1、華為“獲得分享制”：合伙人制度取代傳統(tǒng)雇傭模式一家企業(yè)采用的管理機制決定了該企業(yè)的核心價值觀和員工的工作態(tài)度，并最終在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和前景。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)意識到 傳統(tǒng)雇傭制度的不足，并開始用各種形式的合伙人制度代替雇傭制，大大提高了 員工的激勵效果，為企業(yè)夯實了人才基礎(chǔ)。作為全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，華為在管理機制方面采用了名 為“獲得分享制”的合伙人制度，通過合理的薪酬分配，讓華為的每一個員工都 得到比社會平均水平更具競爭力的薪酬， 從而激發(fā)了員工的工作積極性、主動性 和對企業(yè)的忠誠度，增強了企業(yè)的凝聚力。華為的獲得分享制最早出現(xiàn)在2011年的某次高管會議，之

2、后這一詞匯頻繁 出現(xiàn)在華為高管的各種宣傳中，任正非多次在正式講話中宣布要落實這項制度， 可見華為對獲得分享制的重視與決心。華為之所以如此重視此項制度，是因為這項制度關(guān)系著員工的切身利益，對 公司人才的管理非常重要。眾所周知，任何利益機制方面的變革都很容易引起員 工的動蕩，而企業(yè)的發(fā)展離不開人才的支撐，因而有關(guān)利益機制的變革必須非常 慎重，否則容易造成嚴(yán)重的人才流失，給企業(yè)帶來難以估量的損失。落實獲得分享制管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成 長的收益。（1）薪酬激勵的對標(biāo)分析薪酬激勵的對標(biāo)分析要提高合理性，要管理好拉車人和坐車人的分配比例， 讓拉車人比坐車人拿得多

3、，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多。將公司員工的收入水平與社會平均收入水平做對比， 一定要確定合理的對應(yīng) 標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證對比的合理性，比如計算基層員工的平均收入，不能算上員 工在加班工作時獲取的收入；計算公司高管的收入水平，需要把股票分紅部分刨 除在外，剩下的收入才可以計入對比系統(tǒng)，這樣建立的薪酬對標(biāo)管理才是合理的。員工的所有收入包括股本收益和薪酬收益，股本收益代表著員工從前為公司 做出的貢獻，屬于貨幣資本所得；而員工的工作報酬則代表著員工現(xiàn)在的表現(xiàn)， 是人力資本所得。企業(yè)需要管理好這兩部分收益各自的比重， 將貨幣資本收益保 持在合理的水平，重點提高人力資本收益，畢竟只有人力資本收益員

4、工能夠隨時享受得到，而股票分紅在更多情況下只有在員工退休后才能拿到，而企業(yè)發(fā)展指望的是現(xiàn)在為企業(yè)工作的員工群體。獲得分享制的成功關(guān)鍵，就在于將人力資本收益和貨幣資本收益保持一個合 理的分配比例，讓正在為公司工作的員工比退休員工獲取更多收益，以此促進公司的健康發(fā)展。除了華為之外，也有很多其他的公司采取了類似的員工激勵政策， 甚至比華為做得更為細(xì)致，比如不但保證在崗的員工比退休的員工收入水平高， 而且不同工作時間段之間的酬勞也不相同。例如，從事國際貨物遠(yuǎn)洋運輸業(yè)務(wù)的中國遠(yuǎn)洋船務(wù)公司， 假定每月給予船員 的薪酬高達50 000多元，但是待崗期間的員工基本工資還不到 2000元，如果員 工被發(fā)現(xiàn)從事副

5、業(yè)或者賭博，一經(jīng)查實就立刻辭退。（2）金字塔型的人力資源結(jié)構(gòu)金字塔不僅要拉開頂端差距，還要重視金字塔的基座，每一個角落的人都要 關(guān)注到。企業(yè)的人力資源架構(gòu)通常呈金字塔型， 位于頂端的管理人員數(shù)量少，個人獲 得的薪資較高，位于金字塔底層的基層員工數(shù)量眾多， 整體收入水平較低。企業(yè) 要通過提高員工收入的方式來實現(xiàn)員工激勵，就需要將所有員工的收入水平一起 拉高，無論是金字塔頂端的管理人員還是金字塔底部的基層員工，都應(yīng)該享有社會可比性的收入待遇。如果企業(yè)只是將管理人員的收入拉高， 而不關(guān)心基層員工的收入，那么很容 易引起基層員工的不滿，造成內(nèi)部矛盾，這是企業(yè)運營的大忌。只有所有員工齊 心協(xié)力才能推動企

6、業(yè)順利發(fā)展，所以，企業(yè)應(yīng)該保證所有的員工都能夠享受到公 司盈利帶來的收益，對優(yōu)秀員工可以加大激勵的力度，給予更高的薪酬和獎勵， 對于普通的員工也要給予其有競爭力的薪酬。非物質(zhì)激勵企業(yè)對員工的激勵包括物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩個層面的內(nèi)容， 非物質(zhì)層面 的激勵包括機會激勵、思想激勵等。非物質(zhì)激勵應(yīng)該是讓多數(shù)人變成先進， 讓大 家都看到機會，從而拼命去努力，其發(fā)揮作用的訣竅在于激勵對象的數(shù)量。成功的機會激勵應(yīng)該覆蓋多數(shù)員工， 讓眾多員工感覺到機會很多，進而努力 去爭取；如果激勵對象僅限于少數(shù)幾個人， 那么剩下的員工會認(rèn)為機會太少， 努 力了也抓不住，而獲得激勵的員工也可能會被孤立。 思想激勵則是指通過

7、表揚和 適當(dāng)?shù)呐u幫助員工建立正確的思想觀念。培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維要攻下戰(zhàn)略機會點，不僅要靠物質(zhì)激勵，更重要的是要培養(yǎng)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維。世界瞬息萬變，幾十年、幾百年前，沒有人會知道信息技術(shù)是什么東西，而 現(xiàn)在我們已經(jīng)進入了信息時代，幾十年甚至幾百年之后，社會會成什么樣子，商 業(yè)社會又會出現(xiàn)什么樣的形態(tài)，現(xiàn)在的我們也無法想象，這意昧著企業(yè)會遇到各 種機遇和挑戰(zhàn)，要贏得發(fā)展機遇，就需要通過各種手段攻下不同的戰(zhàn)略機會點。企業(yè)要想搶奪戰(zhàn)略機遇，僅僅依靠物質(zhì)激勵是不夠的，更重要的是培養(yǎng)戰(zhàn)略 系統(tǒng)思維，這正是華為所希望的，雖然華為擁有大批的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員， 他們勇于 沖鋒，戰(zhàn)斗力十足，但是缺少具有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維的領(lǐng)導(dǎo)

8、者， 因而可能錯失很多戰(zhàn) 略機會點。戰(zhàn)略人才的缺失是一些企業(yè)的短板， 也是一個頑固的歷史遺留問題，解決起 來需要時間，需要從人力資源機制下手，轉(zhuǎn)換思維，給善于思考、適合在后方指 揮的員工給予足夠的肯定，從現(xiàn)在開始努力培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略定位才能， 這樣才能 在未來的競爭中攻下更多的戰(zhàn)略機會點，給企業(yè)帶來長久的發(fā)展。華為的“獲得分享制”在華為的獲得分享制激勵政策下，每個員工獲得的物質(zhì)獎勵都來源于員工自 己創(chuàng)造的價值，業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門獲取的業(yè)績多少來決定獲取獎金的多少，而不在一線沖鋒的后臺輔助部門則依據(jù)為業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù)來分享業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造 的價值。(1)關(guān)于獲得分享制的理解該項制度通過“分享”模式強調(diào)

9、了后臺輔助部門對于前線業(yè)務(wù)部門的支撐與 服務(wù)，將業(yè)務(wù)部門與輔助部門的利益聯(lián)系在一起， 只有幫助業(yè)務(wù)部門取得更好的 業(yè)績，后臺輔助部門才能分享更多的獎金，從而加強了前線和后臺的崗位合作。獲得分享制將員工獲得的利益與員工個人對公司的貢獻銜接起來， 員工創(chuàng)造 的價值高，得到的獎金就會多，通過員工薪酬彈性的增強，有效提高了對員工的 激勵效果。與其他物質(zhì)激勵方式相比，該項制度更傾向于對基層員工的直接獎勵， 減少 了層層的中間環(huán)節(jié)，也充分表明企業(yè)的運行以滿足客戶需求、 提升客戶體驗為導(dǎo) 向。(2)計算方法在獲得分享制模式下，企業(yè)對員工獲得的具體獎勵金額有一套單獨的計算方 法，具體包括固定比例法、升級比例法

10、和獲利界限法3種方式。固定比例法是將部門創(chuàng)造的利潤按照一個固定的比例計算出員工應(yīng)獲得或 者分享的獎金。升級比例法則是在前者的基礎(chǔ)上，將公司的利潤分成不同的部分，為不同的 部分設(shè)置不同的比例，例如800萬美元以內(nèi)的利潤，固定比例定于3%,超過800萬美元的利潤部分則拿出6%的比例用于分發(fā)給員工。這種方法雖然在操作 上稍微復(fù)雜一點兒，但是激勵效果比升級前的版本更好。獲利界限法需要預(yù)先制定企業(yè)獲利目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)和最高標(biāo)準(zhǔn)， 利潤實現(xiàn)后 將其與預(yù)先制定的最低標(biāo)準(zhǔn)作對比，如果超過了這個標(biāo)準(zhǔn)， 同時又沒有超過最 高標(biāo)準(zhǔn)，就按照固定比例法進行利潤分成。 這種方式操作起來最為復(fù)雜，但是既 能夠保證股東的回報，又有助于