1、管理學原理知識點總結一、選擇1、管理者的角色（或者簡答）人際關系方面的角色：掛名首腦、領導者、聯絡者信息傳遞方面的角色：監聽者、傳播者、發言人決策制定方面的角色：企業家、調解人、資源分配者、談判者2、基層管理者側重 短期的作業計劃。3、在這樣的背景下，19世紀末20世紀初，美國出現了持續四五十年 的社會性管理研究潮流，這一時期被人們稱為“ 管理運動”。4、法約爾的一般管理理論 是西方古典管理理論的重要代表，后來 成為管理過程學派的理論基礎。5、韋伯認為等級、權利和科層 制度是一切社會組織的基礎。對于權 力，他認為有三種類型：超凡權力、傳統權力和法定權力。法定權力是 法律規定的權力，只有它才能作

2、為 科層組織體系的基礎。6、韋伯被后人稱為“組織理論之父”。7、 以泰勒（科學管理之父）、法約爾（管理過程之父）、韋伯等人的 理論為代表的古典管理理論廣泛傳播和實際應用，大大提高了效率。&古典管理理論學派的理論前提是“經濟人”假設。9、經驗主義學派 主張通過分析大企業的管理經驗 來研究管理問題。10、系統管理學派將企業作為一個有機整體，以系統的觀點分析企 業內部和企業同周圍環境的關系。11、權變理論學派 認為，在管理中要根據企業所處的 內外部條件隨 機而變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。12、企業文化包括精神文化、制度文化和物質文化 三個層次，其中 精神文化是核

3、心。13、管理的14條基本原則:勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、 統一領導、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級鏈、秩序、 公平，人員穩定、首創精神、團隊精神14、根據環境不確定性的程度，把環境分為 動態環境和穩定環境15、根據環境內容的性質，把環境分為 政治法律環境、經濟環境、 社會文化環境、科學技術環境和自然環境16、管理的特殊環境 主要包括顧客、供應商、競爭者、管理機構和 戰略聯盟伙伴17、滾動式計劃發：分段編制，近細遠粗18、 組織目標是環境因素、組織系統本身以及組織成員需要三方力 量相互協調的產物19、定向預測方法：是 專家調查法，包括專家會議法和德爾菲法。20、按照決策

4、的重復程度可分為程序化決策和非程序化決策。21、預測種類包含：經濟預測、技術預測、社會和政治預測。其中 經濟預測包括宏觀經濟預測和微觀經濟預測。22、宏觀經濟預測內容：最終產品的社會需要量、非生產性的社會 需求、再生產的社會條件、財政稅收信貸儲蓄等的變動、國民生產總值、 國民收入、社會總需求、勞動力的需求與供給等。23、宏觀經濟預測的用途：為制定國民經濟規劃，經濟計劃和經濟政策提供依據和參考。24、微觀經濟預測的內容：產品銷售市場、物資供給市場、人力資 源市場、同行業競爭趨勢、企業核心競爭力、產品市場生命周期等。25、微觀經濟預測用途：為企業制定計劃、決策服務。26、技術預測預測內容：經濟發展

5、趨勢、替代技術發展趨勢、技術 市場生命周期、技術創新速度、產品換代速度等。27、技術預測用途：為企業制定計劃服務。28、社會和政治預測內容：生態環境變化、環境保護及環境污染狀況、人口增長、家庭結構變化、生活消費結構變化、個人理財變化趨勢、 教育需求、宗教信仰、價值觀道德觀變化等。29、社會和政治預測用途：為政府、企業計劃、決策服務。30、決策有效性的影響因素：樣響國*WMU1典戲枷冨利陀14嶽nw世暑Al祁fi 粥31、招聘方法（1）內部招聘方法（2）外部招聘方法（具體內容見 簡答2）32、績效考核的方法：見簡答4033、薪酬設計的原則：簡答4134、領導權變理論認為，領導是一種 動態的過程，

6、領導在實際工作中是否有效不僅取決于領導者的領導行為方式，還取決于具體的情景和場合，其有效性會隨著領導者的特點和所處情境的變化而變化。35、 ERG理論認為：人們共存在三種核心的需要：生存需要，相互關 系需要和成長發展需要。36、強化的具體方式有四種：A正強化（獎勵）B負強化（殺一儆百） C懲罰（對于被扣工資的人 來說）D自然消退（冷處理，不理你）37、正式溝通網絡（五種）：A. 鏈式溝通（單線，順序傳遞，滿意度低，容易失真，結果差距大）B. 環式溝通（鏈式兩頭相連貫，地位平等，不分彼此，集中度低， 激發士氣）C. Y式溝通（一個中心位置，成為因擁有信息而具有權威感和滿足 感的人，如主管秘書）D

7、. 輪式溝通（中心人物向周圍多線傳遞，控制型溝通網絡，準確度 高，速度快，主觀控制力強，適用于 緊急任務）E. 全通道式溝通（開放式網絡系統，成員沒有障礙，合作）38、控制職能可以定義為對組織運行進行監督和衡量，發現偏差，采取糾正措施，以確保組織目標實現的過程。 管理控制又有其自身的特 點：目的性、整體性、動態性、人本性 （我也不知道這該是什么題了大 家就背吧）39、控制的類型：按照 糾正措施的作用 環節劃分，控制可以分為前 饋控制、同期控制和反饋控制；按控制 手段劃分，可以分為直接和間接控制。精選范本，供參考！二、名詞解釋1、管理：所謂管理就是一定組織中的管理者在特定的組織環境約束 下，運用

8、計劃、組織、人員配備、領導和控制等職能整合和利用組織資 源，使他人同自己一起完成組織既定目標的活動過程。2、管理者：是指管理活動的發起者，即指揮他人完成具體工作的人。3、概念技能：是指縱觀全局，分析判斷所處環境并能識別其因果關 系的能力。4、管理環境是指影響管理系統生存和發展的一切要素的總和。5、目標是管理活動的起點：組織內部各項管理活動的依據，同時它又是管理活動的終點，是判斷一個組織管理合理性和有效性的標準。6、目標管理：把目標作為管理手段，通過目標進行管理，以自我控 制為主，注重工作成果的管理方法和制度。7、決策的含義：狹義的決策是指為了達到組織的預定目標，在各種 可行方案中選擇最優或最滿

9、意方案的分析判斷過程。&組織結構：就是組織中正式確立的對工作任務進行分解、組合和 協調的組織活動安排體系。9、有機型組織：是松散、靈活、具有高度適應性的組織。10、管理幅度：是指一位管理者能夠直接、有效管理的下屬數量。11、權力：個人或組織影響其他個人或組織的理念或行為的能力。12、職權：組織結構中某一職位上相應的、能夠合法地做出影響其 他成員的決策和行動的權力，占有這個職位的人具體地行使這些權力。13、直線職權：處在指揮鏈上反應了組織的等級制度的職權。14、參謀職權：體現了組織內可以運用專業技能、知識對直線職權 進行建議的權力。15、職能職權：直線管理者把原本屬于自己的指揮和命令直線

10、下屬的某些權力授予給有關參謀人員或部門行使，以實現對組織目標戰略的實現、工作任務的進程以及其他部門所承擔的活動的控制。16、授權：組織某一層次上的管理者將自己權力（主要是決策權） 的一部分授予下級管理者去施行。17、正式組織：具有明確目標、等級制度、結構、職位、職權及職 責的組織。18、非正式組織：不存在于正式組織的結構體系中，是由組織成員間的相互聯系而自發形成的個人或社會網絡關系。19、人力資源：一定時期內組織中的人所擁有的能夠被組織所用， 且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。20、人員配備：根據組織結構中所規定的職務數量和要求，對所需 要的人員進行恰當而有效的選擇

11、、使用、考評和培訓的職能活動。21、人員培訓與開發：組織針對員工有計劃、有組織地實施系統學 習和挖掘潛力的行為過程。22、績效管理：各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績 效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。23、人員招聘：是指為了組織發展的需要，根據人力資源規劃和工 作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。24、領導：就是領導和影響下屬或組織成員為實現組織預期目標而 努力貢獻的一種行為或行為過程。25、激勵：指管理者在管理過程中通過有意識的外部刺激，激發被管理者的自覺行動，從而最大限度的調

12、動管理者的積極性，實現管理目標的過程。26、內激勵：指由內酬引發的，源自于工作人員內心煩人激勵。27、外激勵：指由外酬引發的，與工作任務本身無直接關系的激勵。28、溝通：是指信息或思想在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞 或交換的過程。29、正式溝通：是按照規定的組織程序，通過正式的組織結構系統 與層次來進行的信息溝通，或是完成某項任務所必須的信息交流。30、非正式溝通：是指正式組織途徑以外的信息溝通方式，主要以 小道消息方式跨越傳統的部門， 單位以及層次之間的社會關系來傳遞信 息。31、沖突：是指人們在情感或認知上意見不一致而引起的抵觸，抗 爭或爭斗的對立狀態。32、前饋控制：是一種防患于未然

13、的控制，它是在工作開始之前對 于工作中可能產生的偏差進行預測和估計，采取防范措施，將可能的偏 差消除于產生之前，所以通常也稱做事前控制。33、同期控制：是在工作正在進行的過程中開展的控制，也叫做現 場控制34、直接控制：相對于間接控制而言，是指通過提高管理者的素質 來控制工作的三、簡答1、管理的特征管理服從并服務于組織目標；管理是在一定組織環境中進行的；管理是對組織資源的整合和利用； 管理是由計劃、組織、人員配備、領導、 控制等工作組成的不斷循環的過程。2、按管理者所處的組織層次可將管理者分為？職能？高層管理者、中層管理者、基層管理者職能：（畫圖高層中層基層3、羅伯特卡茨所認為的管理者應具備的

14、三種技能：技術技能、人 際技能、概念技能4、不同層次的管理者應具備的管理技能表示） 各個層次的管理者都應具備技術、人際、概念技能，但由于所承擔的任 務和職責不同，對三種技能的要求程度不同。對于高層管理者來說，最重要的是概念技能，因為高層管理者所擔負的計劃、決策等工作需要分 析并識別事物間因果關系的能力。 因而對于基層管理者來說，他們最接 近現場作業，所以技術技能格外重要。而人際技能對于各級管理者來說 都同樣重要，所有的管理者都需要與他人實現有效溝通，通過他人來實 現管理目標。（畫圖表示）高層管中層管基層管理者5、法約爾橋畫圖加說明用hi理者理者在法約爾橋中，如果生產車間發生了緊急情況，基層員工

15、z可以與另一部門的基層員工直接橫向溝通解決問題，但需要將溝通的結果上報各自的上級，這樣可以把尊重等級鏈與保持行動迅速恰當地結合起來， 提高了效率。6、韋伯的理想的科層組織體系特點：明確的分工；自上而下的等級 系統；人員的任用；工資與升遷；遵守規則和紀律；組織中人員之間的 關系。7、梅奧霍桑實驗結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；企業中存在非正式組織；新型的領導通過提高工人的滿足程度，來達到 提高工作效率的目的。&從行為科學研究對象涉及的范圍來看，基本可以分為以下三個層 次：個體行為理論；群體行為理論；組織行為理論。9、組織的三個基本要素：協作意愿、共同目標和組織成員之間的信 息溝

16、通。10、管理理論的新發展：企業文化理論；流程再造理論；學習型組織。11、環境對管理工作的影響：環境具有一定的不確定性，環境的不確定可以從兩個角度來衡量：一個是環境的復雜性，二是環境的多元性， 環境的不確定性威脅著一個組織的成敗，因此管理者應盡力將這種不確 定性減至最低程度。12、邁克爾波特五力分析模型是：供應商的議價能力、購買者的 議價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力、行業內競爭者 的競爭能力13、計劃的作用：協調組織活動的依據降低不確定性的途徑合理配置組織資源的方法控制活動的基礎14、 計劃工作的性質：目的性首位性完整性強制性與彈性持續 性創新性15、預測的特征:不確定性多元性

17、質量互動性科學性16、選擇預測方法考慮的六個因素：預測的期限數據的散部形 式模型的適用范圍預測費用精確度預測人員的素質17、目標的性質：層次性 網絡性 多樣性 可考核性18、目標網絡的內涵表現為四點：目標和計劃很少是線性的；管理目標必須確保目標網絡中的每個組成部分要相互協調；組織中各個部門在制定部門目標時，必須要與其他部門相協調；組織制定各種目標時， 必須要與許多約束因素相協調。19、目標管理的特點：目標管理是參與管理的一種形式強調自 我控制促使下放權力注重成果第一的方針強調目標的系統性20、目標管理的優點：形成良好的激勵作用，特別是對組織內易 于度量和分解的目標會帶來良好的績效有助于改進組織

18、結構的職責 分工能提升員工的自我管理能力有利于實現有效控制21、目標管理的實施：建立目標體系實施目標評價目標結果22、預測的特征：不確定性、多元性、質量互動性、科學性23、選擇預測方案時應綜合考慮以下六個元素：預測的期限、數據 的散布形式、模型的適用范圍、預測費用、精確度、預測人員的素質。24、科學決策的原則：方向性原則、可行性原則、信息性原則、定 性和定量分析相結合原則、集體和個人決策相結合的原則。25、影響組織結構選擇的因素：組織環境、組織戰略、組織規模、 技術。26、組織結構設計的原則：目標一致性原則、分工協作原則、管理幅度原則、權責一致原則、統一指揮原則、精簡高效原則。27、部門劃分方

19、法：按人數劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃 分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產品 劃分部門。28、影響管理幅度可以概括為三個方面：管理者及下屬的素質及能 力，例如管理者擁有受過良好訓練的、經驗豐富的下屬，其管理幅度就 可以適當放寬；組織的整體管理水平，組織的整體管理水平較高，其中 管理者的管理幅度可以適當放寬； 組織內外部環境的動態性， 動態性越 強，管理幅度可能相應要越小。29、按產品劃分部門的優勢：有利于專項技術、資本的使用；可以使產品部門的領導者將注意力集中在產品系列的開發上， 提高產品或服 務的多樣化水平；同時，有利于培養全面的管理型人才。但是這種部門劃分方

20、法增加了高層管理者的協調難度。30、直線制組織結構：優點：權力集中，職責明確，溝通便捷，便于統一指揮，反應迅速 靈活。缺點：對組織各層領導者的業務知識水平要求很高，他們必須能夠 親自處理全部管理業務，因此難免出現失誤且組織決策基本由高層管理 者一人作出，集權程度過高，風險很大。適用范圍：規模不大，員工較少，管理工作比較簡單的組織。31、職能制組織結構：優點：將組織各層次上的管理工作按照職能進行了分工，極大地提 高了管理的專業化水平，對各層次直線管理者的管理工作進行了有益的補充缺點：組織各層次上的管理者不僅要接受上一層直線管理者的領導， 而且還要接受來自上一層次職能機構的領導，因此容易形成多頭指

21、揮、 多頭領導，不符合統一指揮的組織工作原則。32、事業部制組織結構：優點：各事業部有較大的自主權，有利于發揮事業部管理者的積極 性和創造性，增強組織應對環境變化的能力； 實施事業部制便于各事業 部內部組織專業化生產，因而有利于生產效率和產品質量，降低成本； 利于企業的高層管理者擺脫日常事務， 集中精力做好整體的、長遠的大 政方針及戰略方面的決策；各事業部被授權獨立經營，可以促使相互間展開業績競爭，從而促進整個企業的成長，并為企業培養高層管理者的 后備人選。缺點：增加了管理層級，造成機構重疊，人員增多，管理費用增加； 各事業部獨立核算、自主經營，因此容易滋長本位主義，可能出現為了 自身利益而損

22、害企業整體利益的狀況，且各事業部彼此間協調不易。 適用范圍： 是目前被世界各國特大型組織普遍采用的一種組織結構形 式。33、直線與參謀的協調：明確直線與參謀的職權關系；授予參謀機 構一定的職能職權；鼓勵直線機構與參謀機構的合作34、影響集權與分權程度的因素：環境因素；組織自身的特征；政策統 一性的要求；組織不同層次管理者的能力；控制技術。35、授權的過程：首先實施授權的管理者必須明確哪些權力是必須保留在自己手中，哪些權力是需要授予其下級職位上的人員去實施的。很明顯，任何管理者都不可能把自己的全部職權授予下屬；確定所有下級職位預期要取得的成果；為下級職務分配合理的、符合職位要求的任 務，明確任務

23、要達到的目標；為保證任務有效與高效地完成，向下級職 位合理授權；選擇合適的人員擔任下級職位，保證其權責一致，以完成 任務。36、授權的原則：目的性原則、極差授權原則、適度授權原則、權 責明確原則、有效控制原則。37、非正式組織的特征：非正式組織具有共同的目標和行為準則； 非正式組織成員間的價值觀趨同； 非正式組織的內聚力大非正式組織有 不穩定性。38、人員配備職能的內容：人力資源的獲取、人力資源的整合、人 力資源的保持、人力資源的評價、人力資源的發展。39、招聘渠道：(1) 內部招聘方法：內部招聘上崗、推薦選拔、工作布告、人員調 動(2) 外部招聘方法：招聘廣告、人才招聘會、網絡招聘、獵頭組織

24、、 校園招聘、熟人推薦、人事外包40、績效考核的內容和方法：內容包括：業績考評、能力考評、態度考評方法：排序法、強制分布法、要素評定法、目標管理法、360度考核 法、關鍵績效指標41、薪酬設計時要遵循的原則：公平性原則、激勵性原則、競爭性原則、經濟性原則、合法性原則。42領導的職能主要體現在以下幾點：指揮；協調；鼓勵與鼓舞43、勒溫的三種領導方式理論：專制領導方式民主領導方式放任自流領導方式44、利克特的4種管理方式：專制一權威式 開明一權威式 協 商式群體參與式45、 領導行為四分圖和管理方格圖見書 154圖1和155頁 圖2,畫圖 分析46、 費德勒把影響領導風格的環境因素歸納為3個方面：

25、職位權力、 任務結構和上下級關系47、 生命周期理論的4種領導方式：命令型（低關系、高任務）；說 服型（高關系、高任務）；參與型（高關系、低任務）；授權型（低關系、 低任務（有個模型不知道考不考 在159頁）48、究竟采取哪種領導方式最有效，應考慮兩類情境因素：下屬的 特性，如能力、獨立性、適應性等特性；工作環境的特點，包括工作結 構、權力結構、獎勵制度以及人際關系等。49溝通的基本要素：信息發送者、信息接收者、溝通渠道、所傳遞 的信息內容。50、溝通類型：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒體溝通。51、管理理論的新發展：企業文化理論、流程再造理論、學習型組52、制定控制標準常用三種方法：

26、統計方法、經驗估計法和工程方 法。53、控制工作原理：反映計劃要求原理；組織適宜性原理；控制關 鍵點原理；直接控制原理；適度控制原理；例外原理。54、控制過程包括三個步驟：制定工作標準、根據標準衡量實際工 作、分析偏差并采取糾偏措施。55、控制的功能：適應環境變化、限制偏差的累計、處理組織內部 的復雜局面、提升組織的效率和競爭力。四、論述題1、論述管理的二重性和管理的二重性的意義管理的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性：管理的自然屬性是指管理的生產力屬性，它是由一定的生產力狀況 決定的。管理的社會屬性是指管理的生產關系屬性，它是指管理與生產關系、 社會制度相聯系。意義：a.學習和掌握管理的二重

27、性，有助于學習、引進國外先進的 管理理論和方法。b. 學習和掌握管理的二重性，有助于總結我國管理實踐中的經驗教 訓。c. 學習和掌握管理的二重性，有助于結合情境因地制宜地探索具有 特色的管理模式。2、如何理解管理的科學性和藝術性（1）管理的科學性：管理是一門科學，許多管理者和管理實踐者在長期總結管理工作客觀規律的基礎上形成了一系列的基本的管理原則 和管理理論，管理人員如果運用這些原則或以管理理論為指導，并能夠 根據實際情況行事，就能夠把管理工作做好。管理的藝術性：是指管理者在實踐活動中對管理理論運用的靈活性和對管理方法選擇的技巧性。（2）管理的科學性與藝術性并非相互排斥而是相互補充的；管理工

28、作的科學性與藝術性又體現為一種相互促進的關系；管理既是一門科 學，有是一門藝術，是科學與藝術的統一。3、古典管理理論1）科學管理理論代表人物：弗雷德里克 w泰勒，主要內容：工作定額；標準化；差 別計件工資制；科學的挑選工人；計劃與執行分開；勞資雙方要進行“精 神革命”；實行職能工長制；實行例外原則。2）般管理理論代表人物：亨利法約爾，主要內容：企業的六項基本活動；管理的五大職能（計劃、組織、指揮、協調和控制）；管理的14條基本原則; 管理教育。3）組織管理理論代表人物：馬克斯韋伯，韋伯認為等級、權利和科層制度是一切社會組織的基礎。對于權力，他認為有三種類型：超凡權力、傳統權力和法定權力。法定權

29、力是法律規定的權力，只有它才能作為科層組織體系的基礎。 韋伯的理想的科層組織體系特點：明確的分工；自上而下的等級系統； 人員的任用；工資與升遷；遵守規則和紀律；組織中人員之間的關系。4、行為科學理論1 ）霍桑實驗 代表人物：喬治埃爾頓梅奧梅奧霍桑實驗結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；企業 中存在非正式組織；新型的領導通過提高工人的滿足程度，來達到提高工作效率的目的。2）人際關系研究 道格拉斯麥格雷戈提出著名的 X-Y理論3）后期行為理論從行為科學研究對象涉及的范圍來看，基本可以分為以下三個層次：a. 個體行為理論b.群體行為理論c.組織行為理論5、現代管理理論1）管理科學學派2）社會系

30、統學派3）經驗主義學派4）系統管理學派5）決策理論學派6）權變理論學派7）管理過程學派 6 （案例）計劃工作的主要原理有： 限定因素原理限定因素是指妨礙組織目標實現的因素。主要內涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素，就越能 夠有針對性地、有效地擬定各種行動方案。 許諾原理 主要內涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的 許諾，因而，許諾越大，實現許諾的時間越長，實現許諾的可能性就越 小。這一原理要求制定計劃，首先要有計劃期限，其次，必須合理的確 定計劃期限。 靈活性原理（調整、制定計劃）計劃的靈活行性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小，靈活性原理就是制定計劃是要留

31、有 余地。 改變航道原理（執行計劃）計劃的總目標不變，但實現目標的進 程（即航道）可以因情況的變化隨時改變，是使計劃執行過程具有應變 能力。7、正式組織和非正式組織的關系 P123 （內容太多只列舉了小標題大 家自己看一下）1）非正式組織的積極作用（此點也為簡答題）A. 非正式組織可以滿足其成員的社交需求B. 非正式組織可以促進正式組織目標的實現C. 非正式組織有利于促進創新的實現2）非正式組織的消極作用3）正式組織與非正式組織的互動關系&內部招聘及其優缺點內部招聘是指在組織出現職位空缺后，從內部選擇合適的人來填補這個位置。其做法通常是組織在內部公開空缺職位，吸引員工來應聘。這種方法不

32、僅可以尋找適合的人員，另一個作用就是使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發展 增加積極的因素。優點：a. 組織對人員有足夠的了解，選擇準確性相對高。b. 組織能夠減少一定量的培訓、培養成本。c. 為內部員工提供較為廣闊的發展機會，充分激活他們忠誠組織的 熱情，對于鼓舞員工士氣、凝聚人心十分關鍵。d. 內部員工對組織有一定的了解和熟悉，能夠迅速進入角色。e.招聘時間短，費用低。缺點：a. 選擇余地小，候選人不足。b. 內部招聘反復進行，很容易形成“近親繁殖”，對組織活力進行 潛在的制約。c. 可能造成不必要的內部沖突矛盾，特別是內部人員能力、水平、 資歷、閱

33、歷基本相同的情況下，用此人可能對彼人存在潛在的傷害，久 而久之，形成派系，不利于組織的穩定和健康發展。9、外部招聘及其優缺點外部招聘是指從組織外部招聘德才兼備的能人加盟進來。優點：a. 人員來源于四面八方，有利于招聘到一定數量和能力的人才，尤 其是一些稀缺的復合型人才，節省大量內部培養和培訓的費用。b. 大量人員參與應聘并應聘成功，能給組織帶來新思想，新方法,對內部陳舊的思想、方法帶來巨大的沖擊，能夠激發組織活力。c.在某種程度上能夠平息或緩和內部員工競爭者之間的矛盾。d. 外聘人才可以在無形中給組織的原有員工施加壓力，使其形成危 機意識，激發斗志和潛能。e. 外部招聘也是一種很有效的信息交流

34、方式，組織可以借此樹立積 極進取、銳意改革的良好形象。缺點：a.新員工不熟悉組織情況，進入角色周期長，速度緩慢。b.招聘的費用較高。c. 對應聘者的了解少，容易做出錯誤地招聘決策。d. 有可能影響內部員工的情緒和積極性，對員工隊伍的團結和穩定 帶來阻力。10、公平性原則公平性原則是薪酬設計的核心原則，所謂“不患寡而患不均”正是針對公平性原則而言。薪酬設計的公平性原則，按分類方式的不同可分 為外部公平性、內部公平性和個人公平性 ；橫向公平和縱向公平。外部公平性是指同一行業或同一地區或同等規模的不同組織中類似職務的工資應該基本相同，因為要求的技能、知識、貢獻大致相同， 否則將留不住人才。內部公平性

35、是指統一組織中不同的職務所獲的工資 應與貢獻成正比。個人公平性是指個人的薪酬變動應與個人績效或團隊 績效、個人資歷等因素緊密結合，體現對工作差異的補償。橫向公平即組織所有員工之間的薪酬標準、尺度應該是一致的；縱 向公平即組織設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性， 一個員工過去的投 入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的， 而且還應該是有所增 長的。11、人員配備職能的內容：（1）人力資源的獲取，獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招 聘與甄選、配置與使用等活動（2）人力資源的整合，通過組織文化、信息溝通、人際關系和諧、 矛盾沖突的化解等有效整合使組織內部形成高度的合作與協調（3）人力資源的保持

36、，通過薪酬、考核、晉升等一系列管理活動， 保持員工的工作積極性，保持健康安全的環境（4）人力資源的評價，對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及 其他方面進行全面考核、鑒定和評價，評價職能包括工作評價、績效考 核、滿意度調查等，其中績效考核是核心（5）人力資源的發展，通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃 與開發，使勞動能力得到增強與發揮，最大限度的實現其個人價值對 組織的貢獻率。12、列舉2-4個有代表性的領導行為理論，并簡述其主要內容1）勒溫的3種領導方式理論a專制領導方式:該領導方式將權利定位于領導者個人，領導者靠權 力和強制命令進行領導。其主要特點：領導者大權獨攬，下屬沒有參與 決策的機

37、會。獨斷專行，從不考慮別人的意見。與別人談話大多以命令、指示的口吻b民主領導方式:他們使下屬真正參與到工作中，各盡其能，分工合 作。特點：所有政策是在領導者鼓勵和協助下由群體討論決定。民主式 的領導者分配工作時會盡量照顧到個人的能力、興趣和愛好。該類領導者積極參加集體活動，經常與下屬交流情感。c放任自流領導方式，一切悉聽尊便毫無規章制度可言。主要特點： 對工作缺乏積極性和主動性， 極少運用其權力。在決策過程中放棄領導 職責，領導不插手不干擾。只布置工作任務在工作中放任自流。2）領導行為連續統一體理論a領導者方面，影響對領導方式選擇的因素包括領導者的價值觀體系、對下屬信任程度以及領導者的個性等。

38、b下屬方面，是否愿意承擔責任、獨立性的需要程度、對組織目標是 否理解等因素都會影響領導者對領導方式的個性。c情境方面，包括組織的規模、組織的價值準則和傳統、集體協作經 驗以及時間壓力。3）利克特的4種管理方式a專制一權威式。采取這種領導方式的領導者非常專制， 很少信任下 屬，多采用懲罰方式，采用自上而下的溝通方式b開明一權威式。領導者對下屬有一定程度的信任和信心，授予下屬一 定的決策權，但控制權仍牢牢掌握在自己手中。允許一定程度上的自下 而上的溝通。c協商式。領導者對下屬抱有相當大的但又不完全的信任，在某種情 況下協商，通常設法采納下屬的想法和意見， 溝通方式是上下雙向的d 群體參與式。領導者

39、對下屬在一切事務上都抱有充分信任，鼓勵一起工 作，經常進行上下級和同事間交流13、列舉2-3個有代表性的領導權變理論，并簡述其主要內容1）費德勒模型。第一步，確定領導方式，包括關系導向型領導方式和任務導向型領導方式。第二步，確定情境。費德勒把領導風格因素歸納為3個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。第三步，領導方式與情境的匹配。當領導方式與情境相匹配時，會使領導的有效性達到最高。只有兩種途徑能提高領導的有效性：a.改變情境以適應領導者的方式；b.更換領導者以改變領導方式以適應環境。2）領導生命周期理論。a. 命令型（低關系、高任務）b. 說服性（高關系、高任務）c. 參與型（高關系、低任務）

40、d. 授權型（低關系、低任務）圖33）路徑一目標理論。這一理論有兩個基本原理：a.領導方式必須是下屬樂于接受的方式；b.領導方式必須具有激勵性。該理論提出4種領導方式：指示型、支持型、參與型、成就型領導方 式。應考慮兩類情境因素：下屬特性和工作環境的特點（以上兩道大題是我自己總結的大家自己好好看看書）14、內容型激勵理論。1）馬斯洛的需要層次理論內容（五個層次）及排列順序（由下到上 E最高）A生理需要一維持人類生存所必須的身體需要B安全需要一保證身心免受傷害C社交需要一包括感情。歸屬感，被接納，友愛等需要D尊重需要一包括內在的尊重如自尊心， 自主權等需要和外在的尊重 如地位，認同，受重視等需要

41、。E自我實現需要一包括個人成長， 發揮個人潛能，實現個人理想的需 要。核心觀點A五種需要是按次序按階梯逐漸上升的，只有低層次的需要得到部分 滿足后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。B五種需要可以分為兩級，其中生理需要，安全需要和社交需要都屬 于第一級的需要（注：保健因素），通過外部條件就可以滿足；而尊重 需要和自我實現需要是高級需要（注：激勵因素），通過內部因素第25/29頁才能滿足，而且一個人對尊重和自我實現的需要是無止境的。積極因素A馬斯洛提出人的需要有一個從低級向高級發展的過程，這在某種程 度上符合人類需要發展的一般規律。B馬斯洛的需要層次理論指出了人在每一個時期，都有一種需要占主導地位，而其他需要處于從屬地位。消極因素A馬斯洛將需要層次看成是固定的程序，看成是一種機械的上升運