1、1Z201000 建設(shè)工程項目的組織與管理1Z201010 建設(shè)工程項目管理的目標和任務(wù)1、建設(shè)工程項目管理的時間范疇是建設(shè)工程項目的實施階段2、建設(shè)工程管理的時間是項目的全壽命周期3、設(shè)計方的項目管理工作涉及項目設(shè)計準備階段至保修期4、建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（運營階段）5、項目立項（立項批準）是項目決策的標志，決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義,一般包括如下內(nèi)容：確定項目實施的組織確定和落實建設(shè)地點確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則確定和落實項目建設(shè)的資金確定建設(shè)項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標等6、參建各方項目管理目標參建方管理目標業(yè)主方投資目標、進度

2、目標、質(zhì)量目標設(shè)計方成本目標、進度目標、質(zhì)量目標、項目投資目標供貨方成本目標、進度目標、質(zhì)量目標項目工程總承包方工程安全、投資目標，總承包方成本、進度、質(zhì)量目標施工方安全目標、成本目標、進度目標、質(zhì)量目標 注：業(yè)主方的進度目標:工廠建成可以投入生產(chǎn)、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)1Z201020 建設(shè)工程項目的組織1、組織論: 組織結(jié)構(gòu)模式:反映各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關(guān)系 組織分工：各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工工作流程組織：各項工作之間的邏輯關(guān)系2、線性組織結(jié)構(gòu)的特點之一是：不允許越級下達指令3、矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大的組織系統(tǒng)4、控制項目目標的主要措施：

3、組織措施 管理措施 技術(shù)措施 經(jīng)濟措施5、工作流程組織：管理工作流程組織：投資控制、進度控制、合同管理、付款、設(shè)計變更信息處理工作流程組織：與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程物質(zhì)流程組織：鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程6、組織工具:項目結(jié)構(gòu)圖：樹狀圖逐層分解，反映該項目的所有工作任務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖(管理組織結(jié)構(gòu)圖）：反映各組成部門之間的指令關(guān)系工作任務(wù)分工表：各項目工作任務(wù)由哪個部門負責。（分解任務(wù)分配任務(wù)形成表格）管理職能分工表:用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部各工作崗位對各項目工作的管理職能分工工作流程圖：用圖的形式反映各項工作之間的邏輯關(guān)系1Z20103

4、0 建設(shè)工程項目策劃1、建設(shè)工程項目策劃：旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值是專家知識的組織和集成，信息的組織和集成，過程實質(zhì)是知識管理的過程是一個開放性的工作過程，它需要整合多方面專家的知識2、建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù):定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義3、建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)4、項目決策階段和實施階段策劃的工作內(nèi)容序號工作內(nèi)容項目決策階段策劃的基本內(nèi)容項目實施階段策劃的工作內(nèi)容1環(huán)境和條件的調(diào)查與分析自然環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境自然環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境、建筑環(huán)境2項目定義和項目目標論證項目目標的分析和再論

5、證3組織策劃決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、實施期組織總體方案、項目編碼體系分析業(yè)主方項目管理的組織和結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、建立編碼體系4管理策劃實施期管理總體方案運營期設(shè)施管理總體方案運營期經(jīng)營管理總體方案實施各階段項目管理工作內(nèi)容項目風險管理與工作保險方案5合同策劃決策期合同結(jié)構(gòu)決策期合同內(nèi)容和文本實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案方案設(shè)計競賽和組織項目管理委托、設(shè)計、施工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案合同文本6經(jīng)濟策劃項目建設(shè)成本分析、項目效益分析、融資方案、編制資金需求量計劃資金需求量計劃融資方案的深化分析7技術(shù)策劃技術(shù)方案的分析和論證關(guān)鍵技術(shù)分析和論證技術(shù)標準、規(guī)

6、范的應(yīng)用和制定技術(shù)方案的深化分析和論證關(guān)鍵技術(shù)的深化分析和論證技術(shù)標準和規(guī)范的應(yīng)用和制定1Z201040 建設(shè)工程項目采購的模式1、在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種： 業(yè)主方自行項目管理業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務(wù)業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方在咨詢公司領(lǐng)導下工作2、我國業(yè)主方主要通過設(shè)計招標的方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位3、設(shè)計任務(wù)的委托主要有兩種模式：業(yè)主方委托一個設(shè)計單位或由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體作為設(shè)計總負責單位，設(shè)計總負責單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。業(yè)主方不委托設(shè)計總負責單位，而平行委托多個設(shè)計

7、單位進行設(shè)計4、建設(shè)項目工程總承包主要有以下兩種方式：（三大控制全面負責)設(shè)計施工總承包，承擔工程項目設(shè)計和施工設(shè)計采購施工總承包(EPC)，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作5、建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊病。6、建設(shè)項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和“交鑰匙",其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價

8、包干，而多數(shù)采用變動總價合同7、在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式8、建設(shè)項目工程總承包方的工作程序：項目啟動、項目初始階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試運行階段、合同收尾、項目管理收尾9、施工任務(wù)委托的模式:施工總包：委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工施工總包管理：委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工平行委托多個施工單位進行施工10、施工總承包特點：（圖紙全部出來再招標，有明確的合同價）投資控制（

9、有利）進度控制（不利）：施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才進行招標，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。質(zhì)量控制：質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平合同管理：(有利)：在很多工程實踐中，采用所謂的“費率招標”，實質(zhì)上是開口合同 組織與協(xié)調(diào)（有利）11、施工總承包管理特點：（邊設(shè)計邊施工）投資控制（不利）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價,這可能成為業(yè)主控制總投資的風險進度控制（有利）：有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期質(zhì)量控制（有利）:對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行合同管理（不利）:合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責組織與

10、協(xié)調(diào)（有利）：由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點12、施工總承包管理與施工總承包模式的比較：工作開展程序不同合同關(guān)系分包單位的選擇和認可：a。 施工總承包管理模式時,由業(yè)主與分包單位簽合同，經(jīng)過施工總承包管理單位的認可b. 施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可對分包單位的付款（一般情況下，誰簽合同誰付款，但可以通過施工總承包管理單位支付)對分包單位的管理和服務(wù)（一樣）施工總承包管理的合同價格:施工總承包管理模式比施工總承包模式有優(yōu)點13、施工總承包管理模式與施工總承包模式相比有合同價方

11、面的優(yōu)點：合同總價不是一次確定,整個建設(shè)項目的合同總額的確定較有依據(jù)所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價,對業(yè)主方節(jié)約投資有利在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的14、在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式：業(yè)主方自行采購、與承包商約定某些物資為指定供貨商、承包商采購15、關(guān)注項目總投資目標：業(yè)主方、設(shè)計方、建設(shè)項目工程總承包方1Z201050 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領(lǐng)性文件2、建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。3、項目管理規(guī)范分成兩個類型:項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃4、建

12、設(shè)工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整5、價值工程旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)VFC6、項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制7、項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由項目經(jīng)理組織編制1Z201060 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法1、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容（編制的廣度、深度和作用的不同）施工組織總設(shè)計（綱要）：以整個建設(shè)工程項目為對象，對整個建設(shè)工程項目施工的戰(zhàn)略部署,是指導全局性施工的技術(shù)和經(jīng)濟綱要。（全局、全場、各項等)單位工程施工組織設(shè)計分部（分項）工程施工組織設(shè)計(或稱分部(分項）工程作業(yè)設(shè)計）2、分部(分項）工程施工組織設(shè)計：針對某些特別重要的、技術(shù)

13、復雜的,或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部(分項)工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制的3、施工組織總設(shè)計的編制程序：收集和熟悉編制施工組織總設(shè)計所需的有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究計算主要工種工程的工程量確定施工的總體部署擬訂施工方案編制施工總進度計劃編制資源需求量計劃編制施工準備正作計劃施工總平面圖設(shè)計計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標1Z201070 建設(shè)工程項目目標的動態(tài)控制1、項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論2、運用項目目標的動態(tài)控制有利于項目目標的實現(xiàn)3、項目目標動態(tài)控制的工作程序：對項目的目標進行分解，以確定用于目

14、標控制的計劃值收集項目目標的實際值進行項目目標的計劃值和實際值的比較如有偏差，進行糾偏4、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：(組管經(jīng)技） 1）組織措施：（人、分工)調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、項目管理班子人員 2）管理措施（包括合同措施）:調(diào)整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理 3）經(jīng)濟措施：落實加快工程施工進度所需的資金 4)技術(shù)措施:調(diào)整設(shè)計、改進施工方法、改變施工機具5、進度的控制周期一般為一個月，對于重要的項目,控制周期可定為一旬或一周等6、投資控制周期一般為一個月7、組織論的一個重要結(jié)論是：組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素8、目標動態(tài)控制的核心:發(fā)現(xiàn)

15、項目目標偏離時采取糾偏措施。9、施工過程中計劃值與實際值比較:合同價與概算 合同價與預(yù)算 工程款支付與概算 工程款支付與預(yù)算 工程款支付與合同價決算與概算 決算與預(yù)算 決算與合同價1Z201080 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責任1、項目經(jīng)理,是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表2、國際上，項目經(jīng)理是一個項目的項目管理班子的負責人，多數(shù)不是企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，任務(wù)僅限于主持項目管理工作,其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào)3、實施之前,法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定目標責任書,依據(jù)資料：項目合同

16、文件、組織的管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織的經(jīng)營方針和目標4、項目經(jīng)理的權(quán)限：參與項目招標、投標和合同簽訂參與組建項目經(jīng)理部參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人參與選擇物資供應(yīng)單位決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系法定代表人授予的其他權(quán)力主持項目經(jīng)理部工作制定內(nèi)部計酬辦法5、項目經(jīng)理由于主觀原因,或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。政府主管部門將追究的主要是其法律責任,企業(yè)將追究的主要是其經(jīng)濟責任6、溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。溝通過程包括五個要素：主體 客體 介體 環(huán)境 渠道7、資源管理包括:人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技

17、術(shù)管理、資金管理8、項目資源管理的全過程包括:項目資源計劃、配置、控制和處置9、項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性1Z201090 建設(shè)工程項目的風險和風險管理的工作流程1、風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素2、風險量反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率3、事件風險量的區(qū)域： 風險區(qū)A5等風險、風險區(qū)B-3等風險、風險區(qū)C3等風險、風險區(qū)D1等風險若某事件經(jīng)過風險評估，它處于風險區(qū)A，則應(yīng)采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū)C。風險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，使其移位至風險區(qū)D。4、風險等級評估可能性輕度損失中度損失

18、重大損失很大3(C區(qū))45（A區(qū))中等234極小1(D區(qū)）23(B區(qū)）5、建設(shè)項目的風險類型： 1）組織風險：業(yè)主方(包括代表業(yè)主利益的項目管理方）人員的構(gòu)成和能力設(shè)計人員和監(jiān)理工程師的能力承包方管理人員和一般技工的能力 2）經(jīng)濟與管理風險：工程資金供應(yīng)的條件、合同風險、現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量事故防范措施和計劃、人身安全控制計劃、信息安全控制計劃等 3）工程環(huán)境風險:自然災(zāi)害、巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件、氣象條件、引起火災(zāi)和爆炸的因素等 4）技術(shù)風險工程勘測資料和有關(guān)文件、工程設(shè)計文件、工程施工方案、工程物資、工程機械等6、風險管理的工作流程：風險識別（收集、確定、編制）風險評估（

19、概率、損失量、等級）風險響應(yīng)（針對風險對策進行風險響應(yīng)） 常用的風險對策包括風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。對難以控制的風險,向保險公司投保是風險轉(zhuǎn)移的一種措施。)風險控制（提出預(yù)警）1Z201100 建設(shè)工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和工作方法1、建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務(wù).在國際上把這類服務(wù)歸為工程咨詢（工程顧問)服務(wù)。我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇2、工程監(jiān)理的工作性質(zhì)：服務(wù)性、科學性、獨立性、公平性3、工程監(jiān)理單位應(yīng)當依照法律、法規(guī)以及有關(guān)技術(shù)標準、設(shè)計文件和建設(shè)工程承包合同，代表建設(shè)單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任4、工程監(jiān)理單位

20、應(yīng)當選派具備相應(yīng)資格的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場.未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字,建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工.未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收5、監(jiān)理工程師采取旁站、巡視和平行檢驗等形式6、工程監(jiān)理單位應(yīng)當審查施工組織設(shè)計中的安全技術(shù)措施或者專項施工方案是否符合工程建設(shè)強制性標準.工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應(yīng)當按照法律、法規(guī)和工程建設(shè)強制性標準實施監(jiān)理，并對建設(shè)工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任7、施工準備階段建設(shè)監(jiān)理工作的主要任務(wù)：審查施工單位提交的施工組織設(shè)計中的質(zhì)量安全技術(shù)措施、專項施工方案與工程建設(shè)強制性標準的符合性

21、參與設(shè)計單位向施工單位的設(shè)計交底審核分包單位資質(zhì)條件審查工程開工條件，簽發(fā)開工令8、實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理工作內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè).9、工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標準和合同約定的，有權(quán)要求改正。10、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃：工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃應(yīng)在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制,完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審核批準,并應(yīng)在召開第一次工地會議前報送業(yè)主應(yīng)由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制11、對中型及中型以上或?qū)I(yè)性較強的工程項目，項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則12、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工

22、程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準1、建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。P42、建設(shè)工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料,在充分占有信息的基礎(chǔ)上,針對建設(shè)工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題,進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學分析和論證,旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值.P381Z202000 建設(shè)工程項目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任務(wù)與措施1、建設(shè)工程項目施工成本從工程投標報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止,貫穿于項目實施的全過程2、組織管理層的成本管理除生產(chǎn)成本以外，還包括經(jīng)營管理費用；項目管理層應(yīng)對生產(chǎn)成

23、本進行管理3、施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和4、建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成直接成本：是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出.包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等5、施工成本管理：把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約6、施工成本管理的任務(wù)主要包括：施工成本預(yù)測；施工成本計劃；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析;施工成本考核7、施工成本預(yù)測:就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，對未來的

24、成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學的估計，其是在工程施工以前對成本進行的估算8、施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)9、施工成本計劃：是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ),它是該項目降低成本的指導文件，是設(shè)立目標成本的依據(jù)10、施工成本計劃三類指標（采用對比法、因素分析法等進行測定) 1）成本計劃的數(shù)量指標按子項匯總的工程項目計劃總成本指標按分部匯總的各單位工程（或子項目）計劃成本指標按人工、材料、機械等各主要生產(chǎn)要素計劃成本指標 2）成本計劃的質(zhì)量指標，(

25、降低率） 3）成本計劃的效益指標,（降低額）11、建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本控制可分為事先控制、事中控制（過程控制)和事后控制。在項目的施工過程中，需按動態(tài)控制原理對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效控制12、合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料13、施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額;根據(jù)成本核算對象,采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈撌┕ろ椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?14、施工項目成本核算所提供的各種成

26、本信息，是成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)15、施工成本一般以單位工程為成本核算對象16、形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值17、竣工工程的成本核算：竣工工程現(xiàn)場成本，由項目經(jīng)理部進行核算分析，考核項目管理績效竣工工程完全成本,由企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，考核企業(yè)經(jīng)營效益18、施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。19、施工成本分析貫穿

27、于施工成本管理的全過程20、施工成本考核：在施工項目完成后,評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給以相應(yīng)的獎勵和處罰21、以施工成本降低額和施工成本降低率作為成本考核的主要指標22、施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預(yù)測是成本決策的前提,成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督,保證決策的成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是對成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工項目成本預(yù)測和決策提供基礎(chǔ)資料.成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段23、施工成本管理的措施：組織措施、技術(shù)措施、

28、經(jīng)濟措施、合同措施24、組織措施:實行責任制，明確任務(wù)和職能分工、權(quán)利和責任編制施工成本控制工作計劃，確定工作流程組織措施是其他各類措施的前提和保障，一般不需要增加什么費用25、技術(shù)措施技術(shù)經(jīng)濟分析，施工方案，新材料的運用,新開發(fā)機械設(shè)備的使用技術(shù)糾偏措施的關(guān)鍵,一是提出多個不同的技術(shù)方案，二是進行技術(shù)經(jīng)濟分析26、經(jīng)濟措施:經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標對施工成本管理目標進行風險分析通過偏差分析和未完工工程預(yù)測27、合同措施:首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)在合同的條款中應(yīng)仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素索賠1Z202020

29、施工成本計劃1、施工成本計劃按作用分為：競爭性成本計劃：工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。（以合同、計圖紙或工程量清單為依據(jù)）指導性成本計劃：選派項目經(jīng)理階段的預(yù)算成本計劃，是項目經(jīng)理的責任成本目標（以合同標書為依據(jù)，按照企業(yè)的預(yù)算定額標準制定的設(shè)計預(yù)算成本計劃）實施性計劃成本：項目施工準備階段的施工預(yù)算成本計劃（實施方案為依據(jù),落實項目經(jīng)理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預(yù)算的編制）2、施工預(yù)算和施工圖預(yù)算的區(qū)別區(qū)別施工預(yù)算施工圖預(yù)算備注編制的依據(jù)不同施工定額預(yù)算定額施工定額比預(yù)算定額更細適用的范圍不同施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)單位和施工單位發(fā)揮的作用不同企業(yè)內(nèi)部的依據(jù)投標報價的主

30、要依據(jù)3、施工預(yù)算和施工圖預(yù)算對比方法:實物對比法 金額對比法4、兩算對比的內(nèi)容：人工量和人工費的對比分析:施工預(yù)算一般低6%左右材料消耗量和材料費的對比分析：一般施工預(yù)算低施工機械費的對比分析：周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析：主要指腳手架和模板。施工預(yù)算按面積,施工圖預(yù)算按體積5、競爭性計劃成本帶有成本戰(zhàn)略的性質(zhì),是項目投標階段商務(wù)標書的基礎(chǔ)，而有競爭力的商務(wù)標書又是以其先進合理的技術(shù)標書為支撐的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。6、指導性計劃成本和實施性計劃成本,都是戰(zhàn)略性成本計劃的進一步展開和深化,是對戰(zhàn)略性成本計劃的戰(zhàn)術(shù)安排。7、施工成本計劃是實現(xiàn)降低施工成本任務(wù)的指導性文件8、施工

31、成本計劃的編制以成本預(yù)測為基礎(chǔ)，關(guān)鍵是確定目標成本9、一般情況下,施工成本計劃總額應(yīng)控制在目標成本的范圍內(nèi)，并使成本計劃建立在切實可行的基礎(chǔ)上10、建筑安裝工程費用項目組成（工程造價)：分部分項工程費、措施項目費、其他項目費、規(guī)費、稅金11、施工成本計劃的編制方式：1）按施工成本組成編制施工成本計劃:人工費 材料費 施工機械使用費 措施費 企業(yè)管理費2)按項目組成編制施工成本計劃：先分解到單項和單位工程中，再進一步分解為分部和分項工程在編制成本支出計劃,要考慮總的預(yù)備費，在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A(yù)見費3）按工程進度編制施工成本計劃：按工程進度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進度的網(wǎng)絡(luò)

32、圖進一步擴充而得在編制網(wǎng)絡(luò)計劃時，考慮進度控制和確定施工成本支出計劃對項目劃分的要求， 表示方式：在時標網(wǎng)絡(luò)圖上按月編制的成本計劃；利用時間成本曲線（S形曲線)表示1Z202030 施工成本控制1、施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同施工成本計劃進度報告：進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息工程變更施工組織設(shè)計分包合同2、施工成本控制的步驟比較:計劃值與實際值逐項進行比較分析：是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失預(yù)測:按照完成情況估計完成項目所需的總費用糾偏：是施工成

33、本控制中最具實質(zhì)性的一步.只有糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的檢查3、施工成本的過程控制方法：人工費的控制：實行“量價分離”的方法材料費的控制:按照“量價分離”原則,材料用量的控制（定額控制、指標控制、計量控制、包干控制）和材料價格的控制施工機械使用費的控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定施工分包費用的控制：主要是要做好分包工程的詢價、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作4、贏得值法的三個基本參數(shù)已完工作預(yù)算費用：（營業(yè)額）已完工作預(yù)算費用（BCWP）已完成工作量×預(yù)算單價（合同單價） 計劃工作預(yù)算費用：計劃工作預(yù)算費用(BCWS)計劃工作量×預(yù)算單價已完工作實際費用:（成

34、本）已完工作實際費用（ACWP)已完成工作量×實際單價（成本價）5、贏得值法的四個評價指標（結(jié)論：大于0的是好,小于0的是差）費用偏差Cv(Cost Variance)：（都是已完的工作，進行費用比較）費用偏差（CV）已完工作預(yù)算費用(BCWP）已完工作實際費用(ACWP）費用偏差(C）為負值時，超出預(yù)算費用；費用偏差（CV）為正值時,沒有超出預(yù)算費用進度偏差Sv(Schedule Variance）（都是預(yù)算費用,進行工作比較）進度偏差（S）已完工作預(yù)算費用（BWP）一計劃工作預(yù)算費用（WS）進度偏差（SV）為負值時，進度延誤，實際進度落后;為正值時，進度提前，實際進度快于計劃進度

35、費用績效指數(shù)(CPI）費用績效指數(shù)（CPI)已完工作預(yù)算費用（BCWP）己完工作實際費用（ACWP)費用績效指數(shù)CPI1時，超支，實際費用高于預(yù)算費用，CPI1時，節(jié)支,實際費用低于預(yù)算費用進度績效指數(shù)（SPI）進度績效指數(shù)（SPI）=已完工作預(yù)算費用（BCWP）計劃工作預(yù)算費用（BCWS）進度績效指數(shù)SPI1時，延誤，實際進度比計劃進度拖后， SPI1時,提前,實際進度比計劃進度快6、費用(進度）偏差反映的是絕對偏差，費用（進度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，在同一項目和不同項目比較中均可采用7、偏差分析的方法：橫道圖法：形象、直觀、一目了然，反映的信息量少,一般在項目的較高管理層應(yīng)用表格法：進

36、行偏差分析最常用的一種方法，靈活、適用性強，信息量大,表格處理可借助于計算機曲線法：8、產(chǎn)生費用偏差的原因物價上漲、設(shè)計原因、業(yè)主原因、施工原因、客觀原因1Z202040 施工成本分析（找原因)1、施工成本分析的依據(jù):會計核算：主要是價值核算，資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、營業(yè)收入、成本、利澗等會計六要素指標 業(yè)務(wù)核算：包括原始記錄和計算登記表，業(yè)務(wù)核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣,會計和統(tǒng)計核算一般是對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算,而業(yè)務(wù)核算,不但可以對已經(jīng)發(fā)生的，而且還可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算,看是否可以做,是否有經(jīng)濟效果統(tǒng)計核算：利用會計核算資料和業(yè)務(wù)核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動

37、客觀現(xiàn)狀的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以系統(tǒng)整理，表明其規(guī)律性。計量尺度比會計寬，可以用貨幣計算，也可以用實物或勞動量計量，預(yù)測發(fā)展的趨勢2、施工成本分析的基本方法包括:比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等1）比較法：又稱“指標對比分析法”,就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比,檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因,進而挖掘內(nèi)部潛力的方法將實際指標與目標指標對比本期實際指標與上期實際指標對比與本行業(yè)平均水平、先進水平對比2)因素分析法：又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度3）差額計算法:是因素分析法的一種簡化形式4）比率法：用兩個以上的指標的比例進行分析的方法相關(guān)比率法 構(gòu)成比率法

38、 動態(tài)比率法3、綜合成本的分析方法分部分項工程成本分析：由于施工項目包括很多分部分項工程，不可能也沒必要對每一個分部分項工程都進行成本分析月(季)度成本分析：對于具有一次性特點的施工項目,有著特別重要的意義年度成本分析：企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度竣工成本的綜合分析1Z203000 建設(shè)工程項目進度控制1Z203010 建設(shè)工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1、建設(shè)工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理（業(yè)主方和項目參與各方）都有進度控制的任務(wù)，但是，其控制的目標和時間范疇并不相同2、進度控制動態(tài)的管理過程:進度目標的分析和論證：目標是否合理，是否可能實現(xiàn)在收集資

39、料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上編制進度計劃進度計劃的跟蹤檢查與調(diào)整3、進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標（進度計劃不斷調(diào)整）4、施工進度控制并不僅關(guān)系到施工進度目標能否實現(xiàn),它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本。在工程施工實踐中,必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程的進度5、項目進度控制的任務(wù)：業(yè)主方進度控制的任務(wù)是控制整個項目實施階段的進度設(shè)計方進度控制的任務(wù)是依據(jù)設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作進度的要求控制設(shè)計工作進度施工方進度控制的任務(wù)是依據(jù)施工任務(wù)委托合同對施工進度的要求控制施工進度供貨方進度控制的任務(wù)是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度6、項目進度計劃系

40、統(tǒng)的建立和完善也有一個過程，它是逐步形成的7、建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng)：1)不同深度的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)總進度規(guī)劃（計劃）項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃(計劃)項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃2）不同功能的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)控制性進度規(guī)劃（計劃）指導性進度規(guī)劃(計劃)實施性（操作性)進度計劃3）不同項目參與方的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃設(shè)計進度計劃施工和設(shè)備安裝進度計劃采購和供貨進度計劃4)不同周期的計劃構(gòu)成進度計劃系統(tǒng)5年建設(shè)進度計劃年度、季度、月度和旬計劃等1Z203020 建設(shè)工程項目總進度目標的論證1、建設(shè)工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決

41、策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務(wù)是在項目的實施階段對項目的目標進行控制2、建設(shè)工程項目總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)3、在進行建設(shè)工程項目總進度目標控制前，首先應(yīng)分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性4、大型建設(shè)工程項目總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性5、總進度綱要的主要內(nèi)容：項目實施的總體部署總進度規(guī)劃各子系統(tǒng)進度規(guī)劃確定里程碑事件的計劃進度目標總進度目標實現(xiàn)的條件和應(yīng)采取的措施等6、建設(shè)工程項目總進度目標論證的工作步驟調(diào)查研究和收集資料項目結(jié)構(gòu)分析進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析項目的工作編碼編制各層進度計劃協(xié)調(diào)各層進度計劃的關(guān)系，編制總進度計劃若所編

42、制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設(shè)法調(diào)整若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者1Z203030 建設(shè)工程項目進度計劃的編制和調(diào)整方法1、橫道圖是一種最簡單、運用最廣泛的傳統(tǒng)的進度計劃方法2、橫道圖優(yōu)點:表達方式較直觀,易看懂計劃編制的意圖3、橫道圖缺點：工序（工作）之間的邏輯關(guān)系可以設(shè)法表達，但不易表達清楚適用于手工編制計劃沒通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關(guān)鍵工作、關(guān)鍵路線與時差計劃調(diào)整只能用手工方式進行，其工作量較大難以適應(yīng)大的進度計劃系統(tǒng)4、常用的工程網(wǎng)絡(luò)計劃類型：雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃 雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃 單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃5、虛工作：虛箭線是實

43、際工作中并不存在的一項虛設(shè)工作，故它們既不占用時間，也不消耗資源,一般起著工作之間的聯(lián)系、區(qū)分和斷路三個作用。6、邏輯關(guān)系：工藝關(guān)系(不能改變的工作順序)組織關(guān)系（可改變的資源調(diào)配順序）7、繪圖規(guī)則:必須正確表達已確定的邏輯關(guān)系不允許出現(xiàn)循環(huán)回路在節(jié)點之間不能出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線某些節(jié)點有多條外向箭線或多條內(nèi)向箭線時，為使圖形簡潔，可使用母線法繪制箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可用過橋法或指向法只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點(多目標網(wǎng)絡(luò)計劃除外）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)條理清楚,布局合理7、工期（T）：計算工期，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算出來的工期要求工期

44、，任務(wù)委托人所要求的工期計劃工期，根據(jù)要求工期和計算工期所確定的作為實施目標的工期8、6個時間參數(shù):最早開始時間（ES） 最早完成時間（EF) 最遲開始時間（LS）最遲完成時間(LF) 總時差（TF） 自由時差(FF）9、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃特點：時標網(wǎng)絡(luò)計劃兼有網(wǎng)絡(luò)計劃與橫道計劃的優(yōu)點,它能夠清楚地表明計劃的時間進程，使用方便時標網(wǎng)絡(luò)計劃能在圖上直接顯示出各項工作的開始與完成時間、工作的自由時差及關(guān)鍵線路在時標網(wǎng)絡(luò)計劃中可以統(tǒng)計每一個單位時間對資源的需要量，以便進行資源優(yōu)化和調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃的修改比較麻煩，往往要重新繪圖。但在使用計算機以后，這一問題已較容易解決10、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃的一般規(guī)定以

45、水平時間坐標為尺度表示工作時間時標網(wǎng)絡(luò)計劃中所有符號在時間坐標上的水平投影位置，都必須與其時間參數(shù)相對應(yīng)。節(jié)點中心必須對準相應(yīng)的時標位置。虛工作必須以垂直方向的虛箭線表示，有自由時差時加波形線表示11、時標網(wǎng)絡(luò)計劃宜按各個工作的最早開始時間編制12、時標網(wǎng)絡(luò)計劃的編制：間接法繪制 直接法繪制13、單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖相比特點:工作之間的邏輯關(guān)系容易表達，且不用虛箭線，故繪圖較簡單網(wǎng)絡(luò)圖便于檢查和修改由于工作持續(xù)時間表示在節(jié)點之中，沒有長度，故不夠直觀表示工作之間邏輯關(guān)系的箭線可能產(chǎn)生較多的縱橫交叉現(xiàn)象14、單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃完成到開始時距（FTS）：修一條堤壩的護坡時，一定要等土堤自然沉

46、降后才能修護坡，這種等待的時間就是FTS時距完成到完成時距（FTF） 例如相鄰兩工作，當緊前工作的施工速度小于緊后工作時,則必須考慮為緊后工作留有充分的工作面，否則緊后工作就將因無工作面而無法進行.這種結(jié)束工作時間之間的間隔就是FTF時距開始到開始時距(STS)例如道路工程中的鋪設(shè)路基和澆筑路面，待路基開始工作一定時間為路面工程創(chuàng)造一定工作條件之后，路面工程即可開始進行，這種開始工作時間之間的間隔就是STS時距開始到完成時距(STF）例如要挖掘帶有部分地下水的土壤，地下水位以上的土壤可以在降低地下水位工作完成之前開始，而在地下水位以下的土壤則必須要等降低地下水位之后才能開始15、關(guān)鍵工作:指的

47、是網(wǎng)絡(luò)計劃中總時差最小的工作。當計劃工期等于計算工期時,總時差為零的工作就是關(guān)鍵工作16、關(guān)鍵路線：雙代號和單代號中,關(guān)鍵路線是總的工作持續(xù)時間最長的線路在搭接網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)鍵線路是自始至終全部由關(guān)鍵工作組成的線路在搭接網(wǎng)絡(luò)中,關(guān)鍵線路是線路上總的工作時間最長的線路節(jié)點均為關(guān)鍵工作,且所有工作的時間間隔均為零的線路17、選擇縮短持續(xù)時間的關(guān)鍵工作時，考慮因素:縮短持續(xù)時間而不影響質(zhì)量和安全的工作有充足備用資源的工作縮短持續(xù)時間所需增加的費用相對較少的工作等18、在雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，關(guān)鍵路線是總的工作持續(xù)時間最長的線路。（單代號搭接就不是這樣）19、總時差:指的是在不影響總工期的前提

48、下，本工作可以利用的機動時間20、自由時差：指的是在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下,本工作可以利用的機動時間21、進度計劃調(diào)整的方法1）進度計劃的檢查方法計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查 收集數(shù)據(jù)的加工處理 實際進度檢查記錄的方式2）進度計劃的調(diào)整調(diào)整關(guān)鍵線路的長度 調(diào)整非關(guān)鍵工作時差 增、減工作項目 調(diào)整邏輯關(guān)系重新估計某些工作的持續(xù)時間 對資源的投入作相應(yīng)調(diào)整22、總時差：TFA=FFA+TFB1Z203040 建設(shè)工程項目進度控制的措施1、組織措施：進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，應(yīng)進行有關(guān)進度控制會議的組織設(shè)計2、管理措施：用工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法編制進度計

49、劃 承發(fā)包模式的選擇 分析影響工程進度的風險 重視信息技術(shù)（相應(yīng)的軟件、局域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)，以及數(shù)據(jù)處理設(shè)備，）在進度控制中應(yīng)用3、經(jīng)濟措施：資金需求計劃、資源進度計劃、經(jīng)濟激勵措施（資金需求計劃是工程融資重要依據(jù)）4、技術(shù)措施：施工技術(shù) 施工方法 施工機械1Z204000 建設(shè)工程項目質(zhì)量控制1Z204010 質(zhì)量管理與質(zhì)量控制1、質(zhì)量：是一組固有特性滿足要求的程度。使用功能 壽命 可靠性 安全性 經(jīng)濟性2、質(zhì)量管理：質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。質(zhì)量方針 質(zhì)量目標 質(zhì)量策劃 質(zhì)量控制 質(zhì)量保證 質(zhì)量改進3、質(zhì)量控制:是質(zhì)量管理的一部分,致力于滿足質(zhì)量要求的一系列相關(guān)活動 設(shè)定標準、測量結(jié)

50、果、評價、糾偏4、項目參與各方均應(yīng)圍繞著致力于滿足業(yè)主要求的質(zhì)量總目標而努力。質(zhì)量總目標是業(yè)主建設(shè)意圖通過項目策劃和目標決策來提出的。5、質(zhì)量控制活動:作業(yè)技術(shù)活動：直接形成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量管理活動6、質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分而不是全部7、全面質(zhì)量管理（TQC)的思想:全面質(zhì)量管理、全過程質(zhì)量管理(過程方法）、全員參與質(zhì)量管理8、質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)：計劃P（Plan):計劃職能,包括確定或明確質(zhì)量目標和制定實現(xiàn)質(zhì)量目標的行動方案兩方面實施D（Do)：職能在于將質(zhì)量的目標值,通過生產(chǎn)要素的投入、作業(yè)技術(shù)活動和產(chǎn)出過程，轉(zhuǎn)換為質(zhì)量的實際值。(行動方案的布署和交底，質(zhì)量管理計劃的規(guī)定和安排落實到

51、資源配置和作業(yè)活動)檢查C（Check）：包括作業(yè)者的自檢、互檢和專職管理者專檢.一是檢查是否嚴格執(zhí)行了計劃的行動方案，實際條件是否發(fā)生了變化，不執(zhí)行計劃的原因；二是檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達到標準的要求，對此進行確認和評價處置A(Action)：對于質(zhì)量檢查所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持工程質(zhì)量形成過程的受控狀態(tài)。處置分糾偏和預(yù)防改進兩個方面1Z204020 建設(shè)工程項目質(zhì)量控制體系1、建設(shè)工程項目質(zhì)量的基本特性：反映使用功能的質(zhì)量特性:平面布局、通風采光、生產(chǎn)能力、工藝流程反映安全可靠的質(zhì)量特性:自身安全可靠、防火、防盜人、運行與

52、使用安全反映藝術(shù)文化的質(zhì)量特性:建筑造型、文化內(nèi)涵、時代表征反映建筑環(huán)境的質(zhì)量特性：范圍內(nèi)規(guī)劃布局、周邊環(huán)境協(xié)調(diào)2、建設(shè)工程項目質(zhì)量的形成過程：體現(xiàn)在目標決策、目標細化、目標實現(xiàn)質(zhì)量需求的識別過程：質(zhì)量目標的決策是建設(shè)單位（業(yè)主）或項目法人的質(zhì)量管理職能.質(zhì)量目標的定義過程:在建設(shè)工程設(shè)計階段質(zhì)量目標的實現(xiàn)過程：最重要和最關(guān)鍵的過程是在施工階段，（準備過程和作業(yè)技術(shù)活動過程)3、建設(shè)工程項目質(zhì)量的影響因素：人的因素： 一是指直接承擔建設(shè)工程項目質(zhì)量職能的決策者、管理者和作業(yè)者個人的質(zhì)量意識及質(zhì)量活動能力；二是指承擔建設(shè)工程項目策劃、決策或?qū)嵤┑慕ㄔO(shè)單位、勘察設(shè)計單位、咨詢服務(wù)機構(gòu)、工程承包企業(yè)

53、等實體組織技術(shù)因素：技術(shù)工作的組織與管理，優(yōu)化技術(shù)方案管理因素：主要是決策因素和組織因素（管理組織和任務(wù)組織)環(huán)境因素：自然環(huán)境、勞動作業(yè)環(huán)境、管理環(huán)境社會因素:存在于建設(shè)工程項目系統(tǒng)之外，屬于不可控因素.（人、技術(shù)、管理和環(huán)境因素是可控因素）4、項目質(zhì)量控制體系的性質(zhì):以工程項目為對象，管理組織的一個目標控制體系，一次性的質(zhì)量控制工作體系5、項目質(zhì)量控制體系的特點建立的目的不同：只用于特定的建設(shè)工程項目質(zhì)量控制，而不是建筑企業(yè)或組織 服務(wù)的范圍不同:涉及建設(shè)工程項目實施過程所有的質(zhì)量責任主體,而不是某一個承包企業(yè) 控制的目標不同：是建設(shè)工程項目的質(zhì)量目標，并非某一具體建筑企業(yè)的質(zhì)量管理目標作用的時效不同：是一次性的質(zhì)量工作體系,并非永久性。評價的方式不同：建設(shè)工程項目管理的總組織者進行自我評價與診斷，不需要進行第三方認證6、項目質(zhì)量控制體系的結(jié)構(gòu)：多層次結(jié)構(gòu)：第一層建設(shè)單位，第二層設(shè)計總負責、施工總承包,第三層承包單位的現(xiàn)場自控體系多單元結(jié)構(gòu)：7、項目質(zhì)量控制體系的建立的原則：（對于質(zhì)量目標的規(guī)劃、分解和有效實施控制）分層次規(guī)劃的原則 總目標分解的原則 質(zhì)量責任制的原則 系統(tǒng)有效性的原則8、建立的程序:確立系統(tǒng)質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)：明確各層面的建設(shè)工程質(zhì)量控制負責人制定系統(tǒng)質(zhì)量控制制度分析系統(tǒng)質(zhì)