1、第三章第三章3.3工程管理組織的方式工程管理組織的方式第第8次課件次課件復習舊課復習舊課l概念l 工程發包與承包是指發包方經過合同委托承包方為其完成某一工程的全部或其中一部分任務的買賣行為。l 工程發包方建立單位或工程總承包單位；l 工程承包方工程勘察設計單位、施工單位、工程設備供應或制造單位等。復習舊課復習舊課l工程發包與承包方式l直接發包l招標發包l相關法規ll新課引入及講授新課引入及講授l傳統承發包方式l施工總承包 l設計施工總承包 l平行承包l結合體承包l新型承發包方式lEPC方式 l合伙方式Partnering l工程總控方式(Project Controlling) lCM方式(C

2、onstruction ManagementlPM/PMC方式 代建制3.3.1總分包方式總分包方式1.總分包方式概述總分包方式概述總分包方式：將工程工程全過程或其中某個階段總分包方式：將工程工程全過程或其中某個階段(如設計或施工如設計或施工)的全部任務發包給一家符合要求的全部任務發包給一家符合要求的承包單位，由該承包單位再將假設干專業性較的承包單位，由該承包單位再將假設干專業性較強的部分工程義務發包給不同的專業承包單位去強的部分工程義務發包給不同的專業承包單位去完成，并一致協調和監視各分包單位的任務。完成，并一致協調和監視各分包單位的任務。總分包方式主要有兩種類型：設計施工一體化總總分包方式

3、主要有兩種類型：設計施工一體化總承包方式和工程管理公司總承包方式。承包方式和工程管理公司總承包方式。3.3.1總分包方式總分包方式3.3.1總分包方式總分包方式3.3.1總分包方式總分包方式2.特點特點(1)有利于工程的組織管理有利于工程的組織管理 (2)有利于控制工程造價有利于控制工程造價 (3)有利于控制工程質量有利于控制工程質量(4)有利于縮短建立工期有利于縮短建立工期 (5)招標發包任務難度大招標發包任務難度大 (6) 責任重、風險大，高額利潤責任重、風險大，高額利潤優點優點(1)業主對設計可以進展嚴厲控制，使設計充分表達其意圖。業主對設計可以進展嚴厲控制，使設計充分表達其意圖。(2)

4、可以充分利用競爭機制，選擇專業技術程度高的承包商承當可以充分利用競爭機制，選擇專業技術程度高的承包商承當相應專業工程的施工從而獲得提高質量、降低造價、縮短工期的相應專業工程的施工從而獲得提高質量、降低造價、縮短工期的效果。效果。缺陷缺陷(1)建立周期較長；建立周期較長； (2)設計與施工相脫離，設計變卦較多；設計與施工相脫離，設計變卦較多；(3)合同關系復雜，需求業主處置和協調的關系較多，業主的任合同關系復雜，需求業主處置和協調的關系較多，業主的任務量務量3.3.2 平行承包方式平行承包方式l1、平行承包方式概述l 平行發包，又稱為分別發包，是指發包方根據工程工程的特點、工程進展情況和控制目的

5、的要求等要素，將工程按照一定原那么分解，分別發包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發包方簽署施工合同。 3.3.2 平行承包方式平行承包方式案例例1：某辦公樓建立工程中業主將打樁工程發包給甲施工單位，將主體土建工程發包給乙施工單位，將機電安裝工程發包給丙施工單位，將精裝修工程發包給丁施工單位，等等。例2：地鐵工程施工中，業主講14座車站的土建工程分別發包給14個土建施工單位，14座車站的機電安裝工程發包給14個機電安裝單位。 3.3.2 平行承包方式平行承包方式3.3.2 平行承包方式平行承包方式案例某工程下部為鋼筋混凝土根底,上面安裝設備.建立單位分別與土建,安裝施工單位簽署了根底工程施工

6、合同,設備安裝工程施工合同.兩個施工單位都編制了相互協調的進度方案,并得到了同意.根底施工終了,安裝施工單位按方案將資料及設備運進現場,預備施工.經檢測發現有近1/6的設備預埋螺栓偏移過大,無法安裝設備,須返工處置.安裝任務因根底返工而遭到影響,安裝施工單位提出索賠要求. 3.3.2 平行承包方式平行承包方式特點(1)對費用控制每一部分工程的發包，都以施工圖設計為根底，招標人進展招標報價較有根據；但對業主來說，要等最后一份合同簽署后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。(2)對進度控制某一部分施工圖完成后，即可開場這部分工程的招標，開工日期提早，可以邊設計邊施工，縮短建立周期；要進展多

7、次招標，業主用于招標的時間較多。(3)對質量控制符合質量控制上的“他人控制原那么，對業主的質量控制有利；合同交界面比較多。3.3.2 平行承包方式平行承包方式特點(4)對合同管理業主要擔任一切合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理任務量太大，對業主不利： 業主要擔任對多個合同的跟蹤管理，任務量較大。(5)對組織與協調業主要擔任對一切承包商的管理及組織協調，承當類似于總承包管理的角色，任務量大，對業主不利。這是平行承發包的致命弱點，限制了該種承發包在大型工程上的運用3.3.3、結合體承包、結合體承包l由幾家公司結合起來成立結合體去競爭承攬工程建立義務，以結合體的名義與業主簽署工程承包合同。l

8、以協議劃分各自承當的主合同項下的責任和義務 l結合體企業彼此承當連帶責任國際工程常用承發包方式之一 案例案例l中國石油工程建立集團公司在執行合同金額近3.6億美圓的巴基斯坦廢品油管線工程簡稱WOPP工程時，以總承包商身份，與當地泰克諾工程效力組建了“工程結合體，共同參與工程招標和工程執行。l工程公司作為指點公司，以管理、技術之長，承當工程設計、國際采購、質量保證，并對協作同伴承當的任務進展督促、協調、支持、檢查。泰克諾公司以配備、人力資源優勢，承當了現場施工組織、進度、質量控制等任務。 案例案例l在WOPP工程實施過程中，工程公司作為總承包商主要面臨三大風險。一是工期風險，近800公里管線施工

9、沿線，既要經過山區、農田，又要跨越印度河，還多處經過巴法律都鞭長莫及的部落區，導致工期延誤的風險無處不在。工期延誤，將遭到業主最高3000萬美圓的罰款。二是本錢風險，工程公司為承包此工程，從國內融資9900萬美圓，如假設工期、質量得不到有效保證障和控制，本錢上升便無法逃避，由此能夠導致融資失敗，給公司呵斥災難性損失。三是人身平安風險，巴基斯坦是當今世界平安高風險國家之一，管線施工點多線長，假設發生人身損傷，工程也會功虧一簣。 案例案例l如處置與當地人發生的矛盾與糾葛，讓從中國的工程公司去處理，可謂困難重重，而由當地公司去處理，又經常是事半功倍。 l比如，泰克諾公司在主管線施工時，月進度曾到達過120公里，但在富庶的農田、水網地域，僅108公里，卻整整用了10個月。如假設泰克諾公司不是“結合體成員，而是分包商，毫無疑問會以各種理由向總承包商索賠。l又如，由于施工全部由泰克諾公司承當，大大降低了工程中