(kaizan)、JIT生產及精簡生產(Lean production)等。在不遠的將來，ABC

18、將成為企業戰略信息系統(SIS)的重要基礎，取代原有的成本核算系統，發揮越來越重要的作用。著名競爭戰略學家邁克爾·波特教授曾提及:“成本分析在很大程度上依賴于會計制度。雖然現行的會計制度確實擁有對成本分析有用的數據，但它們常常妨礙戰略性成本分析?！倍鳤BC分析法可以采用建立在活動的成本行為基礎上的更有意義的分攤方法來確定，因而對于企業評估類似IT應用這樣的戰略性決策，具有明顯的優勢。 盡管以上方法存在很多明顯的優點，但它們的缺點卻也幾乎象它們的優點一樣突出。這些方法最大的缺陷在于它們都還存在很多不成熟的地方，例如對ABC方法的體系尚未完全建立，而且對于關鍵成本驅動因素的分析依然是一個

19、非常困難的工作。在實際的操作中，企業還不能正確地分解活動、分析其成本行為以及建立一套完整的戰略成本系統。同樣，平衡計分卡（BSC）方法也缺乏更詳盡的操作指南以及政府和相關部門的認可。因此，很多企業還不得不依靠傳統的成本/效益分析法來對IT做出評估。 結論 從以上論述可以看出，雖然人們在衡量IT價值方面進行了種種有價值的嘗試，但還不完善，都存在適用性的問題。事實上，還沒有一個得到廣泛認可的科學合理的衡量IT價值的方法和體系。對于IT，人們依然不得不在存在大量不確定性的條件下做出決斷。但只要我們掌握正確的原則和方法，我們就能夠做出正確的決策。 首先，綜合考慮與IT應用相關的各種因素，尤其是那些容易

20、被忽略但卻具有重要戰略意義的因素。應該說明的是，本文上面提供的“IT應用成本、收益構成”并不是唯一科學、正確的，只是一個參考建議，甚至可能存在錯誤或疏漏。需要企業在實際運用中結合自身情況，進行分析調整。 其次，發現這些因素背后的價值驅動因素，盡可能將各種因素量化，以減少不確定性。這可能包括對各個因素進行評測、估算，甚至需要模擬不同的情景。 第三，定性和定量相結合。與企業IT應用相關的任何一個決策都不可能是完全結構化的、或可控的，必須堅持定性與定量相結合的方法。 最后，依靠你的頭腦和判斷力。象任何其他存在不確定性的戰略或業務決策一樣，什么也替代不了企業高層領導者的判斷。不是所有的決策都可以用數字說話，對于一些具有戰略性意義的大的決策而言，以上這些分析可能對于決策而言仍然是沒有說服力的。 在電子商務熱的時候，人們經常提到的一句話是:要么電子商務，要么無商可務。筆者認為，把這句話用在IT應用上同樣貼切。從業界先進企業實踐經驗來看，對于IT應用不是要不要上的問題，而是何時上、如何上的問題。 IT應用成本、收益構成 IT應用相關成本: ·顯性成本 -軟件