1、管理理論與實務 期末復習第一章 管理基礎一、 管理的概念管理是指在特定的環(huán)境下，管理者通過執(zhí)行計劃、組織、領導、控制等職能，整合組織中的各種資源，實現(xiàn)組織既定目標的活動過程。二、 管理的五項職能（法約爾提出）（一）計劃職能：預測未來并制訂行動方案。（二）組織職能：建立組織的物質(zhì)結構和社會結構。（三）領導職能：管理者為了實現(xiàn)組織目標而對被管理者施加影響的過程。（四）控制職能：保證組織中進行的一切活動符合預先制訂的計劃。三、 管理者（一） 高層管理者：應具有較強的概念技能。概念技能是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。（二） 中層管理者：應具有較強的人際技能。人際技能指的是與人共事

2、、與人打交道的能力。（三） 基層管理者：應具有較強的技術技能。技術技能是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作時所需運用的技術、方法和程序的知識及其熟練程度。第二章 管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展一、 西方早期管理思想的產(chǎn)生亞當.斯密的管理思想（一）勞動分工的觀點斯密認為，勞動分工導致勞動生產(chǎn)率提高。（二）經(jīng)濟人觀點斯密認為，所有的經(jīng)濟現(xiàn)象都是具有利已主義的“經(jīng)濟人”的活動所產(chǎn)生的。二、 西方古典管理理論科學管理理論（簡答）主要代表人物是美國的弗雷德里克·溫斯洛·泰羅（科學管理之父）。他創(chuàng)建了科學管理理論體系，其主要內(nèi)容包括：1.工作定額2.標準化3.能力與工作相匹配4.差別計件工資制5.

3、計劃職能與執(zhí)行職能相分離三、 西方古典管理理論組織管理理論代表人物是法國的亨利·法約爾，提出了適用于各類組織的經(jīng)營六活動、管理五大職能和有效管理的十四條原則。（一） 企業(yè)的六類經(jīng)營活動：1、 技術活動：指生產(chǎn)、制造和加工2、 商業(yè)活動：指采購、銷售和交換3、 財務活動：指資金的籌措、運用和控制4、 安全活動：指設備的維護和人員的安全保護5、 會計活動：指財產(chǎn)盤點、資產(chǎn)負債表制作、成本核算、統(tǒng)計等6、 管理活動：指計劃、組織、智慧、協(xié)調(diào)和控制，即管理的五項職能（二） 管理的十四條原則（有兩條很重要，具體是哪兩條我就不知道了）1、 勞動分工原則2、 權利與責任對等原則3、 紀律嚴明原則4

4、、 統(tǒng)一指揮原則5、 統(tǒng)一領導原則6、 個人利益服從整體利益原則7、 報酬合理原則8、 集權與分權原則9、 等級鏈與跳板原則10、 秩序原則11、 公平原則12、 人員穩(wěn)定原則13、 首創(chuàng)精神原則14、 集體精神原則四、 西方古典管理理論“理想的行政組織”理論由德國著名的社會學家、柏林大學教授馬克斯.韋伯提出。（一） 權威的基礎權威有三種類型：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性合法的權威。但韋伯認為只有理性合法的權威才是理想的組織形式的基礎。（二）“理想的行政組織”的特征1.有明確的勞動分工2.建立等級體系3.對員工的嚴格選拔和任用4.對管理人員管理的明確規(guī)定五、 西方現(xiàn)代管理理論行為科學理論喬

5、治·埃爾頓·梅奧負責進行的霍桑試驗?；羯Ｔ囼炁c人際關系學說霍桑試驗的重要結論（人際關系學說的主要內(nèi)容）：1.工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”；2.企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”；3.新型有效的領導應通過提高員工的“滿足度”來激勵“士氣”，最終提高勞動生產(chǎn)率。第三章 企業(yè)的社會責任一、 社會責任的概念社會責任是工商企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的義務，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務。第四章 計劃概述一、 計劃的概念在管理學中，計劃是指為了實現(xiàn)組織目標而事先制訂工作的內(nèi)容和步驟，它是全體組織成員在一定時期內(nèi)的行動綱領。二、 計劃的特點（一）目的性（二）基礎性（

6、三）前瞻性（四）普遍性三、 計劃的作用（一）指引方向和目標（二）發(fā)現(xiàn)機會與威脅（三）經(jīng)濟合理地進行管理（四）提供控制標準四、 計劃的分類分類標準類型管理者層次戰(zhàn)略計劃與行動計劃涉及的時間長期計劃、中期計劃和短期計劃明確性具體計劃和指導性計劃內(nèi)容專題計劃和綜合計劃職能業(yè)務計劃、人事計劃和財務計劃五、 計劃的編制過程（一） 估量機會（二） 確定目標（三） 確定前提（四） 擬定并評價各種方案（五） 選擇方案（六） 制定派生計劃（七） 預算，使計劃數(shù)字化第五章 戰(zhàn)略管理一、 戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)預定的目標對涉及組織全局的、長遠的重大問題進行的謀劃，運用戰(zhàn)略所進行的管理就是戰(zhàn)略管理，包括對戰(zhàn)略的

7、制定、實施和控制全過程的管理。二、 戰(zhàn)略管理的特點（一）全局性（二）長遠性（三）應變性第六章 預測與決策一、 預測的分類（一）按預測的內(nèi)容分為：社會預測、經(jīng)濟預測、技術預測和科學預測；（二）按預測的時間分為：長期預測、中期預測和短期預測；（三）按預測的性質(zhì)分為：定性預測和定量預測。二、 預測的方法（一）定性預測頭腦風暴法；專家會議法；德爾菲法（二）定量預測簡單平均法；加權平均法；移動平均法指數(shù)平滑法；回歸分析法三、 決策的概念所謂決策，就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。四、 決策的分類（一）按決策的作用范圍：戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策（二）

8、按決策時間長短：中長期決策和短期決策（三）按決策者的層次：高層決策、中層決策和基層決策（四）按決策問題的不同性質(zhì)或決策的重復程度：程序化決策和非程序化決策（五）按決策問題所處的條件：確定型決策、風險型決策和不確定型決策五、 定量決策方法（一）確定型決策直觀法損益平衡點法量本利分析法（二）風險型決策最常用的風險型決策方法是決策樹分析法。（三）不確定型決策小中取大法大中取大法最小后悔值法六、 群體決策（一）群體決策的優(yōu)勢1.提供更完整的信息2.產(chǎn)生更多的方案3.提高對決策方案的認可程度（二）群體決策的缺陷1.消耗時間2.少數(shù)人統(tǒng)治3.群體思維4.責任不清第七章 目標管理與時間管理一、 目標管理的基

9、本思想（一）強調(diào)以目標為中心的管理（二）強調(diào)以目標網(wǎng)絡為基礎的系統(tǒng)管理（三）強調(diào)以人為中心的主動式管理二、 管理者的時間（一）被動時間：又稱響應時間。它是管理者自己不可控的時間，即用于響應其他人提出的各種請求和要求，或處理各種意外事件的時間。作為一個組織的管理者，一天中的大部分時間都屬于被動時間。（二）可支配時間：又稱自由時間。它是指管理者可以自行控制的時間。三、 常用的時間管理方法（詳P117）（一）時間“四象限”法（二）合理分配時間：“二八原則”（三）掌握帕金森定律（四）提高會議效率20中央財經(jīng)大學 國際經(jīng)濟與貿(mào)易學院 09中澳1班管理理論與實務（第八章-第十六章）第八章 組織概述組織的內(nèi)

10、涵組織的含義：名詞：指以有形實體存在的組織機構（如工商企業(yè)）動詞：指無形的作為關系網(wǎng)絡或力量協(xié)作系統(tǒng)存在的組織活動（如設計組織結構）組織的分類：依據(jù)組織基本性質(zhì)的不同：營利性組織（工廠、商店、銀行）、非營利性組織（政府、軍隊、學校）依據(jù)組織形成方式的不同：正式組織（政府組織、企業(yè)組織）、非正式組織組織的功能：1. 匯聚力量：把分散的個體匯集成為集體，可以實現(xiàn)單獨個體無法達到的目標，這就是組織的力量匯聚功能。2. 放大力量：比力量匯聚功能更進一步，通過組織內(nèi)部有效的分工與協(xié)作，個體力量的集合還可以實現(xiàn)個體力量簡單加總無法達到的目標，這就是組織的力量放大功能。組織結構概念：組織結構是組織中正式確定

11、的、使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結構的基本類型：1機械式組織：一種穩(wěn)定的、僵硬的結構形式，它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。2有機式組織：一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式，它追求的主要目標是動態(tài)適應中的創(chuàng)新。影響組織結構的主要因素：1. 環(huán)境因素（重要外部力量）2. 戰(zhàn)略因素（制約組織結構的重要因素）3. 規(guī)模因素4. 技術因素5. 管理因素組織結構的具體形式：（優(yōu)、缺點，適用哪種情況）見書P1291. 直線制組織結構（軍隊型）優(yōu)點：權責分明；設置簡單；便于統(tǒng)一指揮和集中管理缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)關系；要求行政主管通曉多種專業(yè)管理知識，親自處理多種業(yè)務，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象

12、。適用：組織規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對簡單（組織初創(chuàng)時期）2. 職能制組織結構（U型）優(yōu)點：1） 提高管理的專業(yè)化程度和工作效率；2） 便于組織成員發(fā)揮職能專長，提高業(yè)務水平；3） 減輕了各級行政主管的工作負擔。局限性：1） 各職能部門長期從事某項專門業(yè)務，缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)高級管理人才；2） 各職能部門只注意依據(jù)本部門的準則行動，可能導致部門之間的活動缺乏協(xié)調(diào)性，影響組織整體目標的實現(xiàn)；3） 各職能部門都擁有指揮權，只是每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統(tǒng)一領導和統(tǒng)一指揮。適用：只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對穩(wěn)定市場環(huán)境的企業(yè)。3. 直線

13、職能制組織結構優(yōu)勢：1） 保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處，吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處；2） 摒棄了直線制管理粗放的缺點，避免了職能制多頭指揮的弊端。不足：1) 權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；2) 參謀部門與指揮部門之間目標不統(tǒng)一，造成決策遲緩；3) 各職能部門之間橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生矛盾；4) 信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環(huán)境變化。適用：組織規(guī)模不大、產(chǎn)品品種不太復雜、市場環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中小企業(yè)（采用范圍廣）4. 事業(yè)部制組織結構（M型：分為產(chǎn)品型、地域型、顧客型事業(yè)部三類型）優(yōu)點：1） 各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權，提高了管理的

14、靈活性和適應性；2） 最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃；3） 分部經(jīng)理對經(jīng)營結果負完全責任，能夠拓展其多方面才能和全局視野，有利于培養(yǎng)能夠獨當一面的高級管理人才。不足：1) 職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；2) 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，容易滋長本位主義傾向，不利于事業(yè)部之間的相互支持。適用：具有較復雜的產(chǎn)品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業(yè)。（多維立體的事業(yè)部形式）5. 矩陣制組織結構優(yōu)點：1） 將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合與及時溝通；2） 具有較強的靈活性和適應性，能根據(jù)特

15、定需要和外部環(huán)境的變化迅速應變；3） 把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，進行新技術開發(fā)和新產(chǎn)品研制。不足：1) 穩(wěn)定性差。2) 權責不清。適用：需要對環(huán)境變化做出迅速反應的企業(yè)中使用。組織設計基本內(nèi)涵組織設計是指以組織結構安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。主要工作：組織分化、組織整合。指導理論靜態(tài)的組織設計理論：古典組織理論，主要研究組織的職權結構、部門結構和規(guī)章制度等項內(nèi)容；動態(tài)的組織設計理論：現(xiàn)代組織理論，其特點是在靜態(tài)組織設計理論的基礎上，加入了人的因素，主要研究組織結構設計完成以后在運行中的各種問題。組織設計的任務根本任務

16、是建立有益于管理的組織，以有效地實現(xiàn)組織的各項目標。組織設計的原則（6個）勞動分工原則；部門化原則；指揮鏈原則；管理幅度原則；集權與分權原則；正規(guī)化原則。第九章 人力資源管理人力資源的特征1) 能動性2) 再生性3) 時效性4) 生產(chǎn)與消費的兩重性5) 社會性人力資源管理的內(nèi)涵1. 宏觀人力資源管理：在一個國家或地區(qū)范圍內(nèi)，對全社會各階層、各類型的從業(yè)人員進行的從招聘、錄用、培訓、適用、省錢、調(diào)動，直至退休的全過程管理。特點：強調(diào)國家、地區(qū)或行業(yè)范疇的用人管理、就業(yè)管理和組織管理。目的：通過對人力資源的宏觀管理來推動經(jīng)濟發(fā)展、社會進步。2. 微觀人力資源管理：指企業(yè)等微觀組織對本組織的人力資源

17、進行的全過程管理。管理主體：企業(yè)等微觀組織管理對象：已進入本組織工作的人力資源特點：強調(diào)調(diào)動組織員工的積極性、創(chuàng)造性目的：推動本組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)管理過程：人力資源規(guī)劃員工招聘員工培訓與職業(yè)發(fā)展績效評估本質(zhì)：組織的人力資源管理過程=通過管理員工而實現(xiàn)組織目標的過程；人力資源是組織運行的基礎；人力資源管理的核心活動室個人與工作崗位的匹配。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織的發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對組織的人力資源管理活動進行的總體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的作用1.確保組織運營對人力資源的需求2.促進人力資源管理活動的有序化3.

18、促使個人目標與組織目標的融合人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃包括人力資源開發(fā)的總目標、總政策、實施步驟及總預算的安排。人力資源業(yè)務計劃人力資源業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，包括人員招聘計劃、人員培訓計劃、職業(yè)發(fā)展計劃、績效評估計劃及人員使用計劃等。（人力資源結構規(guī)劃）員工招聘指把有能力的申請者吸引到組織空缺職位上的活動過程。人員的選拔1. 內(nèi)部選拔：指組織中出現(xiàn)職位空缺時，從組織內(nèi)部選拔符合條件的員工予以填補。優(yōu)勢：1) 有利于調(diào)動員工的工作積極性2) 有利于保證選聘工作的正確性3) 有利于被聘者迅速展開工作弊端：1) 可能造成“近親繁殖”現(xiàn)象2) 可能引發(fā)內(nèi)部矛盾2. 外部選拔：指組織

19、中出現(xiàn)職位空缺時，按照一定的標準和程序，從組織外部選拔符合條件的應聘者予以填補。優(yōu)勢：1) 為組織注入新鮮血液2) 緩和內(nèi)部矛盾弊端：1) 對內(nèi)部員工造成打擊2) 可能出現(xiàn)選拔失誤3) 外部選拔員工需要較長調(diào)整期員工培訓的目的與內(nèi)容培訓目的1.適應職位要求2.提高綜合能力3.轉(zhuǎn)變態(tài)度觀念培訓內(nèi)容1.技術技能培訓2.人際關系技能培訓3.解決問題技能培訓員工培訓的方法1. 在職培訓：指員工在完成工作任務的同時，在工作場所接受培訓。1） 職務輪換2） 預備實習2. 脫產(chǎn)培訓：指員工脫離自己的工作崗位，在專門的課堂環(huán)境中接受系統(tǒng)的培訓。1） 課堂講座2） 電視錄像3） 模擬練習績效評估的目的與標準1.

20、 評估目的：1) 為確定員工的工作報酬提供依據(jù)2) 為組織的人力資源規(guī)劃提供依據(jù)3) 促進組織和員工個人的共同發(fā)展2. 評估標準1) 主觀標準：又稱定性標準，主要適用于對員工的個人特征、工作行為、工作結果的主觀描述。缺陷：缺少一個客觀統(tǒng)一的評價尺度，評估結果依賴于評估者的主觀認識。2) 客觀標準：又稱定量標準，主要適用于對可用數(shù)字測量的員工工作結果的客觀評價。缺陷：單純依靠抽象的數(shù)字評價，無法體現(xiàn)被評估者的具體工作狀態(tài)。第十章 組織文化與組織變革組織文化的內(nèi)涵組織文化的概念組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念和行為規(guī)范的總和。組織文化的特

21、征1.實踐性2.獨特性3.相對穩(wěn)定性4.可塑性5.綜合性組織文化的內(nèi)容1.組織的價值觀 2.組織精神 3.組織倫理組織文化的結構1. 潛層次的精神層（價值觀念）2. 表層的制度系統(tǒng)，又稱制度層（規(guī)章制度）3. 顯現(xiàn)層的組織文化載體，又稱物質(zhì)層（勞動環(huán)境、廠容廠貌）組織文化的功能1. 導向功能 2. 發(fā)展功能 3. 整合功能4. 激勵功能 5. 約束功能 6. 輻射功能組織文化的塑造選擇組織的價值標準強化員工的認同感（廣泛宣傳、樹立典型、培訓教育）提煉定格鞏固落實（【正強化】建立必要的制度保障、組織領導者的率先垂范）豐富發(fā)展組織變革的動因組織外部環(huán)境的變化顧客因素；競爭因素；科技因素；經(jīng)濟因素；

22、法律因素；政治因素。組織內(nèi)部條件的變化目標因素；規(guī)模因素；技術因素；管理因素。組織變革的推動力量變革過程的兩種不同觀點1.“風平浪靜”觀：組織面臨的環(huán)境是穩(wěn)定和可預見的，對現(xiàn)狀的打破是偶然和暫時的。2“急流險灘”觀：組織面臨的環(huán)境是動態(tài)的和不確定的，變化是一種自然的狀態(tài)，對變革的管理是一個持續(xù)的過程。變革的推動力量通常情況下，在組織變革過程中，組織中的管理者往往作為催化劑起作用，并承擔了變革過程的管理責任，他們是推動組織變革的主要力量。組織變革的阻力從個體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：員工工作被動應付、消極怠工甚至申請離職調(diào)動。從群體層面看，變革的阻力表現(xiàn)為：部門業(yè)務開展不力，工作效率降低。組織變

23、革阻力產(chǎn)生的原因1. 對不確定性的恐懼2. 對既得利益的威脅3. 對未來發(fā)展認識的不足排除組織變革阻力的方法1. 增進內(nèi)部溝通2. 加強教育培訓3. 發(fā)動全員參與4. 把握策略與時機組織變革的方式1. 按照變革的起始點變革方式分為自上而下式、自下而上式和上下結合式2. 按照變革方案的形成過程變革方式分為強制式、民主式和參與式3. 按照變革的進程變革方式分為突變式和分段發(fā)展式4. 按照變革的力量來源不同變革方式分為主動思變式和被動應變式第十一章 領導原理領導的概念領導（leadership）在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導

24、向組織目標的過程。四層含義：1. 領導是一種社會行為2. 領導本身是一個動態(tài)的過程3. 領導是一種有目的的行為4. 領導是一種有序的行為過程領導的特點1. 領導體現(xiàn)了人與人之間的關系；2. 領導是一種“投入”與“產(chǎn)出”；3. 領導是領導者、被領導者及環(huán)境的函數(shù)；4. 領導作用的“互惠效應”。領導的職能1. 目標確立職能2. 總體規(guī)劃職能3. 激勵職能4. 監(jiān)督指導職能5. 協(xié)調(diào)控制職能領導者權威的影響因素來自于權力的和非權力性的影響力權力性影響力傳統(tǒng)因素指人們對領導者的一種傳統(tǒng)觀念職位因素指個人在組織中的職務與地位資歷因素指領導者的資格和經(jīng)歷非權力性影響力品格因素優(yōu)秀的品格會給領導者帶來巨大的

25、影響力能力因素有才能的領導者吸引人們自覺地去接受其影響知識因素具備某種知識專長往往會對被領導者產(chǎn)生更大的影響力感情因素感情影響力對企業(yè)領導者進行管理工作有著舉足輕重的作用激勵的概念激勵是激發(fā)鼓勵之意，指的是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)所追求的目標而努力的過程。1. 激勵必須有激勵對象，而且激勵對象有尚未得到滿足的需要；2. 激勵對象有多方面需要，必須采取多種激勵措施來滿足；3. 激勵是一種內(nèi)在動力，激勵效果的強弱是一種變量；4. 激勵的最終目的是調(diào)動組織成員的工作積極性；5. 通過激勵調(diào)動個體積極性的方法是激發(fā)個體的動機；6. 激勵要使員工產(chǎn)生的動機有利于組織目標激勵的

26、作用1. 有利于組織目標的實現(xiàn)2. 有利于激發(fā)和調(diào)動員工的積極性3. 有助于將員工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來4. 有助于增強組織的凝聚力及各組成部分的協(xié)調(diào)性激勵過程需要（如何產(chǎn)生的？）個體對其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現(xiàn)象。產(chǎn)生原因：需要是人的行為積極性的內(nèi)部原動力，是一種從根本上影響人的行為積極性的心理因素。需要的特點針對性、復雜性、發(fā)展性、重復性、競爭性、驅(qū)動性。需要與個體行為1. 需要是產(chǎn)生人的行為的原動力；2. 個體業(yè)已形成的需要，決定著他的行為；3. 每一次個體行為的完成，都可能使個體的某種或某些需要得到滿足，接著又產(chǎn)生新的需要。動機（由需要產(chǎn)生）動機是指

27、引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。動機是在需要的基礎上產(chǎn)生的，需要轉(zhuǎn)化成動機的條件：1. 需要應達到一定的強度；2. 必須有一定的外界誘因，即環(huán)境中還要有能使需要得到滿足的目標。刺激需要意向愿望動機 可達到的目標（方向）動機的分類一般分為：原始動機、一般動機、習得動機。動機的主要功能主要有：發(fā)動功能、選擇和導向功能、強化功能。動機與個體行為的關系可以概括為：動機是個體行為的直接動因。行為與激勵行為的概念與特征行為是指人所表現(xiàn)出的各種動作的總稱，是人與環(huán)境之間的交互作用。行為特征包括：行為是有內(nèi)在原因的；行為是有目的的；行為是可以激勵的。激勵過程激

28、勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。第十二章 領導理論人性假設理論所謂人性假設就是領導者對被領導者工作目的的基本估價，對組織中人的不同假設。1. “經(jīng)濟人” 假設（Rational-Economic Man）2. “社會人”假設（Social Man）3. “自我實現(xiàn)的人”的假設（Self-Actualizing Man）4. “復雜人”的假設（Complex Man）領導行為理論理論名稱提出者特點領導風格理論【美】勒溫專制型、民主型、放任型領導行為四分圖理論美國俄亥俄州立大學研究者“關心人”和“關心組織”是互相獨立的兩個維度，這兩種行為維度在不同的領導者身上或同一領導者身

29、上的高低、強弱并不一致，領導行為是這兩種行為維度的組合。管理方格理論【美】布萊克、莫頓虛弱型領導、任務型領導、俱樂部型領導領導系統(tǒng)理論密執(zhí)安大學的行為學家利克特剝削式的集權領導，仁慈式的集權領導、協(xié)商式的民主領導、參與式的民主領導。領導權變理論菲德勒有效領導的權變模型這一理論認為領導的有效性主要取決于：領導者的類型；環(huán)境因素；有效領導模式。豪斯的通路目標模型理論通路目標模型理論基本觀點是：領導者是實現(xiàn)使下級獲得更好的激勵、更高滿意程度和工作成效的關鍵人物。領導者應幫助員工排除走向目標的障礙，使其順利達到組織或群體目標，在此過程中給予員工滿足多種多樣需要的機會?？念I導生命周期理論（圖P221

30、）卡曼在分析領導行為模式的基礎上，發(fā)現(xiàn)組織員工的技術業(yè)務、對工作的理解等，有一個由不成熟初步成熟比較成熟成熟的發(fā)展過程，為此，領導方式也要隨之加以調(diào)整，將領導方式由“以工作為主”轉(zhuǎn)為“以關系為主”，這樣才能實施有效的領導。第十三章 激勵理論與方法 內(nèi)容型激勵理論需要層次理論1. 五個不同層次的需要馬斯洛將人的需要按其重要性和發(fā)生的先后順序劃分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要等五個層次。2. 需要層次論的實踐意義1) 人的需要是復雜多變的，不同的人有不同的需要，同一個人在不同的時期，其需要也會有所差異。2) 一個人在某一特定時期總有某一層次的需要占據(jù)主導地位，其他需要則處

31、于從屬地位。雙因素理論（又稱激勵保健理論）1. 激勵因素與保健因素激勵因素是指那些能夠讓員工產(chǎn)生滿意情緒的因素。保健因素是指那些容易使人產(chǎn)生不滿情緒的因素。2. 關于“滿意不滿意”關系的再認識赫茨伯格在分析了激勵因素和保健因素及其對人的行為的影響之后，還提出關于“滿意不滿意”關系的新認識，即“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。3. 雙因素理論的實踐意義1) 管理中也不能忽視保健因素，以免導致不滿情緒的產(chǎn)生；2) 管理者要充分利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，在組織中營造奮發(fā)向上的氣氛。后天需要理論美國管理學家大衛(wèi)·麥克利蘭（David Mcclella

32、nd）提出該理論，他認為，在人的一生中，有些需要不是生來俱有的，而是通過后天生活經(jīng)驗的學習和積累而獲得的。1) 三種后天需要1. 成就需要2. 親和需要3. 權力需要2) 后天需要理論的實踐意義a) 管理者應當根據(jù)組織發(fā)展的需要，主動對組織成員進行培訓，幫助他們形成一些有利于促進其積極努力工作的新的需要；b) 管理者應當深入了解組織成員后天需要的類型，在此基礎上，對不同的人、不同的工作采取靈活有效的激勵機制。過程型激勵理論公平理論（亞當斯）1) 公平理論的基本內(nèi)容公平理論認為，社會中的人們經(jīng)常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進行比較。如果結果是自己受到了公平待遇，則工作積極努力，生產(chǎn)率提高

33、；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，則心理抑郁，缺乏工作熱情，生產(chǎn)率下降。2) 公平理論的實踐意義1.管理者在管理中尤其是在分配制度上就要盡可能作到公正、公平；2.對于這種差距管理者應予以公開，并就其原因、根據(jù)等作必要的闡述；3.當組織成員因判斷不準而產(chǎn)生不公平的錯覺時，管理人員應及時作好必要的說明和引導工作。期望理論（弗魯姆）1) 期望理論的基本內(nèi)容期望理論認為，人總是期望滿足一定的需要和達到一定的目標，目標本身對于激發(fā)人的動機具有一定的影響，而激發(fā)力量的大小又取決于兩方面的因素，一是目標效價，一是期望值。2) 期望理論的實踐意義1管理者就有必要明確員工個體的需要，認真研究不同的報酬對不同

34、人的吸引力，提高目標效價；2考慮員工的實際能力，保證設定的目標形成通過個人努力能夠達到預定結果的高期望值或期望率，增強人們的信心；3要使個人的努力程度和工作績效與員工個人從組織中取得的報酬緊密聯(lián)系起來，并不斷增強獎酬的合理性、針對性。 行為修正型激勵理論強化理論1) 強化理論的基本內(nèi)容強化理論是由美國心理學家斯金納（B.F.Skinner）提出的。該理論認為，誘發(fā)人的行為的原因來自外部，控制行為的因素是刺激物。2) 強化理論的實踐意義1.正強化是一種較為有效的行為激勵方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強化手段。2負強化實施起來較為方便、見效快，但其效果經(jīng)常是暫時的，而且過多的負強化還

35、可能給組織帶來一系列后續(xù)不良影響3強化理論與其他激勵理論之間存在互補關系。 激勵方法物質(zhì)激勵1. 晉升工資，頒發(fā)獎金2. 實物獎勵3. 分紅4. 員工股份制和產(chǎn)權激勵精神激勵1. 目標激勵2. 情感激勵3. 榜樣激勵4. 行為激勵5. 榮譽激勵第十四章 溝通與沖突管理 溝通原理 溝通溝通（Communication）是指信息或想法的傳遞過程。重要性1) 通過溝通，能夠增強組織的凝聚力和競爭力；2) 通過溝通，領導者能夠全面、及時、準確地了解組織情況，激發(fā)下屬員工的工作熱情，有力地實現(xiàn)領導職能；3) 通過溝通，組織能夠與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系，從而為其生存和發(fā)展贏得更大的空間。溝通的過程發(fā)送者為信

36、息發(fā)出方，接受者為信息接受方，雙方進行溝通的載體稱為溝通渠道，編碼和解碼分別是溝通雙方進行信息加工的形式。雙方通過信息收集與信息編碼、信息傳遞渠道的使用、信息接受與解釋信息進行信息傳遞。溝通的類別1) 按照功能分為工具式溝通和情感式溝通2) 按照方法分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等3) 按照組織系統(tǒng)劃分為正式溝通和非正式溝通4) 按照方向劃分為下行溝通、上行溝通和平行溝通5) 按照是否反饋劃分為單向溝通和雙向溝通有效溝通的實現(xiàn)清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅持以下幾項原則：1. 正確對待溝通2. 運用反饋機制3. 力求表達清楚4. 能夠積極傾聽5. 拓寬溝通渠道6. 加強平行溝通第十五章 控制概述控制的概念所謂管理控制，是指為了確保組織的目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現(xiàn)，各級主管人員根據(jù)事先確定的標準或因發(fā)展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量和評價，并在出現(xiàn)偏差時進行糾正，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生?？刂频姆诸?. 按控制活動的性質(zhì)分為預防性控制和更正性控制2. 按控制點的位置分為預先控制、過程控制和事后控制3. 按控制來源分為正式組織控制、群體控制和自我控制4.