1、 上市公司財務戰略 美的集團創建于1968年。1980年正式進入家電業。1981年開始使用美的品牌。1997年實行事業部制改造。2001年，美的轉制為民營企業。2003年，美的集團相繼收購云南、湖南的客車企業，正式進入汽車業。美的一直保持著健康、穩定、快速的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過30%。2003年，美的集團實現銷售收入175億元；其中出口創匯5億美元。經過三十多年的不斷調整、發展與壯大，如今美的已成為以家電業為主，涉足汽車、物流、進出口貿易、房產、信息技術、金融等相關領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產

2、基地和出口基地之一。目前，美的集團總資產達105億元，員工4萬人，在順德、中山、蕪湖、武漢、淮安、昆明、長沙、合肥、重慶等地建有生產基地，總占地面積近10000畝。營銷網絡遍布全國各地，并在美國、德國、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯等地設有分支機構。目前，美的家電產品在國內市場位居前列。當前，美的擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品和廚房用具產業集群。產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、風扇、電飯煲、冰箱、微波爐、飲水機、電暖器、洗碗機、電磁爐、熱水器、灶具、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器、小型日用電器、洗衣機等大小家電和壓縮機、電機、磁控管、變壓

3、器、漆包線等家電配套產品。2003年美的品牌價值經權威機構評估高達121.50億元，名列全國最有價值品牌第八。2003年，美的被廣東省政府評為廣東省先進民營企業。5月，美的入選國家信息產業部組織評選的“2004年中國電子百強企業”，名列第九。同月，在商務部公布的“2003年中國出口額最大的200家企業”名單中，美的位列第83位。6月，由東方企業家雜志與中歐國際工商學院聯手進行的“2004民營上市公司100強”評選中，美的電器名列第一。7月，美的集團被列入首批20家“廣東省知識產權優勢企業”。同月，美的入選由廣東省中小企業局主辦評選的“廣東省首屆百強民營企業”，名列第一。在保持高速增長的同時，美

4、的也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收超過35億元，為社會福利、教育事業捐贈超過6000萬元。同時，美的為社會配套產業的發展與就業也做出了積極的貢獻。預計2004年，美的將實現含稅銷售收入300億元，其中現有產業230億，同比增長30%；出口創匯8億美元，同比增長60%；新增產業70億元。展望未來，美的將在現有家電業務堅持專業化、規模化和總成本領先戰略的基礎上，在發展成為中國最大的白色家電生產企業的同時，通過收購、兼并等途徑實現相關多元化發展，培育并擁有除家電外至少兩個新的支柱產業，并且新的支柱產業處于國內同行業領先地位。力爭到2006年，集團將實現銷售收入500億元，

5、其中出口20億美元，集團整體從單一的家電制造企業發展成長為國內知名的綜合性、國際化制造企業集團。 我們很多東西都是外包，有的組建了后勤服務公司，按公司化運作，讓其真正有服務意識，這樣它就不屬于職能部門了，它就變成了一個經營單位，變成市場化行為了。集團內部之間的部門產品交易，也完全是市場化行為。有的后勤工作則完全由社會上的專業公司投標承包，比如公司對外聯絡迎來送往所用車輛都是市場化的，從資產權屬方面來說和公司完全沒有任何關系。像公司清潔服務這樣的事物都承包給了社會上專業的清潔服務公司，它們不屬于集團下屬公司?！?黃曉明回答?！拔覀円褍炔康氖虑楹唵位?，以市場導向簡化內部的流程，真正為市場為消費者

6、設計內部組織。在這個原則之上，我們把權力下放。但是核心就是這八個字，簡政放權，責任清晰。我們的目的是不要形成大企業病，不要形成內部繁文縟節的東西，把權力放到最需要權力的地方。”方洪波介紹說。簡政的目的是為了理順權屬關系，是為了保持管理體系的精干，同時也得益于分權放權后責任主體的明晰，在美的內部的管理層中，都會有一本分權手冊，這個小冊子成為美的管控體系的核心。分權手冊規定了美的權力運作體系的具體分工，規定了集團事務的提案權、審核權、審批權、備案權等負責主體，都非常明確地指定了相關領導部門或負責人。任何一個級別的管理平臺對應著相應的權力，相關負責人對職權范圍內的事情有全部的決定權。從美的權利體系的

7、分工來看，其戰略決策分三個層面：集團負責最高層的集團戰略，比如未來三五年的業務發展方向；二級平臺負責企業戰略，在產業層面如何競爭，比如說美的電器會考慮如何在未來提高“空冰洗”產品的競爭力；三級平臺負責競爭戰略，比如說具體產品的競爭策略、市場定價等。這三個層面同時也是非常明確的權利分工體系。甚至在銷售市場的第一線，如果競爭對手打出降價促銷的措施之后，處于同一商場內的美的電器營銷人員可以在幾分鐘內即可以拿出并執行新的價格方案，從而保證了在市場競爭中始終處于有利地位，同時也極大地調動了美的員工的積極性。美的分權制度的另一面最核心的是重要決策權保留在集團總部，但是“集權主要是比較核心的領域，比如說集團

8、的戰略發展方向的掌控，非常小范圍的最高層人事安排，財務資金管理等” 。黃曉明介紹說，“除此之外，選哪個供應商，跟哪個部門合作，用什么渠道去推廣產品，那是經營一線的權利。所謂的用權有度就是設計好主要的運營活動、流程和責任人，不能包羅萬象，要非常清晰，這是整個制度的核心，特別是運營層面，很多東西不需要報告給董事會和職能部門，在相應的部門內做就可以了?！边@樣的權利結構，就是美的內部總結的十六字方針：“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”。這樣的機制下，所有的經營管理人員心里裝的都是市場理念。美的在大膽分權的同時，也注意到了分權背后的保障機制，何享健認為，企業的分權離不開四個必要的保障條件：一是要

9、有一支高素質的經理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業文化氛圍的認同；三是企業原來的制度比較健全和規范；四是監督、約束機制非常強勢。從這個意義上來說，美的管理系統中的任何一個方面都不是孤立存在的，而是互為依存的關系。事業部的變革1997年，為未雨綢繆防止大企業病的美的，開啟了事業部制的新管理體制，成為美的突破管理瓶頸、實現主營業務爆發式增長的利器。事業部制被認為是美的前進的發動機，為美的最大限度地發揮自身管理機制的潛能作出了不可磨滅的貢獻。美的電器推行事業部制的基本做法是：一個結合：與責權利相統一的集權和分權相結合。公司各事業部作為利潤中心，公司總部成為戰略規劃、投資決策、資本經營、資金財務管理、人

10、力資源管理等監督控制中心，責任與權力在此基礎上進行劃分，多大的責任就給多大的權力。十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計劃內生產性投資項目實施權、生產組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利的下放。公司放權的重點之一是人事和分配權，各事業部第一責任人可以自行組閣，自行決定事業部內工資分配方案。四個強化 ：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。公司內部建立強有力的預算體系，年度預算、季度預算、月度預算嚴格開展，每月召開預算與經營分析會，對各項經營指標完成情況進行認真分析，對費用進行控制，總結經驗與不足，制訂

11、新的措施；在預算的基礎上制定嚴格的目標考核獎懲辦法，考核指標以利潤、銷售額為主，還包括市場占有率、庫存、資金運營效率、費用等指標。公司與各經營單位簽訂3年的經營目標責任書，以內部管理契約的形式明確規定公司與各經營單位的權力、義務、責任，使之成為各經營單位的奮斗目標。七個管?。汗茏∧繕恕⒐茏≠Y金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部總經理和財務負責人。公司各事業部的年度計劃、投資項目、資金結算、總經理和財務負責人的任免權力由公司全面控制，以此保證各事業部經營決策不偏離公司的整體方向和發展戰略。美的電器事業部制改革的結果是經營管理層和各級管理人員職責權利明確、對等，內部控制到位，

12、責任落實到人。公司各事業部有了充分經營自主權，能夠直接面對市場、主動適應市場，營銷觀念發生全新變化，全體員工樹立“一盤棋”思想，形成責任共同體，積極性得到充分激發，最直接的變化是由過去的“要我做”變成了現在的“我要做”。這一點方洪波感觸頗深，“近二十年的市場和競爭格局在不斷地發生變化，要求我們的市場經營意識更高了。十幾年前，只要你有好的產品，有足夠高性價比的產品，是不愁賣的。現在則整天想著怎么樣滿足市場的要求，顧客至上，消費者的利益第一”。改革前各經營單位經常按部就班、討價還價地完成公司下達的指標，改革后各事業部主動給自己加壓。改革還使得各事業部更加重視財務管理和成本控制，大大提高了公司經營效

13、率和財務管理水平。隨著經營規模擴大，管理的復雜性也大大增加。事業部制的實施運行，保障了美的經營管理層和各級管理人員職責權利的明確、對等，內部控制到位，責任落實到人，各事業部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經營單位的生產經營、采取逐級授權、分權、權責利相結合的管理控制方法，并通過制訂經營管理分權手冊，明確了各經營單位、各主要業務環節、各管理層級的審批權限，各事業部負責人擁有極大的權限，但也承擔整個事業部的全部責任，為此，公司建立了嚴格的目標經營責任制，以及全面預算控制、統一資金控制、資源集約調控、資產風險預警、內部審計與責任追究等制度，事業部制的實施，推動了美的管理有序、層次分明的經營組織

14、體系的形成。對美的來說，公司規模的擴張速度非常之快，產品鏈也越來越長，事業部在解決公司到達一定階段所顯示的靈活性的優勢，也越來越被其固有的缺陷所抵充，為適應不斷變化的新形勢，美的事業部制始終處于不斷的變革與調整完善之中。2004年以來，美的電器又進一步完善事業部制，在各事業部的基礎上就分權、授權經營以及涉及企業長遠發展和戰略決策的集權和監督體系等，再次對內部組織架構進行了較大的完善，一個管理有序、層次分明的經營組織體系有效形成。針對事業部制容易引發的各自為戰，資源不能共享與重復投入的弱點，美的加強了協同經營的文化，如建立集中采購平臺，提升議價能力，降低成本；設立中國營銷總部，加強營銷渠道與資源

15、的共享等，一種新型的超事業部制的雛形日漸成形?！皼]有一個企業因為發展速度慢一點會倒閉，只強調增長但又控制不住風險，企業才會出問題，甚至倒閉。”何享健說。事業部制的實施和分權體系的運作，給完善企業的內控帶來了挑戰與課題，在企業規模不斷擴大的同時，美的也在不斷地調整管理結構，完善內部管理控制系統。美的完善內控管理體系與制度建設的做法是，從環境控制、業務控制、會計系統控制、IT信息系統控制、內部審計控制等多方面強化完善公司各專業系統的風險管理和流程控制，保障公司經營管理的安全性和財務信息的可靠性，提高經營效率和風險管理水平，推進公司治理目標的實現。今天，在美的即將完成向千億級企業集團邁進的時候，其決

16、策層已經在思考如何面對1200億產值后的管控新課題，美的已經形成了管控模式向控股公司轉型的解決思路，同時明確這種控股公司有著美的鮮明的特色。這種思路要求美的進一步明晰董事會、監事會、管理層三權分立的運作治理架構，明確對下屬子公司、事業部的管控機制。以上市公司美的電器為例，其管控模式建立在事業部制的平臺之上，下設各事業部作為一線綜合管理平臺，具體指揮和控制各經營單位的生產經營、資源調配工作，享有充分靈活的經營管理權力，向公司CEO和董事會負責，同時接受綜合管理層的監督和控制；各經營單位在事業部的直接指揮下運作，其內部設立相應的生產、經營、管理、財務、行政等管理部門和崗位，實施具體生產經營業務，管

17、理公司日常事務。2006年，美的批準集團財務管理部引入甫瀚咨詢公司，開展內控項目，規范制度和流程，提升內部管理，支持美的集團管控模式轉型，幫助集團對二級平臺，二級平臺對下屬經營單位更好地實現管理與監控，幫助美的各經營單位實現規范化運作，提升管理效率，規避經營風險，防止舞弊。經過多年的努力，美的電器公司在公告中可以自信地宣稱，公司內部控制體系已經建立，內部控制活動基本涵蓋了所有的運營環節。強化財務風險管控作為風險預警的重要工具是美的內控的特色之一。在何享健看來，“財務管理是企業管理的主線，一個企業要經營好，做好財務工作非常重要”。通過財務監管手段實現“創造價值、監控風險”是美的財務管控的核心目標

18、。同時不斷地完善創新財務管理手段，適應、支持企業發展的新階段。財務監控是保障。何享健可以不問任何事情，但是財務報表是必看的，有時在出國期間，還會讓秘書讀給他聽?？偛烤褪歉鶕@些財務指標對企業的經營狀況進行實時監控的，美的高管通過關注企業經營風險，主動發現、解決經營中存在的各種問題。何享健認為，給事業部授權必須有個前提，除了要有一支認同美的企業文化的高素質的經理人隊伍，還要有健全的企業制度和強有力的監督機制。這種監督機制的重要組成之一即是財務監督機制。美的為此建立了強有力的監控體系，通過建立二級審計制度(公司設立審計部，事業部設立審計科或專職審計員)強化經濟活動的審計監督。各事業部的目標責任完成

19、情況必須經公司企劃部初審、審計部審計，最后由審計委員會確認。同時，公司設立監察委員會和監察室，對違規違紀行為進行預防、查處，對敏感崗位加強監控。“從加強會計管理、資金管理、稅務管理、預算管理等方面入手，并借助內外部審計的力量，建立、完善風險監控體系，重點關注財務信息是否真實、準確、完整，重點關注財務內部控制體系是否建立并有效運行，重點關注外部政策風險?！焙蜗斫≌f。2006年以后，何享健明確提出管控模式要變革，要實施組織調整，優化美的未來發展模式和運行機制，管控模式是一個根本的、關鍵的課題，是一切工作實施的保證。何享健對于內控項目有著超前的認識，他認為內控項目的實施非但不會影響集團分權管理模式和

20、工作效率，還有利于集團繼續推進分權管理和授權經營，有利于調動經營積極性，加快集團向財務控制型的控股公司轉型，建立決策權、經營權、監督權“三權分立”的管控模式。管控模式怎么變？美的的設想是強化集團管控，在二級產業集群相應提高資源整合、共享與協同能力。何享健認為，美的未來應該建立航空港式的組織模式，建立集團層面的公共資源運行平臺，各個產業事業群可以在這個“機場”上降落以實現資源共享，企業集團管控的理想境界是：最高層領導專注于做大企業價值；二級產業集群的領導專注于做大產業，成為產業領袖；三級產品事業部領導專注于產品與市場，做大產品與利潤。競爭力的源泉白色家電，這個充滿競爭的行業內，美的一如既往地視之

21、如藍海，頑強地開拓著新的市場和新的產品領域。李飛德認為，這個行業盡管銷售利潤都很薄，但如果精耕細作，仍是一片大有可為的藍海?！澳阍谥袊乙粋€行業，它的前兩三名的龍頭企業，連續多年資本回報率的回報每年都在20%以上，剔除壟斷行業，你還很難找到?！崩铒w德說，不考慮其他因素的話，資本大概4年可翻一番。優秀的白色家電企業正是這樣，可能他拿的是5個點或6個點的銷售利潤率，但是如果它有一個非常好的營運系統，憑借高效的營運系統效率、較高的資產周轉率等，資本回報率就能做到20%以上。但是也不能說白色家電的日子就很好過，“坦白地來講我們也是戰戰兢兢，如履薄冰，我們要在這個完全市場化競爭的行業里做好每一個細節的事情，這是對我們的整個管理系統、管理理念的一個要求?！泵赖淖詈诵牡母偁幜κ鞘裁?？美的自身似乎沒有想過這個問題。 “如果一定要我找的話，我覺得是機制的優勢和團隊的