1、互動管理記得小時候過生日，媽媽會買上面條，為了表示隆重慶祝沒，媽媽會在面條里加上好幾個雞蛋（有人說這是產品經濟）；過了些年，媽媽發現外面流行慶祝生日買蛋糕，也給我買了一個回來為我慶祝生日，記得那蛋糕上面只不過是有少量的奶油（有人說這是商品經濟）；到大學里同學幫我慶祝生日，預訂了蛋糕，是送貨上門，蛋糕比原來的小，但是非常的玲瓏，并且上面寫著胡銓，生日快樂！”（有人說這是服務經濟）；又過了一些年聽說外面生日PARTY豐富多彩到讓人難以想象，你隨到隨時為你定制你喜歡的蛋糕，有的是你可以選擇的水果，有的是五顏六色的奶油，有的是你可以選擇的款式，有單層的或多層的，有有冰淇淋的或果凍的而且，賣蛋糕的地方不

2、但賣蛋糕，還提供幫不同的人精心設計過生日的方法，有的是在度假村舉行，有的是在游艇上，有的是潛水等等，總之是根據不同的人提供不同的產品及服務。歲月流淌，經濟在變換。我們的管理也在變換，我們的管理不再是管”理”，筆者認為是企業的目標為導向的互動，是有以人為本的互動，是以顧客為導向的互動。互動不是一個什么新概念，正如很多的概念一樣，你雖然不重視它，卻自然的存在著影響著我們。本書以互動的觀點啟示我們的管理者成為一個互動管理者。互動有積極的結果，有消極的結果。鄙人有一個觀點-管理核變來自于互動，準確的來說是管理獲得巨大的成效來自于積極的互動。互動”強調的相互作用，相互塑造。互動是客觀的，筆者沒有意思說要

3、創造出一種新的管理模式，但想表達的最重要的一個管理思想是-我們的管理是一種互動”在互動的理念下管理將有可能獲得一種新的視野，促進管理的核變”提高管理的效能。筆者喜歡互動”這兩個字。也喜歡以這樣的心態與眾多讀者們在互動中相互作用、相互提升-所謂讀者與作者相長。所以筆者有著強烈的愿望形成一本互動的書，也就形成了本書中充滿著互動的風格。本書以劇幕的形式從拉開帷幕到落幕，中間分成12幕，在每一幕中分成若干場，其中每一幕中根據內容的不同以測試題、游戲、故事、案例、思考題等與讀者形成緊密的互動以期促進我們互動的效果。本書適合追求卓越的經理人自我提升管理能力的學習，也是培訓師實施管理類培訓課程的參考。本書的

4、完稿離不開諸多朋友的關心支持。在此首先感謝參加本書編寫的南昌民用建筑設計研究院的周志強先生，接著要感謝美國伯克萊管理研究中心首席顧問木星博士的指導，感謝上海中路企業管理咨詢有限公司的董事長喬向泓女士提出的寶貴意見，再有對在完稿的過程中趙赟小姐、魯煥暉先生、楊眉小姐、范芳所付出的辛勤勞動表示感謝。最不能忘感謝的是廣東經濟出版社的羅振文先生，本書的面世離不開羅振文先生諸多啟發。最后，在本書的編寫的過程中參考了大量的書籍，在此對提供給鄙人營養的作者表示忠心感謝。同時，謹以此書獻給始終給我無限支持、鼓勵的，情同手足的大姐-旅美華人PhoebeXu。誠摯歡迎業內人士批評指正。目錄拉開帷幕-捫心自問第一場

5、全析木桶第二場思維轉換第三場角色轉換第四場發展管理技能第一幕互動體驗第一場什么是互動第二場全新的雙向互動第三場人際互動心理剖析第四場群體互動理論第五場互動管理，彼此之間的體驗第二幕上下同志第一場目標管理的理解第二場理論基礎、主要內容、特點及步驟第三場目標管理中常犯各種各樣的錯誤第四場目標的制訂與分解第三幕有的放矢第一場有效準備第二場落實到行動第四幕理性程序第一場解決問題的能力層次第二場解決問題的思維品質第三場塑造管理者解決問題能力的品質第四場問題管理理性程序第五幕量子跳躍第一場管理概念與領導概念辨析第二場自然法則是更好的法則-量子跳躍第三場建立你自己的領導才能模型第四場提升領導品質第五場領導者

6、的分別第六場領導形象第六幕因事因人第一場讓他人把事情辦好第二場如何下達任務-因事因人不同第三場有效指導的步驟第十一幕擺錘運動第七幕花瓣空間第一場了解不冋類型反饋的效果第二場以情動人第三場激勵的黃金法則第四場怎樣獲得干勁十足的貝工第八幕智能堡壘第一場團隊文化第二場團隊組建第三場團隊陷阱第四場團隊溝通第五場團隊協作第八場團隊制勝第九幕服務伙伴第一場樹立內部顧客及服務伙伴觀念第二場顧客滿意仃動第三場顧客價值的五大金律第十幕大聲思維第一場跳出思維定勢第二場培育你創造性園圃第三場塑造個人創新品質第四場個人創新與團隊創新的差異第一場燃燒熱情第二場全神貫注第三場獲取幸福的道德能力第十二幕三忠全會第一場自我職

7、業規劃人力資源第二場自我如何做好組織性職業生涯規劃第三場職業生涯規劃系統的理論分析和探討落幕-自問自答拉開帷幕捫心自問-第一場：全析木桶你知道你的木桶能裝多少水嗎？根據您所理解及個人的實際狀況進行填寫，要求真實、客觀。注意：管理能力可能包括諸多方面，筆者只是羅列出的130個方面只是代表個人一些看法，目的是你能通過本診斷大概了解到自己的長板，短板、底洞。說明如果在以上的130個問題中，你回答的是是”那是你做得不錯的地方，你應該繼續發揚，如果你選擇的是？”那你要留意，認真的考慮一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是否”這是你不足的地方，你要重點的進行提升，可能這里有你的短板”底洞”致使你的木桶

8、”接縫”狀況并不怎樣。一、短板效應一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。互動提示要想多盛水-提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是要下功夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。木桶”法則告訴領導者：在管理過程中要下功夫狠抓單位的薄弱環節，否則，單位的整體工作就會受到影響，人們常說取長補短”即取長的目的是為了補短，只取長不補短，就很難提高工作的整體效應。二、底洞效應一個木桶裝了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱環節，水裝得再滿，也會從有可能產生的底洞流掉。互動提示在你的管理工作中，在你的個人能力建設中，提升短板的同時不要忽略了一些沒有注意

9、的環節。三、接縫效應一個木桶由長板和短板通過一個箍緊密的聯接在一起目的是為了，沒有漏縫，如果有漏縫板再長也不可能裝更多的水。互動提示在你的管理中你的管理技能能夠良好的銜接運用，就如打太極拳那樣流暢，如果你不能連貫的使用，管理的效率也將是低下的。在你的管理中，你的團隊有很多的優秀人才，關鍵是你的優秀人才能夠良好的合作；在你的企業中，你有不同的部門，關鍵是各個部門能夠良好的協作；這樣才有可能獲得最大的管理效益。一個木桶要想裝更多的水，首先必須要有桶底、桶身，要能裝水；其次是要有長板子；第三才是補短板子。木桶沒有桶底就不能稱為木桶，充其量只能稱為沒有桶底的桶”。對企業人而言，桶底就好比是企業人本身，

10、只要企業人存在，就有桶底。組成企業人的每個要素都是桶底的組成部分，包括企業人的肉體、精神、思想、文化等所有硬件要素。企業人的現實狀況就決定了企業人的基礎和地位，各方面的硬件條件越好，就越說明企業人的桶底越大越厚，企業人的基礎就越好越扎實。組成桶身的各塊木板即為企業人的基礎競爭力，木板越長、木桶越深，裝的水就越多，企業人的競爭力就越強。企業人的各種能力，比如學習、計劃、執行、控制、綜合管理等能力都是企業人的木板，也就是企業人的軟件條件，各項能力的強弱是企業人能裝多少水的關鍵。企業人只有硬件設施是運轉不了的，只有既具備硬件設施又具備軟件條件，企業人這部機器才能運轉，才具備競爭力，才能裝水。那么什么

11、是長板子呢？長板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企業人各項能力中相對比較突出的能力，即核心競爭力，是我們作為企業人賴以生存和發展的關鍵性能力。過分強調各方面能力均衡發展反而不利于自身的生存，甚至制約發展，因為我們是用揚長避短”來謀生和發展的，而不是用已之短。這與中小企業適合使用重點集中”戰略有異曲同工之妙，只不過重點集中”是企業的競爭戰略，而修煉長板子則是企業人安身立命之根本罷了。修煉長板子的方法也很簡單：先給自己做一個SWO分析，即優勢、劣勢、機會、威脅分析，然后針對現在面臨的機會和威脅不斷地去強化自身的優勢。最好是這些長板子能達到內外競爭的領先地位，在競爭中奠定優勢，這樣才能騰出手來補

12、短板。前面我們說到競爭的領先地位”。要達到這樣一步還要問自己一個問題：你的思維在隨著變化在轉換嗎？拉開帷幕捫心自問-第二場：思維轉換小故事，大智慧數百萬年前，由于大量食草動物的吞噬，草的生長已經無法滿足動物的需求。為了生存，有一種鹿的脖子越長越長，以便能夠吃到高高的合歡樹葉子，后來就成了長頸鹿。合歡樹為了防止被長頸鹿吃掉，就長出了長長的鋼刺。這種鋼刺使長頸鹿不得不在舌頭、喉嚨、食道和胃壁的表面長出厚厚的防護層，并且采取側翼取食以避免刺尖的吃法。為對付長頸鹿，合歡樹又施新招兒：只要長頸鹿一開始吃葉子，就迅速產出一種毒素，大量食用就會中毒死亡。但長頸鹿也慢慢掌握了新的對策，即每棵樹只吃一會兒，等到

13、合歡樹還沒排出毒素，它就已經在吃下一棵了。合歡樹于是就在長頸鹿吃葉子時迅速向旁邊的樹放出警告氣味，收到警告信息的樹就會提前生產毒素，讓長頸鹿得不到吃的。但聰明的長頸鹿又有了打一槍，放一炮”的游擊戰辦法。思考練習長頸鹿給你的啟示是什么？互動提示可見，生存的競爭是提升能力的主要外在條件，競爭與壓力是動物進化的基礎，也是推動人類歷史發展和人類進步的重要原因。人首先是動物，所以有相對被動的一面。通過創造社會條件，將人置于一個客觀存在的競爭環境，就有助于解決人的惰性對發展的制約，把被動的人”帶到一個主動的競爭世界”J管理文化和中國東西部管理文化的差異，分析整體人力資源的沖擊力，或許可以發現競爭環境”的培

14、育程度與經濟發展有一定的正相關。在管理情境中，我們不能忽視人被動的一面，所以一定要強調制度化管理、考核評價，一定要重視培育工作壓力感和形成工作中的競爭機制，通過組織的管理來推動人的發展。人是有意識的高級動物，人的能動性和對自我的超越是人類成長的主要力量。通過引導、點撥、激活，人的潛能可以得到進一步的開發和體現。這是管理發展和社會發展的又一方面任務。長頸鹿的生存歷史給我們的啟示是，人類的發展應該積極地從競爭應對”轉向競爭尋求”與壓力尋求從能力的被動提升轉向主動發展。我們要順應環境的變化轉換自己的思維。更重要的是你真的從心轉換成你的管理角色嗎？小游戲，大啟示互動游戲-馬到成功游戲目的：體驗從混亂到

15、澄清，我們需要的思路；理解到強化思維轉換意識的重要性。游戲程序：1、請看看這副圖是什么？如果正面看不出來，換個角度看看。看出來是什么嗎？再想想，再看看！真的看不出來？這樣，我們可以看到我們換個角度的困難，或者說，我們從混亂中澄清問題的困難。2、再請看看下面的圖，看看是什么？答案：一個人騎在一匹馬上互動提示此圖只是上圖旋轉了90度，然而習慣性思維影響著我們的判斷。從傳統的單向管理到全新的雙向互動管理，我們真的轉換過來了嗎？拉開帷幕捫心自問-第三場：角色轉換抉擇你的角色轉換如果你問經理們他們在做什么，他們最有可能告訴你他們正在進行計劃，組織，協調和控制。然后你觀察他們所做的事，當你所看到的事情與以

16、上4個詞語毫無關系時，你不要感到奇怪。-亨利.明茲博格這是一句非常曖昧的話，單憑這句話我們甚至無法區分這是一句褒義還是貶義的評判，因為一位成熟的管理者與一位不成熟的管理者都有可能給人上述的印象。作為成熟的管理者是已經將管理的基本要領充分內化，舉手投足之間已經沒有了刻意斧鑿的痕跡；而對于一位尚未領悟管理精義的初學者而言，則可能仍在管理技能的門外徘徊，并未真正涉足管理的工作領域。在現實中我們經常可以發現如上相同的表現，但是背后所支撐的東西卻絕然不同。一、變化的快樂與變化的迷惑對于長期接受中國傳統教育的人們來說，學而優則士早已成為人們心中施展才干、實現責任的第一通途，成為人生規劃的首選。因此當你被上

17、級告知將承擔管理職責，從一名業務骨干開始向管理者過渡的時候，相信絕大多數的人會為此高興并欣然接受，畢竟這意味著你可能有機會在更大的舞臺上施展你的才能。但是，生活的經驗告訴我們：激情往往與責任結伴而行，問題也總是出現在歡樂的時候。可能就在你歡欣之余，困惑出現了。-你肯定是一位業務骨干，否則也不會將你提拔為管理者，但是相對于你在業務方面的駕輕就熟，在管理工作領域你則是一位初來乍到的新手，你可能真的不清楚管理者應該做什么？-你可能已經了解了作為管理者應該做什么，但是你可能并不了解應該怎么去做？-你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能還不了解為什么要這么去做？-如果你是一位天資聰慧的幸運兒，上述的問

18、題對于你可能都不成為問題，但是與從事熟悉的工作相比，進行陌生的工作可能帶給你的是另一個問題-成就感的缺失。面對如上的困惑，你是否已經參透這樣的玄機？-外在的變化如果缺乏內在變化的調試，則變化結果是難以預期的；外在的身份變化如果缺乏內在的角色轉換，貝y變化便會糾纏在碩大的困惑當中。-但內在的變化容易嗎？二、變一變、有多難？相信每一位新任管理者都知道應該順應身份的變化而采取相應的角色變化，但是（我們不得不又說到但是），實際情況是很多人的變化結果并不理想，那么新任管理者角色轉變的難點在哪里呢？1、成就預期與管理能力的不匹配我們常常說新官上任三把火”這句話所隱含的意思是作為一位新任管理者上任之初一定要

19、干出幾件漂亮事以回饋給選拔者與觀察者。然而此時，新任管理者所面臨的實際情況卻是對于管理領域的陌生和管理能力的低下，而此兩項弱勢的彌補是需要時間和鍛煉的。如果一味地執著于盡快出成績，則極有可能事與愿違。可是問題在于周圍的關注者甚至新任管理者自己都在無意間忽略了上述事實，而盲目地急功近利，正是這種急于求成與個體能力的不匹配致使新任管理者往往無所適從，難以明確合理的定位。2、角色慣性與角色需求的不匹配由于角色慣性，新任主管常常犯如下一些典型的錯誤：A. 他們試圖立即使用他們的權威。他們想確保每一個人都知道誰說了算。他們發號施令，要求別人的服從，而不考慮員工們有什么想法和感受。這些主管沒有領導的概念，

20、他們謀求對他人的支配權。他們不是在領導，而是變成了老板”B. 他們試圖自己控制每一件事。不允許其他任何人做決策。如果某位員工在執行任務過程中遇到問題，這些主管就會把工作接過來。對于任何管理者來說，所要學的最難的一件事就是如何以及何時授權于人（理想的主管并不親力親為，他們只是確保工作有人去完成）。C. 他們試圖改變部門中的每件事。在開始一項工作的時候就進行全盤改變，實在不是一個好辦法。首先要了解正在發生些什么。發現什么是好的，什么是不好的，在做重大改變之前先要做哪些小的修改。你將有充足的時間給部門的運作打上你自己的烙印。D. 他們偏袒老朋友。偏袒很快會在那些不屬于老朋友群體的員工中間引起怨恨。應

21、該讓所有的員工都知道，晉升、加薪和重要任務的安排都是基于每個人的長處，而不是你認識誰。獎勵那些應當受到獎勵的人。E. 他們試圖表現出我還是原來的我”許多新任主管曾試圖采用這種方法，但總是不大成功。對于部門內的員工們必須采取一種新的態度。這并不意味著新任主管必須很冷傲，但他也不可能仍同過去一樣行事同時還能受到應有的尊重，以確保他成為一名有效的主管。F. 他們密切注意高級管理層的要求，而忽視了部門內員工們的需要。主管應當成為高級管理層和員工之間的緩沖物。這意味著他們要扮演兩方面的角色。一些新任主管只承擔起了部分角色，把自己視同管理層，但同時又未能把自己從普通員工中分離出來。G. 管得太細。有些管理

22、人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。同事如果想到用其他方法也能達到相同的目的，何不讓他一試呢？別扼殺創意，在新經濟時代，這是很大罪過。H. 抱怨太多。升了做管理人，第一項失去的權利，就是隨意批評公司的政策。因為你的角色已變為政策執行人，即使有不滿，亦不宜在下屬面前抱怨，因為下屬是你的跟隨者，你有不滿時，如何能要求他們尊重公司的決定？要投訴的話，就向有能力改變局面的人說。I.逃避做決定。管理人每天要面對人事問題、做決策，有些情況確是難題。如果采取拖字訣”把事件擱置，往往導致麻煩更多，令自己大為失分。J.野心太大。有些管理人新上位，渴望有多點表現，野心表露無遺下屬對這類上司通常都會有負

23、面的看法，怕他騎”著別人助自己上位。其實在你晉升的同時，你也應考慮著與其他同事一同進步。K.自我膨脹。升職隨之而來的，就是高一級的職位帶來的好處，例如多幾天假期、有某些特權、下級對你的態度較客氣等有人享受之余，勉勵自己更上一層樓；也有人開始自我膨脹犯眾怒”疏于改進，結果就是行人止步”被提升為主管可能是一個令人興奮的經歷。昨天還是一名普通員工，今天就有了一個頭銜。學習如何應付這一新的職務，是一個試驗和失誤的過程。事實上，情況確實如此。每位新任主管都可能犯一些錯誤。重要之處在于，要把這些錯誤降低到最低限度，并且不讓它們影響到工作的進行或者使員工們疏遠。為了避免錯誤，知道其他新任主管曾經在哪里摔倒過

24、，將對我們有所幫助。思考練習分析參考一般情況下，當一位業務骨干被提拔為管理者之初，阻礙他進行角色轉化的最大的敵人其實就是他在作為業務骨干時所養成的良好習慣”那時對于他的要求是能夠獨立地完成本職工作，如果這個要求仍然被新任管理者習慣性地運用在管理工作當中，則團隊管理目標的實現便無法保證。因此新任管理者此時應迅速地從習慣做事為先轉化為規劃做事為先；從關注自己做事轉化為關注團隊做事；以團隊目標的實現為作為自己行事的最高準則，否則我們所看到的只是一位名義上的管理者。管理大師德魯克曾經用一句話概括管理者與非管理者之間的差別：管理者就是通過他人做事。具體的區別請見下表:三、關于變化-把穩心中的舵盤面對變化

25、，人們很容易產生新奇、甚至興奮的感覺；但是面對變化的結果卻不是很容易便能找到良好的感覺。這是因為即便同樣的變化也不會給所有的人帶來相同的結果，甚至變化過程的細微不同也可能招致結果的大相徑庭。我們不斷地強調角色轉化的重要，不過在這里我們接下來將要強調的卻是角色轉化是否必要。根據生活的經驗，當一個人無法將一件事情列入內心的重要位置，那么什么招數和技巧對于他統統收效不大，所以真正的角色轉變是需要轉換者捫心自問：我是不是真的愿意從事管理的工作？我愿意將自我價值展現在這個領域嗎？”內心的召喚是一個人前行的真正動力。當我們發現一位新任管理者總是熱衷于從事以前的工作并樂此不疲；當我們發現一位新任管理者從此高

26、高在上、告別業務從而僅僅成為一名工作的分配者，我們應當明白他們之所以不會成為一位優秀的管理者，其實質就在他們內心并未將從事管理工作當作自己的追求。小游戲，大啟示游戲目標：認識到只要你內心全心想，你就真的會行動游戲程序：將一根細線綁上一個鐵制小球體，然后用手拿著，手臂呈120度傾斜，閉上眼睛，手臂不動，想象小球體先是左轉，然后右轉，接著逆時針旋轉靜下心來想象幾分鐘。游戲體會：當你按照以上的程序操作，盡管你的手臂不動，由于你全身心的想象小球體回真的旋轉起來。游戲啟示：作為管理者你真的要從內心進入角色轉換，你才會真的往成功的管理者改變。管理就是決策、生命就是選擇。當你有機會向管理者轉變的時候，你首先

27、應該接受的是自己心靈的拷問。你可以做出任何選擇，但是無論你做出什么樣的選擇你就必須接受什么樣的結果。畢竟選擇的自由注定需要對于后果的甘心承受。只有把穩你心中的舵盤，或許角色轉換真的不難。拉開帷幕捫心自問-第四場：發展管理技能作為一名管理者，要不斷維護和提高管理成效。因而要認識到培養和發展自己的重要性。這意味著，隨著組織的變化你要不斷改善自己的管理技能，接受新的管理挑戰。互動游戲變是可能的游戲目的：體驗改變習慣的困難及改變時間不適應的普遍反應改變過去的習慣是可能的游戲程序：1、自然地十指交叉相扣約5秒2、以相反的位置十指交叉相約扣5秒，感受和之前動作不同地方3、恢復垂手狀態，隨自己的習慣自然地繞

28、手4、以相反方向繞手，感受和之前動作不同地方5、恢復垂手狀態。向自己提問：第二次的十指相扣和繞手有什么感覺？為什么有這種感覺？改變習慣可能嗎？什么因素可協助改變？互動提示發展自己的管理技能，變”就完全可以實現。管理技能發展，是一個具有挑戰性和走向自我實現的過程。說它具有挑戰性，是因為組織對你不斷提出提高管理成效的要求；說它是一個自我實現的過程，是因為這一過程充滿著能動的創造性，其結果不僅是受到組織的鼓勵和承認，也使自己得到滿足。思考練習為了發展自己的管理技能，你必須努力提高自己的管理成效，認識到發展自己的需要，并準備好接受下列改變：1. 觀念的改變-你必須認識你的工作是什么？你的能力處于何種水

29、平？你與他人的關系如何？2. 知識的改變-你必須知識，為更有效地工作，你應該掌握的知識是什么？3. 技能的改變-為了更好地工作，你必須做什么？在某些條件下，你能夠發現開發自己知識、技能和觀念的機會。這些機會存在于：你自己的經驗有哪些？-在你以往的工作中，你曾經解決過問題，處理過事務，積累了一定的經驗。因而，對經驗的總結會使你獲得提高自己的機會。其他管理者你可以借鑒的經驗？-每個管理者都有自己的管理風格和處理事務的方法，其中有不少是可供你學習或參考的成功經驗。因此，對他人管理活動的觀察，會使你領悟到許多有益的東西。與哪些你認為好的管理者交流？-通過與其他管理者和非管理者的交談，會使你發現他們的一

30、些觀念、見解或經驗，從而豐富自己。準備選擇閱讀哪些管理書籍？你需要參加哪些掛尼龍技能開發的培訓課程？參加有關管理技能開發的培訓課程，從中最大限度地獲得有益的東西。如果你已在一定程度上獲得成功，要么，你應該對自己的進一步發展做好準備。因此你要：確認你所具備的優勢和不足之處，選取自己進一步發展的領域。進一步發展的領域選擇:基于你已達到的管理水平和自我發展要求，確定發展目發展的新目標：為進一步發展自我而尋找和創造發展機會。應該創造的新機會：4. 根據你已建立起來的目標，控制和調整自我發展過程管理技能發展控制和調整規劃：最后，不要低估別人對你發展的貢獻，同時你也要支持他人的發展，經常與你的同事研究在工

31、作中遇到的困難和問題，在把一個新觀念付諸實行之前，鼓起勇氣聽取盡可能多的不同意見。第一幕互動體驗當我們在對自己進行健康診斷、思維轉換、角色轉換后，我們需要徹底的了解互動對我們來說意義何在，因為互動管理強調的是相互作用”，是建立在體驗經濟的基礎上，目的是在我們的周圍以卓越的代表出現，讓我們的伙伴有著深刻的體驗。人際互動問卷良好的處事個性（如中國的古訓外圓內方”不僅有利于有志者時刻保持心理平衡，還有助于他們在新的不利的環境中順利成長。下面題目是結合有關的研究概括出來的，你從中可以對自己的處事的風格特征作大概的了解。1. 一般認為，安靜的娛樂遠勝于熱鬧的宴會。a. 是的。b. 很難說。c.不是。2.

32、 盡管有的人與你一向意見不合，但你仍能跟他團結。a.不是。b.不一定。c.是的。3. 你喜歡看電影或參加其他娛樂活動。a. 比一般人少。b. 和一般人相同。c.比一般人多。4. 在待人接物方面，你的確不太成功。a. 是的。b. 不全是這樣。c.不是。5. 不在萬不得已的情況下，你總是避免參加那些應酬性活動。a. 是的。b. 不一定。c.不是。6. 討論時，你總是能把握住自己的立場和觀點。a.不是。b.一般如此。c.經常如此。7. 你單獨和異性談話時，總顯得不自然。a. 是的。b. 不一定。c.不是。8你寧愿選擇一個工資較高的工作，并且不在乎是否有保障，而不愿做工資較低的固定工作。a.不是。b.

33、不太確定。c.是的。9. 每當做一件較困難工作時，你-a. 相信到時候總會有辦法解決的。b. 介于a、c之間。c.總是預先做好準備工作。10. 在取回或歸還借的東西時，你-般總要仔細檢查，看是否保持原樣a.不是。b.介于a、c之間。c.是的。11. 當老朋友聲明他要在家看書時，你總能設法迫使他到外面和你游玩。a.不是。b.不一定。c.是的。12. 無論是工作、飲食或外出游覽，你總是-a. 匆匆忙忙，不能盡興。b. 介于a、c之間。c.從容不迫。13. 本題下面列出的三個單詞，哪個與其他兩個單詞不類同？a. 狗。b. 牛。c.石頭。14. 你認為逢迎領導比工作更重要。a. 是的。b. 介于a、c

34、之間c.不是。15. 以驚訝”和新奇”的搭配為例，你認為-a.懼怕”應與勇敢”搭配。b. 懼怕”應與焦慮”搭配。c. 懼怕”應與恐怖”搭配。16. 當你見親友或鄰居為一些瑣事爭吵時，你總是a. 任其自己解決。b. 介于a、c之間。c.予以勸解。17. 理不勝詞”的意思是-a.理不如詞。b.理多而詞少。c.詞藻華麗而理不足18. 有時你明知自己有缺點或看法不正確；也不愿接受別人的批評。a. 偶然如此b. 極少如此c.從不如此19.下面列的三項中，哪一項應接在19.下面列的三項中，哪一項應接在Xooooxxooo”Xx后面a.XOXb. OXXc. OOX20.貓和魚就像-a. 牛和牛奶。b. 牛

35、和鹽。c.牛和牧草。說明以上每題選擇二個答案，a不記分；b記1分；c記2分。然后把各題分總和相加。如果總分在30分以上，說明你具備良好的人際互動方式，特別是在新的環境中成長你會較順利。如果在15分以下，說明你在熱機互動方面有所欠缺，需加把力。第一幕互動體驗：第一場什么是互動思考練習1、列舉在你的生活、工作中常提到互動”方面的三種情2、你對互動的理解是怎樣的？互動提示在自然科學中，物理學較早地闡述互動的概念，以解釋物體或系統之間的作用和影響，說明能量守衡定律。在社會科學中，社會學在19世紀即應用互動的概念來解釋社會學的現象，并形成了具有豐富理論內容的社會互動論”的學說。在今天，伴隨著現代化、社會

36、化程度的提高，人們的交往范圍、交往手段都發生了深刻的變化，人際之間、事物之間、系統之間的相互影響無論在廣度和深度上，都進入了新的層次，因此互動關系的研究更引起了社會多方面的關注，互動關系的研究、互動概念的使用涉及到了越來越多的領域，在互聯網上以互動”為關鍵詞稍加搜索，即可查到相關的條目達10萬條之多，互動機制”概念的使用也具有較高的頻率。寫本書的出發點是與我們的讀者互動，讀本書的重要是要建立在一種互動的理念上，學到用互動的方法來提升你的管理能力、提升你下屬的能力。一、互動的含義互動，筆者搜集了相當多的資料沒有找到相關的解釋。筆者認為，從兩個構成的字來說，按照辭典上的解釋互;是交替；相互，動”使

37、起作用或變化，使感情起變化。歸納起來互動”就是指一種相互使彼此發生作用或變化的過程。一直以來在思索互動”按照詞義上來說是相互作用的一個過程。好象與我們日常聽到的互動”含義有些差別，至少是按照以上的解釋不能表明我們使用得如此頻繁的本義。因為我們知道相互作用，有積極的過程，也有消極的過程，過程的結果有積極的，也有消極的。顯然消極的過程以及消極的結果都不是我們的追求。結合辭典的解釋與人們使用的本意，筆者認為互動應該是一種使對象之間相互作用而產生彼此發生積極的改變的過程。關鍵詞是相互作用(reciprocity-Areciprocalconditionorrelationship.)”積極”。二、互動

38、的意義小游戲，大感悟：換錢游戲游戲目標：理解交換的意義，互動的意義。游戲程序：你拿出一張100元人民幣，在請一位同事拿出一張100元人民幣。接著你們的人民幣進行交換。我們問一下彼此，人民幣兩個人是多了還是少了。在交換的過程中，彼此的人民幣肯定是沒有多也沒有少。但是讓我們想想人類是如何發展的，不正是交換嗎？如果我們將人民幣換成思想呢？彼此的思想會得到增加還是減少呢？肯定是增加了！在我們的管理中，如果我們也是以好的管理思想去交換我們員工的動力呢？我們就可以相互促進，在相互影響中得到更多的積極改變。互動提示綜觀社會的發展，我們無不是在交換中不斷的得到積極的改變，在互動中我們獲得進步。沒有我們的參與，

39、社會體系無從發生；而更重要的是，沒有社會體系，我們也不復存三、互動是一種相互影響小故事，大啟示陳阿斗是臺灣的農民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終于參加一個旅游團出了國。國外的一切都是非常新鮮的，關鍵是，陳阿斗參加的是豪華團，一個人住一個標準間。這讓他新奇不已。早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：GOOMORNING,SIR!”陳阿斗愣住了。這是什么意思呢？在自己的家鄉，一般陌生的人見面都會問：您貴姓？”于是陳阿斗大聲叫道：我叫陳阿斗！”如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：GOODMORNINCSIR!”而陳阿斗亦大聲回道：我叫陳阿斗！”但他非常的生氣。這個服務生也太笨

40、了，天天問自己叫什么，告訴他又記不住，很煩的。終于他忍不住去問導游，GOODMORNIN(SIR!”是什么意思，導游告訴了他，天啊！真是丟臉死了。陳阿斗反復練習Goodmorningsir這個詞，以便能體面地應對服務生。又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿斗就大聲叫道：Goodmorningsir與此同時，服務生叫的是：我是陳阿斗！”互動提示這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。在管理中只有我們有強大的影響力，我們才能在互動中促使我們管理績效的積極改變。四、社會化與企

41、業中的雙向互動思考練習閱讀下面材料，從社會發展與人的發展的雙向互動描述中理解企業的發展與管理者的發展、員工的發展的雙向互動。并回答本文后面的問題。社會化是在一特定文化中，從無助的嬰兒，開始學習各種態度、價值、與行為，變成一個有自覺、有知識，以及有能力的人的過程。每個人都是社會化的來源，因為每個人都與人互動，每天在互動如何保存或是改變社會結構。畢竟，社會秩序，要靠社會行動者(socialactor)，不管是個人、組織、社會制度，都可以是社會行動者的單位，來使用，維持，挑戰，現有的社會結構。社會的發展與人的發展具有內在的一致性。唯物史觀認為，社會的發展就是人的發展和為人的發展。因為社會的發展進步實

42、質上是人們追求幸福和發展的結果。馬克思曾明確指出：社會-不管其形式如何-究竟是什么呢？是人們交互作用的產物人們的社會歷史始終只是他們的個體發展的歷史，而不管他們是否意識到這一點”。馬克思主義深刻揭示了社會發展與人的發展的內在聯系，認為社會是以人的存在為前提的，而人的存在和發展又有其一定的物質和精神需要，于是人便從事勞動來滿足這種需要，結果就產生了社會。人的勞動不僅創造和發展著社會，而且也發展和改造著人自身。人在通過生產勞動推動社會發展進步的過程中，自身也得到了發展。由此可見，離開了人就不成其為社會，離開了人的發展，社會也就無從發展，整個社會發展是以人的發展為目的的。人是社會賴以發展的諸因素中第

43、一重要的、決定性的因素。人和社會是相互作用，互相決定、互相促進的，因而任何一方的發展都離不開對方的發展，都必須把對方的發展作為目的，把自己的發展作為手段，這樣才能促進雙方的同步發展。沒有整個社會的發展，個人的發展也就沒有基礎和條件，同時，整個社會的發展恰恰是社會上無數個人自我發展與自我完善的結果。人的全面發展需要通過改造客觀世界促進社會發展去實現，社會的發展也需要人通過改造自己的主觀世界，實現人的全面發展來保證。人作為人類社會文明進步的創造者和接受者，其全面發展是社會發展的必然趨勢。社會的發展都是為人的發展提供條件和手段，都是為了豐富人的需要，提高人的自由度和主體性，促進人的素質的全面提高。偏

44、離以人為中心的任何發展都不能稱為真正的發展。所以，人的生活質量得到改善及改善的程度是衡量社會是否發展及發展程度的重要尺度，因而，在社會發展過程中，需要把提高生活質量，增加教育機會，改善醫療和保健條件，滿足人的各種精神、文化、娛樂需求同增加經濟總量，提高居民收入等經濟目標，置于同等重要的位置。人的可持續發展與社會的可持續發展也是相互依存的，二者互為發展條件。社會的可持續發展強調既要注重經濟的發展，又不能破壞生態環境和資源，不能危及子孫后代的發展，而這種發展歸根結底離不開人。同時，人的可持續發展也離不開社會的可持續發展，在維持社會可持續發展中。人的可持續發展對社會的可持續發展具有主導性促進作用。這

45、首先在于，可持續發展的人能正確處理好人與人、人與自然、人與社會的關系，能尊重相互間協調、平等、持續運行的規律，具有戰略眼光和長遠觀點，能確保社會的可持續發展。其次，人的可持續發展促使人的身心得到和諧、均衡發展，富有個性，潛能存量豐富，精神境界高尚，這樣便能理智地持有新的發展觀，注重人、社會、經濟、環境等整體協調的發展。再次，人的可持續發展使人具備科學文化知識和某些技能，又富有人文精神，在推動經濟突飛猛進的時候能夠不淪為經濟動物”、科技奴隸”，并與資源浪費、環境污染、生態失衡、精神空虛、犯罪蔓延等現象作斗爭，使物質文明與精神文明協調發展。Q1-社會的發展與人的發展的關系是什么？Q2-社會如何得到

46、發展？Q3-人如何得到發展？Q4-企業、管理者、員工的發展之間的關系是什么？Q5-要使企業管理者、員工都獲得積極的改變，最基本的互動是什么？關鍵提醒企業是社會的一個縮影。企業是一個小社會，小社會中有管理者，有員工。三者之間是相互促進的。企業的發展是離不開人的，人的發展才能促進企業的發展。企業中人的發展需要管理者與員工相互塑造。彼此之間的相互作用最關鍵的是我們要認識到一個最普遍的互動-人際互動。第一幕互動體驗：第二場人際互動心理剖析如果要得到管理的快樂，一定要懂得人際互動的心理。下面通過人際心理的剖析，建立我們在人際互動中的正確理念與行動。一、人際關系發展的階段人際關系，指的是兩個人之間彼此相互

47、影響、相互依賴，而且，彼此的互動維持一段較長的時間。互動管理觀點管理者與員工也一種人際關系，彼此相互影響、相互依賴，而且，彼此的互動維持一段較長的時間。Levinger和Snoek(1972)的相互依賴理論(modelofinterdependence)，正是描繪人們由偶然的互動，發展為親密關系的歷程，下圖即顯示兩個個體一一甲和乙彼此互賴關系逐漸增加的發展階段。一開始，兩個人完全不知道對方，也沒有發生任何互動，即是處于零接觸(zerocontact)。第二階段則是知曉(awareness)階段，也就是某一方開始注意到另一方的存在，但是彼此之間并未有任何直接的接觸。知曉可以是單方向的(unila

48、teral)，如圖所示，甲注意到乙的存在，也可以是雙向的(bilateral)，甲和乙都注意到對方的存在。知曉階段對人際關系的發展與否，相當重要第三階段是表面接觸(surjacecontact)階段，即雙方開始互動，不過此時的互動是短暫的，而且談話的內容也相當表面，是彼此互賴的開始。當雙方的互動開始增加，彼此的關系開始發展，而且互賴程度逐漸增加，即是進入相互關系(mutuality)階段。相互關系是一個連續的過程，從輕微的互賴，到強烈的互賴，如圖所顯示的，甲和乙重疊的部份愈來愈多，也就是彼此互賴的程度愈來愈高。相互依賴程度愈來愈強烈，也就是建立了親密關系。所有的親密關系，都具有三種基本的特征：

49、第一個特征是彼此的互動維持一段相當長的時間，而且互動相當頻繁。第二個特征是彼此的互動包括許多不同種類的活動或事件。第三個特征是在親密關系中，兩個人之間相互的影響力很大人際關系的發展，是從知曉、表面接觸，逐漸進入相互關系階段的，也因為不同人際關系的發展階段不同，彼此談論的話題、深入程度也會不一樣，同時，彼此相互的影響力、依賴程度，都不盡相同。互動管理觀點如果能使管理者與員工之間的關系親密，彼此的相互影響力是巨大的。游戲-誰對誰錯游戲目的了解我們人與人之間的相互影響。游戲程序：邀請若干人參與這個游戲，請游戲參加者按照你的指示，將右手舉起來，并握緊拳頭。接著你請各位將握緊的拳頭放在腦門。與此同時你是

50、將握緊的拳頭放在你的下巴。這時有些人可能跟著你一起放在下巴。然后，你問一下各位。為什么你說放在腦門，而有人還放在下巴。這是為什么？互動提示實際上產生跟著你放在下巴的行動，就是人與人之間的一種影響力。在心理學里有一個阿施情境，說的是人的一種從眾心理，談的也是一種影響力。作為管理者在在員工心目中的地位及與員工的關系決定著你對他的影響程度。二、人際關系發展的不同階段的特性人際關系有六個特性，第一個特性就是人際關系的建立與發展具有階段性。DeVito認為人際關系的發展可以分為六個階段：即接觸期(contactstage)、涉入期(involvementstage)、親密期(intimacystage)

51、、惡化期(deteriorationstage)、修復期(reparstage)，和解體期(dissolutionstage)。而各個階段之間的關系，如下圖所示，具有四種可能：第一種是由淺到深，例如由接觸期發展至涉入期；第二種是由深至淺，例如由親密期退回涉入期；第三種是到某一階段以后就結束了。1、人際關系發展的六階段圖互動管理觀點你與員工的關系在哪里中止？你是否能抓住員工的心，形成為企業發展親密伙伴，從而是你們之間不斷的產生互動呢？2、人際關系有深度和廣度上的不同人際關系的發展既然具有不同的階段性，當然，不同階段的人際關系，彼此談論的話題多寡(廣度)、深淺(深度)就可能不同。一般而言，如果雙方

52、交談的深度(depth)和廣度(breadth)與彼此的關系不相配合，就會讓人覺得很不適當或不舒服。互動管理觀點在互動管理中追求的就是能讓管理者與員工彼此的關系相配合。3、人際關系是獨特和不斷改變的人際關系是不斷改變的，可能變得更好，也可能惡化，但關系絕不是靜止不動的，不會改變的。除了人際關系不斷的改變之外，我們自己，其它人，以及我們對人際關系的記憶，也都不斷的改變。4、人際關系是多向度的人際關系并不是單向的，它具有不同的類型(types)以及不同的層次(levels)。所謂的不同類型，指的是人際關系可能針對不同的群體。而所謂不同的層次，指的是不同的人際關系，可能與我們個人的不同層面一情感的(

53、emotional)、實體的(physical)、或智能的(intellectual)，發生比較重要的關聯。了解人際關系的這種多向度特性，可以讓我們更有效地處理人際關系。互動管理觀點互動管理注重在多向度的人際關系的理解上，建立管理者與不同類型員工優質人際互動。5、人際關系是復雜的在人際關系中，每個人都是非常獨特的個體，具有不同的經驗、思想、能力、需求、害怕、欲望等，而這些因素都會影/他她如何與其它人互動。互動管理觀點我們對任何一個人際互動的分析或了解，可能都是片面的或有限的，也就是說，我們對任何一個人際關系的了解，不論是我們自己與別人的關系，或其它人與別人的關系，都不可能是絕對完整或正確的，因

54、此對于我們的分析或看法，不能太過肯定和武斷，如果過于武斷，可能會產生許多人際沖突。互動管理要求我們更深入了解到員工，避免管理上人際的沖突。人際關系復雜性的第二個啟示，就是每一件事情都是由很多原因(multiplecauses)所導致的，沒有一件事情是單純的。管理者要系統觀照管理上的人際互動。人際關系復雜性的第三個啟示，乃是我們對任何一個人際關系的預測力和控制力，都是有限的。人際關系愈復雜，影響的因素愈多時，我們對它的預測力與控制力，也就愈小互動管理中要認識到我們的互動能力，也就是一個互動的范圍問題，如果我們在勝任的范圍內我們的預測力、控制力會使我們與員工更好的互動。6、人際關系是經由溝通來建立

55、和維持的所有的人際關系都是經由溝通才開始的，而它的維持也必須依賴溝通，因此，溝通是人際關系的基礎。溝通可以是語言的溝通，也可以是非語言的溝通，而非語言的溝通往往決定人際關系的開始與否。互動管理觀點互動管理強調相互作用、相互影響、相互塑造，這就要求我們要充分的溝通。二、人際關系的功能人是社會性的動物，不可能離群索居，我們渴望與他人建立關系，而且許多個人的需求(personalneeds)，必須透過與其它人的互動，才能達成。無論就個人層次，或生物演化層次，人際關系都是生活中最重要的部份。DeVito(1983)認為人際關系至少有四方面的功能，這也正是人們為什么選擇發展人際關系的原因。1. 減輕寂寞

56、(toalleviateloneliness)2. 尋求刺激(tosecurestimulation)3. 滿足需求(tofulfillneeds)Weiss(1974)認為人際關系可以提供個人下列六種需求的滿足：(1) 依附；(2) 社會整合(3) 價值的保證(4) 可靠的同盟(5) 得到指導(6) 撫慰Suhutz則認為人們有三種重要的人際需求：愛、歸屬、和控制，必須在與人互動中，才能得到滿足。4.增進自我了解(toestablishcontactforselfknowledge)互動管理觀點你有發展管理人際關系的要求，員工也有。互動管理要求我們了解員工的人際關系的需求是哪一種。四、人際溝通什么是人際溝通(interpersonalcommunication)他是指一種有意義的互動歷程。而如何去界定它呢？它含有三個重要的概念：1、人際溝通是一種歷程(process)，在一段時間之內，是采有目的地進行一系列的行為。在每一個溝通的歷程里，都會產生意義，此行為，都算是在實行人際溝通