1、精細化和標準化工作經驗心得精細化和標準化工作的思考與實踐近年來，管理提升一直是集團公司的重點工作之一。在去年推進“精細化”管理的基礎上，集團公司將2014年命名為“標準化年”，對管理提升工作提出了新的要求。 做為一名基層管理人員，我認為集團公司分階段、分層次部署管理工作重點，體現了集團領導對系統內管理現狀的深刻認識和對管理科學的深度把握，值得我們去深入學習和領會。 對管理以及精細化、標準化的認識 對于管理的定義，很多書籍和專家都給與了詳細解讀。一般有兩種說法，一說管理是科學，需要嚴謹的邏輯；一說管理是藝術，需要特別的技巧。但從我的基層工作實踐看來，我更傾向于說管理是生活、管理是文化。科學，沉重

2、而復雜，難以理解；藝術，曲高和寡，非一般人所能企及；而生活，則實實在在，不可或缺；文化無處不在，潤物無聲。管理不是單行道，只能自上而下；管理是雙向路，有來有往，需要上下互通才能行之有效。因此，必須使團隊中盡可能多的人都對管理有正確理解，管理才能輕松自如，卓有成效。 精細化管理和管理的精細化是管理工作實踐的重要方法和手段。精細化可以拆解為兩個部分：一是“精”，是要求企業志存高遠，其發展目標、管理目標既有針對性又有引領性，清晰而明確。二是“細”，要求我們對每項工作的每個環節都能把握。因此，要實現精細化，首先要明確目標，引領型企業要立標，跟隨型企業要對標；然后要通過對全環節的分析和梳理，找出不足和薄

3、弱的部分，提出改善措施。 標準化的內涵非常豐富，對于制造企業來說，管理工作的標準化我們定義為每個環節都受控、每項工作都有規范可以遵循。精細化是標準化的前提，標準化是精細化的成果。也就是說，在對全環節、全過程進行精細化的梳理后，通過標準、規范、制度或流程將經過改善的工作方法、工作模式固化下來，并對全員展開培訓，最終使我們的產品和服務滿足不斷變化、提升的客戶要求。 沒有精細化，標準化就是無源之水，是沒有競爭力的標準化；沒有標準化，精細化就失去了意義，是難以落地的精細化。二者相輔相成、密不可分，形成一個循序漸進、不斷提升的過程。因此可以說，集團領導在去年“精細化”管理的基礎上，今年力推“標準化”，是

4、非常正確的。 鎮江公司的精細化、標準化工作思路和做法 太陽能鎮江公司自成立之初，就把自己定位為“典型的制造業”，毫不猶豫的拋棄了“高新技術”、“朝陽行業”等光環，把制造業的基本特性想全、想細，以學生的姿態向同業優勢企業和傳統優秀制造企業對標學習。幾年來的工作實踐充分證明了精細化和標準化工作的重要性和現實意義。 總結鎮江公司精細化、標準化管理工作的基本做法，可以概括為“找、問、改、驗”四個字。 “找”就是找標桿、找問題。只有標桿明確、問題準確，方向才會正確。自2012年開始，鎮江公司就把“對標找差”工作做為工作重點，主要領導牽頭，明確責任部門，全員參與。一是深入優秀企業現場，考察學習，請人授課；

5、二是主動承接技術要求高、工期緊、管控嚴的業務，把自己放在火山口、風浪尖上錘煉。讓大家認識到什么是標桿，自己的問題在哪。 “問”是指全方位提問，找出問題的源頭，摸清問題背后的問題，避免被表象問題所迷惑。重點是向自己提問，既要敢于更要善于追根究底，而這個過程往往也是一個沖擊思想、凝聚共識的過程。有一次，生產部提報了一個獎勵，獎勵事項是某員工在生產現場及時發現了原料與單據不符的問題，避免了可能發生的質量事故。我們在實際處理的過程中，并沒有把這個事件做為單一事件處理，止于獎勵認定。而是提出了一系列問題，包括：生產現場為什么會出現不該出現的原料、問題出在哪個環節、這個環節的作業指導文件是否有問題、責任人

6、是誰、改善措施是什么、改善措施是否已固化等等。為此，生產部、質量管理部、計劃物流部、采購部、安環部等多個部門展開討論。最終，從原料訂購、入庫檢驗、來料檢驗到制程檢驗等多個環節得到了重新梳理和改善。 “改”是指流程、制度、標準、規范的修訂和工作思路、行為、模式的改善及固化。其重點是及時、準確，是整個工作最重要、最關鍵的一環。在管理上，我們堅持制度先行，在基建期就完成了各類程序文件、現場管理制度、作業指導書、bom清單的制訂工作；投產運營后，結合工作實際及公司管理要求，及時進行修訂、完善。針對電池片絲網印刷工序網版擦拭后，易出現印刷不良導致硅片報廢的情況，工程師提出改用普通a4紙測試，穩定后再上硅

7、片，大大減少了硅片的損耗。 “驗”是指驗證改善效果。一次的改善、一個環節的改善并不一定起到立竿見影的效果，需要持續的跟蹤和驗證。如果發現問題，就要從頭開始，循環往復，直到出現滿意的結果為止。一期組件車間玻璃上下料原為人工操作，人員配備多，上料效率低，為此公司專門成立技改項目小組，對玻璃自動上下料機構進行反復討論、設計、改善、驗證，并不斷追蹤改善效果，最終成功取代人工上下料，每班減少4人，生產效率提升20%。 2013年11月，集團在鎮江公司召開了管理提升現場會。集團領導對鎮江公司的管理工作給與了肯定，也提出了更高期望。在太陽能公司的年度工作會上，公司領導對管理提升工作提出了新的部署，同時對鎮江

8、公司也提出了明確要求。 2014年，針對不斷變化的市場環境和新的管理階段，鎮江公司以市場導向和客戶需求為著眼點，以“拼競爭、練內功”為目標，提出了“兩會三組一系統”的管理工作思路。 “兩會”是指每周召開的總經理辦公會和每月召開的經營分析會。以年度目標為導向，推進民主決策，發揮集體智慧，牢牢把握市場脈搏，將經營工作帶入新階段。 “三組”是指成立由公司主要領導牽頭的三個項目組。分別是創新立標項目組、降本增效項目組和內控改善項目組。力求在引領行業發展、打造行業品牌、增強企業競爭力和管控力方面邁上新臺階。 “一系統”是指mes系統（生產制造執行系統）的建設。通過采用信息化手段，集中監控從物料投產至成品入庫的全生產過程。采集生產過程中發生的所有事件，并對物料消耗、設備運行、產品檢測進行管控，為企業打造響應迅速、彈性高效的精細化管理平臺。達到復雜的事情簡單化，