1、如何制定年度目標本文根據自己16年額銷售經驗創作的，供大家參考。大部分企業已經開始制定2018年的年度目標，又是一場斗智斗勇的游戲拉開大幕！第一部分：合理的年度目標？太傻太天真從現在開始，各企業都忙著制定一個“合理”的年度目標，下屬們也沒閑著，都在多方打聽討價還價著。先問大家，什么是合理的年度目標？能100%達成的目標？按公司策略制定的目標？具有挑戰性的目標？老板定下的目標？還是可根據實際完成不斷修正的目標？或者說用科學方法計算出來的目標就是合理的嗎？答案：都不是！世界上從來就沒有合理的年度目標！世界上從來就沒有合理的年度目標！世界上從來就沒有合理的年度目標！重要的事情要說三遍！曾經有位企業高

2、管和我說，世界上可以有n種方法算出n種“合理”的年度目標來。聽懂了嗎？潛臺詞就是我作為老板，想要多少目標就可以讓下屬“分析”出多少合理目標出來。所以各位，有時候目標只是一個托辭！合理的年度目標？死了這條心吧。不過，我是這樣定義的，所謂“合理的年度目標”是指目標的制定者和目標的執行者能夠互相說服的目標。要做到這一點，就必須要求目標的制定者仔細的考慮清楚目標的邏輯性，并且能夠說服執行者，同時也需要目標的執行者評估自己業務的各方面，必須自己能夠算出來自己能夠完成的目標。當然在實際過程中，常常是目標制定者比較強勢。這些情況你是否很熟悉？老板定個金額或增長率，然后數據分析部就想盡一切辦法去證明這個目標的

3、合理性；收到老板定的目標后，數據部按各地區銷售占比簡單粗暴分解到下一層次；老板不說話，下屬千方百計去探他的底線。第一種情況數據部是幫兇，第二種僅僅數據部扮演了電腦的角色。制定目標需要向下看！常規的目標制定方法有以下五種：1、老板拍腦袋法，也可以叫做專家意見法。目標取決于他的經驗、理想和大局觀。目前大部分公司是這種方法。所以各位，千萬別再去琢磨什么是合理的年度目標了。2、標桿法，和競爭對手比較，通過和競爭對手做對比來制定自己的目標。3、由下而上的方法，根據歷史數據，網點數、新增網點、店齡、原店增長、策略等來計算可以完成多少，需要完成多少等。也就是由單個網點加總來推全國的銷售目標。這種方法相對比較

4、科學一些。但是網點如果比較多就悲劇了。4、市場容量/市場份額法，很多品牌手機公司每年都會從咨詢公司拿到一個來年的手機出貨量的預測數據，然后老大拍腦袋說我們要領先對手5%的市場占有率，于是5、時間序列法，根據歷史業務增長率預估來年市場平均增長率。提醒一下，在制定明年的目標之前需要先有市場宣傳計劃，市場拓展計劃，商品生產計劃，促銷策略計劃等。發現很多公司是反著來的，先等老大拍年度總目標，然后再根據這個目標制定對應的各種配合計劃，這種方法真的不可取。有關年度目標三個建議：1、對目標的決策者來說：目標制定的過程就是銷售完成的過程，策略要先于目標出臺，年度目標不是個人的理想目標;2、對目標的執行者來說：

5、一定要將目標分解到可執行的最小單位，你們沒有大目標制定的權限,但是要盡可能的將它分解更合理。3、對基層員工者：一定要清楚我能完成多少，要我完成多少，差額怎么辦！看到這里，可能很多人還是稀里糊涂的，那我只能絕情的斬斷你們的幻想了。別指望你的老大給你一個合理的目標，讓你輕輕松松有時間刷微博、微信。老大上面還有老大，老大也不容易啊。所以我們不要抱幻想，要盡可能的把精力放在領到目標之后的分解更實際一些。無論怎樣下面這四句話你一定要記住：1、一定要將目標分解到可執行的最小單位，注意關鍵詞一是可執行，二是最小單位。目標可以分為四部分：基本目標、促銷目標、策略目標、其他目標。基本目標就是如果明年和今年的狀態

6、一樣你還能完成的目標就是基本目標，這個目標鐵定是能完成的。促銷目標指的是促銷計劃對應的目標，促銷一定要有目標，而這個目標一定是制定年度目標的時候就想清楚了的，很多大零售公司這點做得非常好，他們每年都有行事歷，每個時間，什么促銷，多少目標，在年度計劃的時候就一清二楚。另外什么新產品上市、渠道拓展等等都可以往策略目標上靠。其他目標就是你沒有辦法往前三個目標靠的目標都可以算到這兒來，例如明年你可能會關掉三個門店，某個客戶明年可能會停止合作，所以年度目標有時還要做減法。2、目標制定和分解的過程實際上就是銷售完成的過程。因為在目標制定和分解的過程中，你必須要想很多，同時還要制定為完成目標的輔助計劃，什么

7、渠道計劃、促銷計劃、商品計劃、人員調整計劃等等。等你想清楚了，目標自然就有著落了，來年按照你的計劃一個一個執行就可以了。很多人抱怨目標完不成，其實很多時候是自己沒有徹底想清楚。3、有問題找老大。如果前兩步你都想清楚了，都做了，但是老大給你的目標還是和你的計劃有差距，怎么辦？有事找老大唄！所有老大們都不歡迎下屬來和自己談減目標，但是他們愿意給到下屬實際的支持來幫助下屬完成年度目標，因為幫下屬就是幫他們自己。懂了嗎？不要和你的領導談減目標，要談給支持。當然如果你將自己所有的分析說給老大聽后，深深的打動了他，說不定他會主動給你減目標，這是意外驚喜吧？這事兒，我遇到過。4、目標分給你的下屬時請務必要面

8、對面的進行溝通。其一是告訴他目標的合理性，也就是要說服他，試想如果他對你的目標都不認同，工作自然有情緒的；其二溝通目標完成的方法，工作的重點和方向，也就是將你的計劃托盤給他并要求他繼續在他的職權范圍內細化；最后溝通過程也是一種責任的轉移，便于考核和追蹤。這個過程千萬要注意一條：不要拍桌子，一定要以理服人！要說一下，目標制定還有個高端大氣上檔次的SMART原則，其實這個原則可能也幫不了你什么的。Specific-明確性：目標制定一定要明確且具體，不能模棱兩可。Measurable-可量化：不能量化的目標沒辦法后期追蹤、考核或評估。Attainable-可實現：目標制定務必現實，好高鷲遠的目標沒有

9、意義，相反目標過低也不行。Relevant-相關聯：目標和完成目標的人必須緊密相關才有意義。例如有些公司績效考核要求整個公司業績達標后辦公室行政人員才能拿到獎金，業績達成和辦公室人員的支持有關，但不是緊密相關，所以這樣的目標沒有意義。Time-時效性：每個目標都應該有它的完成期限，甚至有時候還可以將目標拆分成幾個小的目標及對應的完成時間節點。第二部分：如何預測年銷售今天講年度銷售預測。銷售預測是年度目標制定的必備動作，有幾種方法可以去預測年度銷售。1、Excel趨勢線預測這種方法適合年銷售額有明確趨勢的企業使用，首次找到前幾年的歷史年銷售額的數據，如下圖其中2015年由于沒有過完，可以用預測值

10、代替（預測方法見2）1億元201020112012201320141銷售額2,0Z5324.55.66.51r接下來根據以上的數據做柱狀圖，然后畫趨勢線（選中圖中綠色柱體，點擊鼠標右鍵就能看到“添加趨勢線了”），最后選擇R2接近1.0并且最大的那種趨勢線銷售額20102011201220132014刪除S重設以匹配槎式®油更改莖列圖表美型由盛郵團加觀璃四線回役置數據標卷格式選中柱狀后鼠標右鍵添加趨勢線根據R2的值選擇趨勢預測類型最后把X=7（因為2016年是第七根柱子），代入公式y=0.0643x2+0.4957x+1.34即可以預測出2016年的預測銷售額，結果是7.96億。2、趨

11、勢線滾動預測前面方法1中的2015年銷售是預測值，因為今年還沒有過完，預測當年的銷售也可以用趨勢線的方式來預測。方法和前面一樣，只是數據源需要特殊處理。我以2014年的銷售預測舉例（假定現在是2014年6月）。首先需要月銷售數據，然后做滾動年銷售額的處理（要去掉季節因素）。如下圖，就是滾動預測的回歸分析，其中的數據點就不是月銷售了，是滾動12個月的銷售額，例如2012年1月的7,835萬，實際上是2011年2月到2012年1月的銷售額，2月的8,023萬2011年3月到2012年2月的銷售額，以后依次滾動。所以這個圖中2014年12月值代表的就是2014年銷售預測值，將X=36帶入圖中的公式，

12、可以算出2014年銷售預測值為2.7億元。并且這種方法的R2是Excel提供了6種趨勢線，分別是指數、線性、對數、多項式、募和移動平均，在實際使用過程中盡量選取R2值更接近1的那種趨勢線。需要特別注意的是，這種回歸分析是沒有考慮業務場景，完全靠數學模型的一種預測方法，比較適合目前以環比快速增長的企業使用。要考慮業務場景的話，可以用季節指數法來預測年銷售，你們可以在我的書【數據化管理：洞悉零售及電子商務運營】找到此方法。第三部分：年度目標制定流程每年的9月開始，以自然年度為財年的公司就陸續開始熱火朝天的編制第二年銷售目標了。這其中最忙的是數據分析部門和各支持部門，各種數據、各種策略、各種談判、各

13、種打聽因為關系到來年的收成如何，所以每個人都在試圖爭取最有利于自己的結果，大家都在斗智斗勇。以下我們闡述的是如何去制定集團總銷售目標，而不是單店目標。目標制定的過程共分為六個步驟，如圖所示，從收集數據開始到最終目標確認結束，這幾個步驟缺一不可。當然現實中很多公司年度目標是老板拍腦袋所得，這種公司可以完全忽略以下描述。、收集數據包括宏觀和微觀兩大類數據，宏觀數據包括經濟增長走勢（一般會有專門的智庫在做這方面分析）政策導向、行業發展、競爭對手策略等數據。微觀數據包括公司歷史銷售數據、促銷數據、拓展數據、市場推廣數據等。收集宏觀數據是為了用來評估對公司發展的影響度，微觀數據用來作為目標設定的基礎數據

14、。每一個策略都有可能影響到具體的銷售數據，目標是策略的具體體現，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有年度銷售目標，然后再根據此目標來制定完成目標的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機取巧的方法。例如拓展策略中的新店開發，是根據年度目標的多少來決定開幾家新店呢？還是根據公司發展形勢先決定開幾家店，后再評估新開店的銷售目標呢？而不是投機似的銷售目標高就再比如新產品策略部分，肯定是提前計劃好未來的新品上市計劃,多上幾個新品，目標低就少開發幾個新品甚至不推出新品。顯然先有策略后有目標更合理，先策略后目標是一種積極的策略思維，先目標后策略是一種消極的營運思維。策略有哪些？和年度目標相關

15、的策略包括如下八個方面：產品策略：有新產品上市嗎？上市時間是什么時候？上市區域有那些？銷售預估是多少？有舊產品下線嗎？下線時間如何安排？會影響多少銷售額？渠道策略：拓展計劃是什么？拓展新店鋪或新渠道的銷售目標是多少？有關店計劃嗎？會影響多少銷售？有渠道商重組計劃嗎？會促進或影響多少銷售額？價格策略：有價格調整計劃嗎？整體向上還是向下調整？會促進或影響多少銷售額？促銷策略：下一年的促銷策略和今年有何不一樣？是加大促銷力度還是降低力度？有無特殊的促銷計劃？促銷對銷售額的影響幾何？人員策略：有營運相關的組織結構調整嗎？前線的銷售力量是加強還是削弱？是否可以量化這些策略對銷售額的影響值？推廣策略：市場

16、推廣策略是什么？會加大還是降低推廣力度？市場費用的比例是降低還是上升？對銷售額的影響多大？生產計劃：目前的生產計劃是否會影響銷售進度？有無擴大生產計劃的內容？如果會影響，影響有多大？財務策略：是從緊還是寬松的財務政策？那些政策會影響銷售完成計劃？影響多少？把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營運就有章可依了，成熟的策略是目標完成的說明書。想得越明白，銷售目標完成起來越輕松，切忌策略都沒有搞清楚就盲目的制定目標。沒有深思熟慮的策略就沒有目標的有效保證!三、設置目標當把策略想清楚并量化后，其實目標就已經有雛形了。在制定目標的過程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數據部門想方設法找數據，甚至修改數據去證明

17、老板拍腦袋的正確性。正確的目標制定應該樹立三個觀念：1、年度目標制定的過程其實就是銷售完成的過程，要深思熟慮。2、對目標的決策者來說，年度目標不是個人的理想目標，要務實。3、一定要將目標分解到可執行的最小單位。關鍵詞是可執行和最小單位。年度目標包括基本目標、政策目標和若干策略目標。基本目標是年度目標的基礎值，就是如果沒有大的突發現象以及策略改變的情況下，當年實際完成的凈銷售第二年也應該能夠完成，因為銷售有延續性。例如某公司2015年實際完成20.8億元（在年中制定第二年目標時，可以用當年的預測值代替），其中1.8億是大宗交易或關聯交易，第二年不確定再有這部分業務，則2015年凈銷售值19.0億

18、元。19.0億元則是2016年目標制定的基礎值。2016年的基本目標是在基礎值加上一個正常增長值（可以理解成自然增長），當然這個正常增長值也可能是負數。基本目標有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標值，策略目標可以是正，也有可能是負數。所有目標到齊后，則可以繪制一張如圖所示的年度目標組成示意圖，年度總目標由基本目標和各種策略目標構成。這個總目標還不一定是第二年的實際執行目標，我們還需要進行驗證。四、驗證目標一般公司沒有驗證目標這個步驟，其實這個步驟是必不可少的，目標設計團隊既要對公司負責也要對那些負責目標執行的同事負責，所以換一種思路進行驗證就變得必要了。設置目標基本上是由上而下進行的，

19、驗證目標建議由下而上進行，用同一種思路不叫驗證，那只是驗算。這個步驟可以由每個區域的銷售負責人來完成，因為他們最了解自己區域的真實情況。但是在驗證之前不要告訴他們公司的目標值，只需要告訴他們公司第二年的策略計劃，并由他們自己來量化這些策略在當地可實現的銷售額，也就是當公司還沒有開始制定目標這樣來操作。所以對區域銷售人員來說他們不是在驗證目標，其實是在制定第二年的目標10年前我在一家快速消費品公司工作，當時我負責三個省的銷售業務。每年10月我們都會被拉到一個風景秀麗的地方，然后封閉一周來做這個工作經過前五個步驟后，目標設計團隊基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據這些情況適當的修訂全國的大目標。如果設計目標和匯總目標差距比較大的話，還需要目標設計團隊和管理層進行專項討論，做決策最終確定第二年目標。五、溝通目標這是一個攤牌的階段，經過修正的目標被層層下發到主要目標執行者手中（就是被封閉一周的那