1、成本與財務管理制作人：欒勇，陳達 成本與財務管理綜述 成本管理與財務管理的意義 成本管理與財務管理的案例賞析目錄 成本與財務管理綜述 成本管理與財務管理的意義 成本管理與財務管理的案例賞析成本的定義 成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。 并且隨著商品經濟的不斷發展，成本概念的內涵和外延都處于不斷地變化發展之中。基本解釋： 生產某一產品所耗費的全部費用。 成本就是某項具體投資項目的總花費。 微觀經濟學上的成本是指為獲取服務而付出的代價。 人們的生活消費不叫成本。

2、 成本分類：制造成本：制造成本是工業企業生產過程中實際消耗的直接材料、直接工資、制造費用等。期間費用：期間費用是企業為組織生產經營活動發生的、不能直接歸屬于某種產品的費用。包括管理費用、財務費用和銷售費用。期間費用直接計入當期損益,從當期收入中抵消。管理費用：管理費用指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的各項費用,包括工資和福利費、工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業保險費、研究開發費、業務招待費、房產稅、土地使用稅、技術轉讓費、技術開發費、無形資產攤銷、壞賬損失等。財務費用：財務費用是企業為籌集資金而發生的各項費用,包括利息支出、匯兌凈損失、金融機構手續費以及為籌資發生的其他

3、費用。銷售費用：銷售費用是指企業在銷售產品、自制半成品和提供勞務等過程中發生的各項費用以及專設銷售機構的各項經費，包括應由企業負擔的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、廣告費、銷售服務費用、銷售部門人員工財務管理 財務管理(Financial Management)是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資），資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單的說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。目標： 1.產值最大

4、化 2.利潤最大化 3.股東財富最大化 4.企業價值最大化 5.相關方利益最大化管理內容：Step 1Step 2Step 3 成本分析 成本控制 成本核算成本核算：成本核算方法變動成本法完全成本法實際成本法標準成本法作業基礎成本法產量基礎成本法成本分析：從財務會計角度看，目前的財務核算中使用的是實際成本法。 根據會計準則、兼顧稅務規定，按照正確的項目分期和成本科目對成本內容進行歸集。從管理會計角度看，可以采用近似于標準成本法的方法進行管理。房地產行業標準成本法的發展與房地產行業的特點和公司成本管理的發展進程密切相關。 根據目標成本項目對成本內容進行歸集。成本分析：資金計劃執行情況分析流量分析

5、項目月度滾動資金計劃報表預算執行情況分析從總量分析到流量分析的過渡項目月度財務管理報表目標成本執行情況分析總量分析項目動態成本月度回顧成本控制： 提高價值的基本途徑有5種 1.提高功能（售價），降低成本; 2.功能（售價）不變，降低成本; 3.功能（售價）有所提高，成本不變; 4.功能（售價）略有下降，成本大幅度降低; 5.適當提高成本，大幅度提高功能（售價）。 成本與財務管理綜述 成本管理與財務管理的意義 成本管理與財務管理的案例賞析 企業如何盈利企業本質： 企業是以贏利為目的的經濟組織，企業是以贏利為目的的經濟組織，它的全部活動就是利用所占有的資它的全部活動就是利用所占有的資源來獲得最大的

6、回報。源來獲得最大的回報。這個這個“活動活動”叫做經濟活動循環。叫做經濟活動循環。企業經濟活動循環構成：企業的經營活動循環企業的經營活動循環企業的經營活動的循環流程：企業的經營活動循環企業的經營活動循環 在獲得了所需資本后，企業會利用這些資本采購所需設備和原材料，因而要向供應商支付現金(包括銀行存款)，或形成應付賬款，在以后用現金償還。企業的經營活動循環企業的經營活動循環企業還要雇用人力，為此需要向員工支付工資。企業經濟活動循環構成：企業經濟活動循環構成：企業的經營活動循環企業的經營活動循環企業利用購入的設備、原材料和雇用的人力資源來生產產品，這個過程是一邊消耗資源，一邊形成產品的過程。企業經

7、濟活動循環構成：企業的經營活動循環企業的經營活動循環 企業生產出產品后，要想方設法把它們賣出去，以獲得贏利。企業賣出產品會收到現金，或形成應收賬款，在以后以現金的形式收回。企業的全部經營活動實際上就是這幾個循環的不斷重復，它們又構成了一個大循環，稱之為企業的經營活動循環。企業的經濟循環與財務管理： 有上述的繁復的經濟循環不難看出，經濟循環過程中必須需要施加強有力的手段進行操控，而這個手段便是成本與財務管理，也就是說，成本與財務管理為企業的經濟循環提供了一個可以穩定持續進行的秩序。 成本與財務管理綜述 成本管理與財務管理的意義 成本管理與財務管理的案例賞析企業成本與財務管理案例分析 將分析兩個案

8、例：一個相對成功。一個了是相對失敗的。 成功總是有方法的，失敗總是有原因。 一、金蝶軟件公司的“破蛹化蝶”歷程 二、巨人集團的興衰金蝶軟件公司的“破蛹化蝶”歷程 前身是1991年在深圳成立的深圳愛普電腦有限技術公司，1993年通過合資成立金蝶軟件科技（深圳）有限公司，并成功發布金蝶財務軟件。1998年接受了國際數據集團（IDG）1000萬美元的風險投資。2001年在香港聯交所創業板掛牌上市。一、起跳：讓出控股權，迎來新機遇 公司成立不久，就遇到了難以留住人才的問題。一方面是體制的原因，小企業無法解決員工的戶口等現實問題；另一方面企業規模小，難以留住優秀人才長久持續地為企業效勞。 徐少春通過減持

9、股，引入了深圳蛇口社會保險公司（持股40%）和趙西燕（持股25%）兩位新股東。不僅融得了發展資金，還帶來了許多無形資產。1996年，金蝶開發出了全新的Windows產品經過了嚴格的測試，被評為“中國首家Windows版優秀財務軟件”，從而奠定了其在國內軟件業的地位。 啟示：通過合理的財務管理手段- -合資，引資，引導企業走出困境，迎來機遇。二、騰飛：風險投資，加速發展 1998年，IDG（國際數據集團）公司對金蝶注入了風險資金。金蝶的營銷與技術服務網站在全國范圍內迅速擴大，分支機構由21家增至37家，代理商達到360家，研發和營銷方面的員工數量由300人增加至800人。 金蝶，利用風投不僅解決

10、了公司融資難的問題，同時帶來了IDG廣泛的國際資源和先進的管理文化，通過IDG參加金蝶的市場活動，擴大了影響力。風險投資是金蝶發展的助力器，使其駛入了發展的快車道。三、著陸：登陸聯交所，開辟新天地 2001年，金蝶在香港聯交所創業板掛牌上市，發行股票5750萬股，占總股本的20%，籌集資金8000多萬港元。海外上市的過程是金蝶熟悉的國際資本市場運作規則。并由此促進了公司在技術、管理與產品方面與國際慣例接軌，國際競爭力得以增強。 金蝶企業的上市，提高公司質量，樹立良好的國際形象，有利于擴大國際市場的占有率。四、遠行：且行且珍惜 金蝶通過三次融資三次飛躍后，逐步實現其更高層次的戰略：設立金蝶硅谷辦

11、事處、與IBM合作、并購北京開思、成立“企業信息化技術研究所”。2003年推出金蝶企業應用套件，發布了“產品領先，伙伴至上”發展戰略。 啟示：金蝶公司，通過合資，融資，最后上市，逐步做強做大，說明成功的財務管理對一個企業的發展有至關重要的影響。巨人集團的興衰史巨人集團的興衰史 如果你羨慕馬云腰包，就該自己辦個比阿里更牛的企業，而不是盯著他腰包；如果你羨慕政府支持，就自己辦個高科技企業，努力多多納稅，也會得到交稅額一定比例的財政返還，甚至不用先交后返而是直接少繳，一句話：努力耕好自己的田，別天天盯著別人的田。 史玉柱創業伊始 1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業的史玉柱和三個伙伴，用

12、借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發的M6401桌面排版印刷系統推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一 次收到三筆匯款共15820元。巨人事業由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月 后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。 創業伊始，財務傾向于品牌的推銷，為企業的快速發展，找到了捷徑。巨人起步 1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史 玉柱投資80萬元，

13、組織10多個專家開發出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量 躍居全國同類產品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰略轉移，將管理機構和開發基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實現銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。 巨人重創 由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。 1993、1994年，全國興起 房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向多元化經營之路一計算機、生物工程和房 地產。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產這一完全陌生的

14、領 域發起了進軍。 1995年 5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰役”。霎時間，巨 人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人的危機 不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創 業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。 但是，整頓并沒有從根本上扭轉局面。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動 的“秋季戰役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 危機重重 1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”。 至1996年底，康元公司累計債務已 達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。 進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的 基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。 1996 年底大樓一期工程未能完成