1、集團企業管控培訓-曲海燕l問題1：這個企業面臨的問題實質是什么？涉及哪些方面？結論 集團管控模式的問題，不單涉及組織權責，而且與公司戰略、公司治理、組織架構、管理文化有關，它是一個系統的、綜合性的問題。第一部分 集團企業管控概述 第二部分 集團企業戰略管理概述 第三部分 集團企業治理結構設計 第四部分 集團企業組織結構設計第五部分 集團管控模式設計 第六部分 集團管控的實現第七部分 集團管控咨詢服務第八部分 集團管控的案例 目 錄集團企業形成動因集團企業形成動因集團企業發展路徑集團企業發展路徑集團企業關聯紐帶集團企業關聯紐帶集團企業分類集團企業分類中國企業集團管控存在的問題中國企業集團管控存在

2、的問題集團企業戰略、組織、運營的關系集團企業戰略、組織、運營的關系集團管控的必要性-問題的提出案例：案例：l（1）安然公司-公司治理問題，虛假財報l（2）新加坡巴林銀行權責體系疏漏，帝國瓦解 l（3）太極集團-集團管控失當，連帶擔保風險 l（4）順弛集團-集團管控失當，資金鏈斷裂集團管控出現的問題：集團管控出現的問題：l集團公司治理結構不完善，監督約束和激勵機制不健全l集團組織架構缺陷，總部戰略管理能力無法發揮，集團模式名存實亡l對外擴張總部管理模式無法輸出，分子公司各行其是，無法實現復制效應l總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚l集團兼并收購后無法實現深度整合，內部

3、資源配置混亂，效率低下l總部對分、子公司的財務稽核與控制體系混亂l總部難以對分、子公司的運營（經營計劃、資金管理、高管管理）有效監控集團企業形成動因獲得規模效益獲得規模效益 單一行業產業集團 如：石油 電信降低交易成本降低交易成本共享關鍵資源共享關鍵資源分散投資風險分散投資風險 縱向一體化產業集團 如：鋼鐵 汽車橫向一體化產業集團 如：家電 信息非相關多元化產業集團 如：投資控股公司經濟背景：經濟背景：全球化：全球經濟一體化,參與全球經濟分工歸核化：核心技術聚焦于少數寡頭企業，專業化成為企業的必然選擇集團化：行業生命周期縮短，成熟的行業具有較高的集中度 大型企業集團成為當今經濟社會主要的經濟組

4、織形式集團企業發展路徑縱向一體多元化橫向一體有限多元歸核化20世紀30年代20世紀70年代20世紀80年代20世紀90年代-2 1世紀多元化集團化代表：福特汽車降低交易成本代表：通用電氣分散經營風險代表：通用汽車獲得規模效益代表：IBM公司強化核心優勢集團企業關聯紐帶 共享資源型集團企業分類2 2、戰略視角、戰略視角股權結構股權結構控股控股參股參股風險投資風險投資實業投資實業投資投資投資組合組合3 3、行業視角、行業視角一元化一元化相關多元化相關多元化非相關多元化非相關多元化農業農業工業工業商業商業建筑業建筑業物流服務業物流服務業其它服務業其它服務業核心核心企業企業資本屬性資本屬性國有國有民營

5、民營外資外資控股控股股東股東1 1、資本視角、資本視角集團企業管理特征比較內容比較內容集團企業特征集團企業特征單一企業特征單一企業特征1、公司戰略公司、SBU、運營三個層次的戰略框架。對于SBU級戰略要分業務板塊一一制定單一的戰略描述2、公司治理除二級委托代理外，還存在集團-子公司的多級委托代理關系。受公司法約束治理結構更復雜。二級委托代理關系3、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰略協同;集團與下屬企業的集分權關系權衡;部門間存在橫向業務協同和縱向垂直管理關系組織結構設計和管控相對簡單4、財務管理集團財務更加關注出資人財務和經營者財務財務分層管理體現顯著，管控風險重要性加強集團稅收籌劃空間較大

6、，多法人財報會計合并單一法人相對簡單5、人力資源人力資源分層管理，集團hr關注人力資源戰略、人力成本、核心人才、能力提升等職能單一組織的人力資源管理6、供應鏈運作考慮集團內部供應鏈和集團外部供應鏈的均衡平衡集團整體供應鏈運作的效益和效率通常會對集團內部供應鏈進行重組本質是一條供應鏈集團企業戰略、組織和運營的關系組織架構職能定位組織文化領導風格愿景、目標核心價值觀戰略框架戰略戰略組織組織業務流程信息管理技術研發人力資源運營運營方向性因素 結構性因素 運營性因素 中國集團企業在管理方面存在的主要問題產業產業結構結構組織結構組織結構治理結構治理結構戰略結構戰略結構1、戰略規劃短視，跟風易變2、戰略沒

7、有差異性，貪大務虛3、戰略與運營脫節，沒有實現性4、子公司間戰略協同不足1、所有者缺位激勵約束機制不健全2、股東會、董事會、經理的角色重疊，職能弱化，監管虛化3、政府對集團企業行政干予過多1、組織結構不能支持戰略2、總部與子公司定位不清職能分散3、總部管理過度，控制不足4、多頭領導和管理真空并存1、大而全、過度多元化2、資源整合優勢發揮不足3、業務關聯性差集團管控框架關鍵資源管控文化管控人力資源管理財務管理信息管理戰略管理 全面預算權責分配部門職責功能定位資產管理核心業務管控投資管理 績效管理供應鏈治理結構管控模式組織結構公司戰略公司戰略IT系統戰略管控l問題2： 什么是集團公司戰略？集團企業

8、戰略結構集團企業戰略結構集團企業三級戰略的匹配集團企業三級戰略的匹配集團企業集團企業SBUSBU的戰略協同的戰略協同集團企業戰略保障集團企業戰略保障集團企業戰略實施集團企業戰略實施什么是戰略戰略就是戰略就是為尋求和維持未來長期的獨特競爭優勢為尋求和維持未來長期的獨特競爭優勢而作出的而作出的全全局性的局性的籌劃和謀略。籌劃和謀略。公司戰略、SBU戰略、職能戰略組織、流程、計劃、預算、績效戰略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業未來的境界業務定義與范圍戰略框架和分解戰略實施和保障衡量戰略實施績效企業經營理念 第一層次：戰略定位n愿景是對企業未來的共識n愿景是未來要達到的圖景n愿景是企業的終極目標n愿景

9、在一定時間段內可以變化愿景使命目標指標價值觀n使命是企業賴以生存的方式n使命是目前和未來經營業務的描述n誰是公司的客戶？n公司主要提供的產品或服務是什么？n公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？n公司在哪一個行業或目標市場中經營？n什么是公司自豪的獨特能力？n價值觀是企業文化的重要組成部分n價值觀是決定優先順序的基本出發點n目標是期望達到的效果n指標是用以衡量目標的參數第二層次：戰略體系：集團企業縱向的戰略結構集團公司級戰略集團公司級戰略C.SC.S集團事業級戰略集團事業級戰略SBU S. SBU S. 集團運營級戰略集團運營級戰略Operation S.Operation S.垂直一體化水平

10、一體化專業化多元化國際化低成本戰略差異化戰略集中低成本戰略集中差異化戰略集團公司組織架構集團總部職能集團公司投資組合集團供應鏈組織方式和運作特點集團戰略資源配置策略事業部的戰略定位事業部的競爭戰略事業部的組織戰略事業部的供應鏈戰略戰略對運營的決定作用戰略對運營的決定作用戰略選擇戰略選擇戰略結構戰略結構支持戰略實現的運營戰略競爭戰略決定運營戰略供應鏈的運營目標供應鏈的作業方式效率質量創新客戶響應競競爭爭戰戰略略差異化戰略低成本戰略產產品品戰戰略略創新性產品功能性產品供供應應鏈鏈戰戰略略響應型供應鏈效率型供應鏈學習型組織效率型組織組組織織戰戰略略第二層次：戰略體系：橫向的競爭戰略、供應鏈戰略與組織

11、戰略第二層次 戰略體系 3-價值鏈戰略匹配以某手表生產企業為例以某手表生產企業為例最終用戶服務包裝市場營銷組裝制造原材料/零部件設計低成本如：塑料的時裝表差異化如：傳統高質量的手表低成本的流行設計多型號特有設計標準部件、塑料外殼/表帶手工制作、高質量高度自動化、大批量小批量生產自動化部分手工自動化手工，使用獨特包裝大規模廣告大量低利潤零售店在高級刊物做廣告; 嚴格認證的零售點通過保修期內無故障設計控制服務成本單獨返送工廠競爭戰略與價值鏈戰略不匹配是業務受挫的重要原因之一。競爭戰略與價值鏈戰略不匹配是業務受挫的重要原因之一。第三層次 戰略保障p公司治理、管控模式、組織結構 a)明確決策、資源配置

12、權責、建立監督和激勵機制 b)明確組織在戰略執行中的角色功能 c)明確組織間的協作關系p流程制度（管理流程、業務流程） a)清晰、高效、務實的業務流程 b)嚴謹、風控、規范的管理流程p績效管理 a)將戰略轉化為組織直至全員的行動，并確保實施 第四層次 戰略實施組織績效管理員工績效管理 公司戰略目標 年度經營計劃預算指標財務核算預算控制績效評價員工績效SBU/子公司/部門工作目標工作過程項目計劃、工作計劃、業績目標成果衡量能力、態度、資源工作量（價值、時間）工作質：有效地創造價值 人力資源規劃 年度工作計劃集團公司治理結構的特點集團公司治理結構的特點集團公司治理結構內容集團公司治理結構內容ITI

13、T系統實現集團公司系統實現集團公司ITIT治理治理中國集團公司治理結構存在的問題中國集團公司治理結構存在的問題完善集團公司治理的路徑完善集團公司治理的路徑國內上市公司典型的法人治理結構國內上市公司典型的法人治理結構集團公司治理特點- -多級委托代理關系股東大會公司董事會（集團）公司(經營者)股東子公司董事會第一級委托代理關系：第一級委托代理關系：企業法人財產所有權和經營權的分企業法人財產所有權和經營權的分離離第二級委托代理關系：第二級委托代理關系：集團對子公司投資，委托子公司經營集團對子公司投資，委托子公司經營權力機構決策機構 執行機構 監事會監督機構 經濟人假設 信息不對稱 內部人控制集團公

14、司治理存在更多層的委托代理關系子公司(經營者）集團公司治理結構公司治理框架公司治理框架1、治理結構2、成員結構3、人員遴選4、議事規則5、權責體系6、治理機制外部治理外部治理經理人市場資本市場產品市場勞動力市場市場環境 法律法規社會輿論文化傳播社會環境內部治理內部治理股東大會董事會監事會高級經理內部治理治理機制治理機制用人機制激勵機制破產機制監督機制IT 治 理國內上市公司典型的法人治理結構圖例：領導關系監督關系其它機構其它機構專業管理委員會專業管理委員會董事會、董事長董事會、董事長監事會監事會投資管理委員會投資管理委員會預算管理委員會預算管理委員會經營管理委員會經營管理委員會戰略發展委員會戰

15、略發展委員會董秘辦董秘辦權力機構權力機構決策機構決策機構監督機構監督機構公司經營管理活動公司經營管理活動股股 東東 大大 會會總經理總經理執行機構執行機構中國集團企業在治理結構上存在的問題 （1）企業“內部人控制”和行政“外部人”控制并存 （2）企業內部治理機制不建全，由于國有產權的非人格化，政府機構并非初始委托人，沒有掌握企業剩余索償權，委托人缺乏對代理人監督的動力機制。國有企業的委托代理鏈條最長而代理成本最高，效率最低。 （3）缺乏有效的經營者選擇機制，激勵和約束機制雙重弱化。 （4）董事會運作機制不規范。從董事會構成上來看，國有企業董事會出現“外部化”、“形式化”、“公共化”傾向，極大削

16、弱了監督與評價經營者的績效。 （5）以市場為基礎的外部治理機制發育不全 外部治理機制是指通過資本市場、產品市場和經理人市場等市場機制約束對經營者進行有效監督。但在我國，以市場為基礎的外部治理機制發育不全，主要表現在以下三方面： a)銀行等作為債權人對公司實施的監控作用較小。債權人在公司治理結構中的作用沒有得到應有的尊重和發揮。 b)公司控制權市場對公司實施的監控作用非常有限。我國資本市場發展緩慢，對于部分未上市的企業集團內部企業而言，資本市場這一外部治理機制空缺。 d)經理市場不成熟。經理市場通過一個對經理人員過去績效的“事后處理機制”能夠有效地控制代理成本。經理市場的培育在我國也并不具備現實

17、可操作性。 e）產品市場。我國產品市場中不正當競爭行為仍然存在，而且企業還面臨著政策性不對等。 （6）公司治理的法制環境不完善IT系統可實現集團企業的IT治理集權集權分權分權信息成本信息成本代理成本代理成本1、IT系統可以通過信息共享降低信息成本（生成、傳遞），減少信息不對稱風險2、IT系統可通過管理透明降低代理成本（設計、維持、激勵、控制），減少內部人控制結論：在一定管理成本下IT系統可大大增加組織集權程度，在保證效率的前提下降低管控風險管理成本管理成本沒有沒有ITIT的集權度的集權度有有ITIT的集權度的集權度信息成本信息成本(IT)(IT)集團企業組織結構類型和特點集團企業組織結構類型和

18、特點組織設計的一般原則組織設計的一般原則集團戰略與集團組織結構的關系集團戰略與集團組織結構的關系集團管控程度與組織結構的關系集團管控程度與組織結構的關系集團組織結構選擇的權變因素集團組織結構選擇的權變因素集團組織結構選擇對戰略的影響集團組織結構選擇對戰略的影響企業集團組織結構的類型和特點 管理高度集中，便于控制 職能協同效應較強，有利于取得規模經濟和效率 組織的穩定性較高 便于專業化管理提高效率 管理費用低 高層管理人員負擔較重 橫向協調困難 部門間壁壘影響溝通 不利于培養全面管理人才 適合單一業務類型或各項業務非常接近的企業 適合規模還不大的企業 具有雙重職權關系，能保證資源得到更經濟有效的

19、利用 將靈活性與穩定性結合在一起 適合業務和區域都較復雜、規模龐大的組織，且對管理要求很高 速度和擴張不再是管理重點 能準確反映客戶需求 對市場有高度的穩定性和良好的適應性 有利用最高領導擺脫日常行政事務 有利培養全面管理人才 便于衡量考核事業部經理的工作績效 能夠有效進行目標管理 適合業務相關度非常低，業務間難以產生系統效應的多元化企業直線職能型直線職能型(U)(U)事業部型事業部型(M)(M)矩陣型矩陣型(R)(R)子公司型（子公司型（H)H)優優點點缺缺點點評評價價 母公司無須承擔子公司 債務責任，相對降低了 經營風險 子公司有較強的責任感 和經營積極性 母公司對子公司的控制 被削弱，雙

20、重納稅 結構復雜，人員變動頻繁， 管理難度較大 難以實現職能設置的規模效益 員工專業化程度低。分工不細 影響企業核心業務發展 各事業部容易犯本位主 義錯誤， 影響事業部間 的協作 用人較多，費用較高， 難以實現職能設置的規 模效益責權利對應原則責權利對應原則每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和利益都要對應市場導向原則市場導向原則充分考慮未來市場競爭，為競價上網做好準備管理幅度原則管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍穩定與適應原則穩定與適應原則既要保持一定的穩定性，又要對外部環境的變化作出及時充分的反應專業分工和協作原則專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和部門相互協作執行和監

21、督分設原則執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用統一指揮原則統一指揮原則即避免多頭指揮和無人負責現象以公司管理模式和業務戰略決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰略、經營、管理的有效實施 精干高效原則精干高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理高效組織結構設計一般原則集團公司戰略結構與組織的對應關系集團公司戰略與集團組織結構、運營的關系以核心企業為中心，以上 游企業為衛星工廠的多工 廠組織工廠是成本中心虛擬車間多事業部組織(M) 客戶市場異/供應市場同多子公司U型組織 客戶市場同/供應市場異全球多中心網絡組織(R)國家或區域多總部組織(R)多子公司的

22、U型組織區域生產基地-連鎖工廠區域銷售終端-連鎖門店擴大市場占有率實現市場多元化集團公司作為供應鏈的協同計劃中心控制供應鏈的順暢化和效率實現資源共享增加規模效益擴大邊際利潤從全球市場和產業 分工中獲取超額利潤擴大市場份額 核心企業與子公司是上下游核心企業通過供應鏈協同計 劃向子公司下訂單組織和協 調供應鏈的協同運作核心企業集中進行庫存決策子公司的供、銷、研資源同資源相同時集團供應鏈集中 化運作管理復制形成的多公司X-scm實現多公司的同質供應鏈集中化運作類似于上述之一必需以IT支撐縱向縱向一體化一體化一元化一元化橫向橫向一體化一體化國際化國際化組織文化戰略與環境關系矩陣靈活性穩定性內部外部環境

23、適應性、創新性企業家精神文化如互聯網行業、研究機構績效型、使命型文化如消費品行業、銷售機構小團體式文化如軟件行業、咨詢機構官僚型、效率型文化如機電行業、制造工廠環境需要戰略重點組織能力與部門技術框架矩陣技藝性非例行性高低執行性藝術貿易精細產品制造戰略計劃社會科學研究應用研究銷售文秘描圖審計法律工程稅務會計一般會計多樣性可分析性工程性例行性高低組織結構與部門技術特征、管理特點的關系技藝性 非例行性 偏有機性結構1、中等規范化2、中等集權化3、工作經驗4、中到廣的跨度5、橫向口頭溝通 有機性結構1、低規范化2、低集權化3、培訓加經驗4、中到窄的跨度5、橫向溝通、會議 機械性結構1、高規范化2、高集

24、權化3、少培訓和經驗4、寬跨度5、縱向、書面溝通 偏機械性結構1、中等規范化2、中等集權化3、正式培訓4、中等跨度5、書面和口頭溝通 工程性例行性 關鍵點1、規范化2、集權化3、人員資格4、控制程度5、溝通和協調集團企業的管控程度與組織結構的關系業業務務種種類類數數量量及及不不相相關關性性控制程度控制程度多大小少集團組織結構設計需要考慮的權變因素業務復雜性業務復雜性產品復雜性、市場區域多樣性產品復雜性、市場區域多樣性法律法規法律法規 行業規制、地方政策行業規制、地方政策 投資環境投資環境環境因素環境因素內部管理能力內部管理能力組織成熟度組織成熟度 管理水平管理水平 管理手段管理手段 文化認同文

25、化認同稅收優惠和稅負稅收優惠和稅負稅收優惠政策稅收優惠政策 集團整體稅負水平集團整體稅負水平 供應鏈運作供應鏈運作供應鏈資源分布供應鏈資源分布 供應鏈協同供應鏈協同 供應鏈快速響應供應鏈快速響應 除戰略因素、管控程度、組織選擇設計的一般原則外，考慮到集團組織機構除戰略因素、管控程度、組織選擇設計的一般原則外，考慮到集團組織機構設計的復雜性，還需考慮以下因素。設計的復雜性，還需考慮以下因素。結論結論：1 1）集團企業的組織架構具有多層級性集團企業的組織架構具有多層級性2 2）根據具體情況的需要多數集團組織架構具有混合型的特點。）根據具體情況的需要多數集團組織架構具有混合型的特點。3 3）不同的業

26、務板塊）不同的業務板塊, ,供應鏈戰略不同，則應有不同的組織架構和組織文化。供應鏈戰略不同，則應有不同的組織架構和組織文化。集團企業組織設計存在的主要問題- -匹配和權變公司戰略競爭戰略運營戰略管控模式環境、技術、規模、文化內部資源核心能力組織戰略組織結構案例: :集團組織結構對戰略實現的影響伊利乳業、三鹿乳業和蒙牛乳業的組織對其戰略實現的影響伊利乳業伊利乳業蒙牛乳業蒙牛乳業三鹿乳業三鹿乳業液奶、奶粉、冰淇淋1、產品2、組織結構3、營銷管理4、生產管理5、采購管理液奶為主、奶粉、冰淇淋奶粉為主、液奶、冰淇淋子公司制，分權管理事業部制，協同下的分權子公司制，分權管理子公司制，分權管理事業部制，相

27、對分權管理子公司制，分權管理子公司制，分權管理事業部制，相對分權管理子公司制，分權管理子公司制，分權管理事業部制，相對分權管理子公司制，分權管理案例: :集團組織結構對戰略實現的影響ABAB公司AB公司低端產品事業部高端產品事業部市場戰略 廣泛普及的中低端市場 聚焦部分細分市場 盈利模式 低利潤，規模化 單位客戶高產出競爭戰略 低成本 顯著差異化 組織戰略 效率型組織 學習型組織組織結構 直線職能制 柔性、項目型組織組織文化 執行能力 創新能力薪酬設計 多數人均衡 精英骨干高激勵溝通機制 逐級化、保證效率 扁平、網絡化分支機構分支機構集團管控模式的影響因素集團管控模式的影響因素集團管控模式的特

28、點集團管控模式的特點集團管控模式選擇的量化模型集團管控模式選擇的量化模型集團管控模式對戰略的支持（案例）集團管控模式對戰略的支持（案例）集團管控模式的影響因素管控模式體現了集分權程度多層級集團存在多級管控不同子公司的管控模式不同管控模式具有動態性弱弱/ /分權分權強強/ /集權集權弱弱/ /分權分權強強/ /集權集權低低/ /分權分權高高/ /集權集權弱弱/ /分權分權強強/ /集權集權強強/ /集權集權弱弱/ /分權分權弱弱/ /集權集權強強/ /分權分權高高/ /分權分權低低/ /集權集權子公司業務關聯密切地域分布集中化程度集團管控能力和手段產品和市場的相似性集團企業集權文化子公司業務成熟

29、程度子公司業務決策頻度集團企業發展階段集團企業發展階段集團規模集團規模多元化程度多元化程度管控模式管控模式組建期組建期較小較小專業專業經營管控經營管控成長期成長期擴張擴張多元擴張多元擴張戰略管控戰略管控成熟期成熟期較大較大有限多元有限多元財務或戰略管控財務或戰略管控衰退期衰退期收縮收縮出售業務出售業務財務管控財務管控集團企業發展階段與管控模式的關系集團企業管控模式的特點 非相關多元產業投資 精簡,多為投資管 理、財務管理人員 資金管理、財務管理1、關注投資回報2、通過投資組合的 優化，追求公司 價值最大化1、財務指標進行管 理考核2、總部一般無業務 管理部門財務管控型財務管控型單一產業或緊密相

30、關多元集團企業。但有地域限制經營公司核心業務總部人員較多業務深度管理1、規范下屬企業經營行為2、公司整體運營協調3、對關鍵資源集中配置通過總部業務管理部門對下屬企業的日常運營進行管理經營管控型經營管控型以戰略管理和投資決策為主，不從事具體業務經營總部總部人員人員1、按戰略規劃進行管理考核2、總部可視情況決定是否設 置具體業務管理部門相關多元集團企業適用適用企業企業1、戰略協同2、資金管理、財務管理管控管控重心重心1、公司投資組合協調發展2、戰略協同效應的培育管控管控目標目標戰略管控型戰略管控型管理管理功能功能總部總部定位定位“財務投資型”管控模式的特點戰略規劃/計劃和預算流程投資項目管理/信息

31、系統管理經營績效管理流程績效指標考核頻度人員績效管理 調研各個控股/參股公司的財務狀況、市場風險和管理層誠信等 提出嚴格的經營改進目標 重大投資項目審批和監督實施 對于控股公司按月集中財務和業務計劃、統計數據等 投資回報率（ROCE） 市場價值 現金利潤率（EBITDA） 不定期的評估市場價值實現機會 每年設立績效目標，每年考核目標的達成比例資料來源：畢博管理咨詢分析“財務控制財務控制”型的管控模式型的管控模式案例：“財務投資型”集團- -鄂爾多斯產業集團Erdos集團電力產業集團煤炭產業集團羊絨產業集團房地產產業集團鋼鐵產業集團資產管理部資產管理部財務中心財務中心人力資源部人力資源部信息部信

32、息部戰略管理部戰略管理部戰略規劃/計劃和預算流程投資項目管理/信息系統管理經營績效管理流程績效指標考核頻度人員績效管理 制訂有指導作用的集團業務戰略規劃、人力資源規劃和信息系統規劃 參與業務計劃和預算的制定 重大投資項目審批和監督實施 按月集中財務和業務計劃、統計數據 信息中心統一管理，信息系統功能開發項目統一管理 投資回報率（ROCE） 業務收入增長率（總收入和各項主要收入） 各個投資項目收益率 負債比(Debt/Equity） 成本指標、銷售比例指標、開發進度和質量指標等多項業務指標 對于集團其它成員單位的價值貢獻 有重大經營事故時介入 每年設立績效目標，每年考核目標的達成比例 主要經營者

33、考核獎勵和任免 給予人員績效管理的框架性意見“戰略控制戰略控制”型的管控模式型的管控模式“戰略控制型”管控模式的特點資料來源：畢博管理咨詢分析案例：“戰略控制型”集團 深圳中航技集團 深圳中航集團是中國航空工業集團在深圳的窗口企業，由中航技總公司負責籌建，經過二十多年的發展，已逐步發展成為集高科技制造、地產物業酒店、百貨零售等為一體的綜合性企業集團，擁有深天馬、飛亞達、深南光以及中航實業（H股）四家上市公司。 “經營控制型”管控模式的特點戰略規劃/計劃和預算流程投資項目管理/信息系統管理經營績效管理流程績效指標考核頻度人員績效管理 制訂有指導作用的集團業務戰略規劃、人力資源規劃和信息系統規劃

34、審核商業計劃書和對之進行的修訂 重大投資項目（含一定金額以上的信息系統投資）審批和監督實施 按月集中財務和業務計劃、統計數據等 信息中心統一管理，信息系統功能開發項目統一管理 商業計劃書的執行進度2. 市場份額/客戶數目/業務量增長3. 業務合作網絡關系的建立4. 市場價值評估的結果 參與重要管理會議和經營決策、關鍵業務關系的建立 按月檢查工作進度業務指標主要經營者考核及獎勵、任免給予人員績效管理的框架性意見“經營控制經營控制”型的管控模式型的管控模式資料來源：畢博管理咨詢分析案例：“經營管控型”集團- -中國船舶工業集團公司 集團公司管理模式總體上按照業務群實施管理。對造船主業通過“四集中”

35、實施經營管理。 經營集中：經營集中：不僅集中簽約，集團公司要真正掌握經營決策的主動權。 采購集中采購集中：建立以業務組采購模式為核心的新型采購模式，由傳統的物資供應模式逐步向現代物流、現代供應鏈模式轉變。 研發集中研發集中：通過理順集團公司和各單位的開發管理職責，明確研發中心和船廠技術中心的分工和責任。 資金集中資金集中：建立集團公司資金結算平臺為核心，以重點工程統一融資為契機，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實現資金運作集團化，資金效益最大化。 對于造船主業外的其他業務群，通過結構調整優化資源配置。集團管控模式選擇的量化模型 從影響管控模式的量化分值表得出結論，提出建議的

36、管控模式從影響管控模式的量化分值表得出結論，提出建議的管控模式88-12088-12081-8781-8748-8048-8041-4741-478-408-40財務管控型財務管控型7777戰略管控型戰略管控型經營管控型經營管控型總部管理能力高（有效指導和監督各業務單元）因素分值因素分值發展階段發展階段公司規模公司規模公司戰略公司戰略區域布局區域布局業務關聯業務關聯管理能力管理能力信息化程度信息化程度創業期（規模較小、地域集中、業務單一、組織簡單）成長期（規模迅速擴張、業務趨于復雜、組織逐漸龐大）成熟期（規模較大、多點布局、業務復雜）規模小（人員、資產少，組織簡單、規模較?。┮幠４螅ㄈ藛T、資產

37、多、組織復雜、規模龐大）一元化（業務單一，業務單元差異?。┒嘣I務多樣，業務單元差異大）單點布局（業務集中在單個區域）多點布局（業務集中在2個以上區域）業務單元間業務關聯度高（運作需要業務單元之間相互協作與配合）業務單元關聯度低（業務單元可以獨立完成生產、服務過程）總部管理能力較低（不能有效指導和監督各業務單元）信息化水平低（信息的收集、處理能力差）信息化水平高（信息的收集、處理能力強強）集權文化（總部具有權威、決策有統一性）分權文化（業務單元積極性高、追求決策速度企業文化企業文化123456789101112131415集團管控模式對戰略實現的作用（案例）子公司具有項目、人事、財務決 策

38、權 資金由各地機構管理，資金不能 共享。采用區域項目公司組織方式，權 力下放。關鍵管理人員在當地招聘，執 行力弱化。區域規模擴張沒有進行標準化 管理。一司一策，管理和溝通 成本很高。結果：資金鏈斷裂，出售股份?？偛考辛送顿Y決策權、財務承諾權、融資權、人事權和工資制定權；子公司定位于一個執行和操作的機構 資金由總部統一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網絡統一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經理領導，同時受總公司職能部門直線管理。總部財務部、資金管理部、規劃設計部的集權程度最高；而營銷企劃部門、工

39、程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規范業務流程和監督項目執行，以指導、服務子公司。萬科管理系統的骨架：項目定位與發展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程。組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析公司總經理公司總經理項目管理項目管理銷售銷售財務財務人力資源人力資源市場市場下屬公司總經理下屬公司總經理業務部門業務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門 總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部主要起到業務管理、控制與服務職能 總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通

40、過對其進行業務考核的方式來強化管理業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃到總部集中控制和統一規劃 通常采取通常采取U U型組織型組織項目策劃項目策劃戰略戰略研發研發市場市場綜合綜合財務財務人事人事經營管控型組織結構的特點管理手段管理手段 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開

41、發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長母子公司關系母子公司關系 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理經營目標經營目標 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長司經營行為的統一，公司整體協調成長經營管控型的特征通過通過“資產經營責任書資產經營責任書”下達經濟效益指標下達經濟效益指標對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應

42、收帳款、預付帳對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍款等進行跟蹤控制，并納入對經營者的考核范圍制定與子公司長期持續發展相關的管理指標考核（如新品開發），并納制定與子公司長期持續發展相關的管理指標考核（如新品開發），并納入對經營者的考核范圍入對經營者的考核范圍投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理權戰略規劃權戰略規劃權業務控制權業務控制權物資采購權物資采購權權權限限維維度度 總部組織制定總戰略，下分子公司戰略并組織實施總部組織制定總戰略，下分子公司

43、戰略并組織實施 規定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門規定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批制度優化權制度優化權對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一合同管理上建立合同審批制度和預付貨款的審批制合同管理上建立合同審批制度和預付貨款的審批制子公司嚴格執行月度經營分析報告制度和重

44、大事項匯報制度子公司嚴格執行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批其對外投資、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: : 總部負責行業市場研究，進行投資決策總部負責行業市場研究，進行投資決策經營管控型的管控權責 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責、激勵由總部相關部門負責 子公司的工

45、資總額由總部統一核定、每月報送工資報表清冊子公司的工資總額由總部統一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施制定總部統一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權投資決策權經營計劃和經營計劃和費用預算權費用預算權人事權人事權財務控制權財務控制權品牌、文化品牌、文化管理權管理

46、權戰略規劃權戰略規劃權業務控制權業務控制權物資采購權物資采購權權權限限維維度度制度優化權制度優化權 統一管理品牌形象統一管理品牌形象 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證，經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權內具有自主

47、權 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執行有關管理制度嚴格執行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監每月報送總部相關領導及部門其下屬公司的財務報告，由其財務總監每月報送總部相關領導及部門經營管控型的管控權責經營管控型的優點和缺點優點優點子公司業務的發展受到母公司的充分重視子公司業務的發展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及由于

48、母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動各子公司之間的經營活動這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的

49、管控作用缺點缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對

50、子公司的有效管理和隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化或抵消原有的考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化或抵消原有的效益效益經營管控型的特征經營管控型的特征實施經營管控型需要的轉變實施經營管控型需要的轉變 總部具有較強的業務管理能力，其職能總部具有較強的業務管理能力，其職能部門完善部門完善 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在心、成本中心存在 總

51、部的業務部門將對下屬分公司的對口總部的業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理務考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統一規劃，但其關鍵經營活動將由總部統一規劃，受總部集中控制受總部集中控制 大幅提升總部業務管理能力大幅提升總部業務管理能力 - -經營經營 - -生產運作生產運作 - -技術技術 加強總部的行業內人才資源的開發力度加強總部的行業內人才資源的開發力度 弱化分公司權限，核心職能權限上收弱化分公司權限，核心職能權限上收 建立總部職能

52、部門對下屬公司對應職能部建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系門的管理、考核關系 要求總部設立具體的業務管理部門對子公要求總部設立具體的業務管理部門對子公司的業務進行對口管理司的業務進行對口管理經營管控型對總部管理能力的要求經營管控型的適用范圍r母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期；多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期；r一般母公司存在生產實體，下屬車間或專業廠，首先是一部一般母公司存在生產實體，下屬車間或專業廠，首先是一部分產品銷路比較好的單元先獨立出去；分產品

53、銷路比較好的單元先獨立出去；r總部安排統一的生產經營計劃，一些輔助性生產，如動力、總部安排統一的生產經營計劃，一些輔助性生產，如動力、后勤、銷售仍保留在集團公司內部；后勤、銷售仍保留在集團公司內部；r我國國有大型企業在集團化的初期，往往要經歷這個階段。我國國有大型企業在集團化的初期，往往要經歷這個階段。經營管控型案例：中國船舶工業集團公司 集團公司管理模式總體上按照業務群實施管理。對造船主業通過“四集中”實施經營管理。 經營集中：經營集中：不僅集中簽約，集團公司要真正掌握經營決策的主動權。 采購集中采購集中：建立以業務組采購模式為核心的新型采購模式，由傳統的物資供應模式逐步向現代物流、現代供應

54、鏈模式轉變。 研發集中研發集中：通過理順集團公司和各單位的開發管理職責，明確研發中心和船廠技術中心的分工和責任。 資金集中資金集中：建立集團公司資金結算平臺為核心，以重點工程統一融資為契機，集中“管存用”，形成新型資金高度集中的資金管理模式，實現資金運作集團化，資金效益最大化。 對于造船主業外的其他業務群，通過結構調整優化資源配置。經營管控型案例：完美中國有限公司 集團企業總部功能定位集團企業總部功能定位 集團管控權責體系集團管控權責體系 集團管控的關鍵管理流程集團管控的關鍵管理流程 集團關鍵管理流程的系統實現集團關鍵管理流程的系統實現 集團核心資源管控：集團財務、集團核心資源管控：集團財務、

55、Hr、資產管理、資產管理 集團核心業務管控：集團供應鏈集團核心業務管控：集團供應鏈 IT系統對實現集團管控可實現的效果系統對實現集團管控可實現的效果集團管控- -總部功能定位戰略績效戰略績效財務控制財務控制資源整合資源整合公共關系公共關系管理服務管理服務1.戰略方向2.業務組合3.愿景/價值觀4.投資并購5.業務策略6.經營計劃7.績效考核1.財務監管2.預算監控3.內控內審4.資產監管5.經營分析6.稅收籌劃1.資源共享2.整合資金3.整合市場4.整合渠道5.整合供應鏈6.品牌經營7.核心人才1.股東關系2.政府關系3.中介機構4.監管機構5.危機管理1.共享服務2.信息技術3.質量標準4.

56、人力資源5.知識管理6.專家支持財務管控型戰略管控型經營管控型集團管控-總部與下屬企業權責分配原則集權模式集權模式半集權模式半集權模式分權模式分權模式集團權責下屬企業權責投資決策權經營決策權人事決策權制定并執行戰略及經營決策集團人力資源管理工作集團公司資產的保值增值集團整體風險控制較低層次的人事管理權執行集團的戰略和經營決策投資決策權重大經營決策權業務單元高層人事決策權制定集團發展戰略并指導制定業務單元戰略培養委派業務單元高層管理者集團整體風險控制指定業務單元的經營決策權業務單元其他人事管理權制定業務單元的發展戰略下屬公司資產的保值增值投資決策權經營決策 的知情權與調控權制定集團公司發展戰略審

57、批SBU戰略和高層人事決策資金風險監控業務單元的經營決策權業務單元人事決策權制定業務單元的發展戰略 權力分配聚焦于：投資決策權、預算審批權、人事決策權、經營決策權、財務審批權權力分配聚焦于：投資決策權、預算審批權、人事決策權、經營決策權、財務審批權權限分配細化為：事件的知會權、建議權、審核權、決策權分配給各機構和關鍵角色權限分配細化為：事件的知會權、建議權、審核權、決策權分配給各機構和關鍵角色責任承擔聚集于：風險控制、資產增值、利潤指標責任承擔聚集于：風險控制、資產增值、利潤指標 管理模式與權責分配的關系：經營管控型：集權模式管理模式與權責分配的關系：經營管控型：集權模式 財務管控型：財務管控

58、型： 分權模式分權模式 戰略管控型：半集權模式戰略管控型：半集權模式集團管控- -權責分配（示例）II. 營運議題I. 戰略議題1. 長程策略規劃、策略目標及預算 核準 審核 審核 建議2. 近程策略規劃、策略目標及預算 - - - -3. 事業體系設立與裁、并 - - - - 4. 資本支出 - - - - 事業部代表指派新科技、技術、管理能力之引進 - - - 7. 管理制度創建 - - - - 8. 企業文化創建項目項目董事會董事會總經理總經理各營運單位各營運單位1. 年度行動計劃、目標及預算 報告 報告 核準 建議2. 產銷計劃 - - - - 3. 營運管理 - - - - 4. 部

59、門規章制度 - - - - 5. 營運費用 - - - - 各事業部各事業部將知會權、建議權、審核權、決策權分配給各機構和關鍵角色將知會權、建議權、審核權、決策權分配給各機構和關鍵角色權責體系：財務管理、人力資源管理、業務管理、績效管理的權責權責體系：財務管理、人力資源管理、業務管理、績效管理的權責 戰略管理、投資管理、績效管理、計劃預算這四個關鍵管理流程戰略管理、投資管理、績效管理、計劃預算這四個關鍵管理流程集團戰略規劃集團戰略實施管理信息管理信息管理投資管理投資管理計劃預算準備計劃預算編制計劃預算反饋分析控制計劃預算執行集團年度資本投資計劃制定集團資本投資項目管理集團資本投資股權監控集團公

60、司對子公司資本投資管理數據采集處理考評結果反饋經營目標設定關鍵業績指標信息系統資產管理信息系統管理、維護信息系統采購、實施信息系統規劃集團戰略管控-關鍵管理流程集團關鍵管理流程的地位和作用公司發展戰略戰略對組織體系的要求設計組織體系的基本顯示原則公司組織現狀組織診斷反映的主要問題組織設計的基本原理組織結構方案核心管理流程部分職能崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計細化設計決定執行流程的主體和程序要求考核和激勵支持部門職能的履行明確各部門崗位在管理流程中的職責，要求考核和激勵支持流程的執行和高效依托流程保障考核和激勵的執行集團管控- -關鍵管理流程（示例- -戰略管理）流程流程 組織組織總總