1、樸智管理咨詢公司樸智管理咨詢公司年年7 7月月3 3日日1. 工程前期工作工程前期工作2. 戰(zhàn)略篇戰(zhàn)略篇3. 組織機(jī)構(gòu)篇組織機(jī)構(gòu)篇4. 財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)管理篇5. 人力資源篇人力資源篇6. 問題匯總問題匯總1. 管理人員訪談共計(jì)48人2. 股份公司指導(dǎo)董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理3. 股份公司各部部長、副部長4. 下屬各分廠廠長、副廠長5. 下屬藍(lán)翔公司經(jīng)理6. 資料搜集7. 從各相關(guān)部室和內(nèi)部網(wǎng)站獲取到相關(guān)資料近百份8. 樸智工程組從樸智資料庫和網(wǎng)上獲取資料近百份9. 管理問卷調(diào)查10.調(diào)查范圍涉及股份公司指導(dǎo)和所有部室分廠、各層級員工共215人，回收有效答卷200份調(diào)查樣本分布1. 工程前期工作

2、工程前期工作2. 戰(zhàn)略篇戰(zhàn)略篇3. 組織機(jī)構(gòu)篇組織機(jī)構(gòu)篇4. 財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)管理篇5. 人力資源篇人力資源篇6. 問題匯總問題匯總公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略審視行業(yè)分析競爭分析應(yīng)對思路W 據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2003年底，我國電力總裝機(jī)容量到達(dá)385億千瓦，同比增長7.8%；全國累計(jì)發(fā)電19080億千瓦時(shí)，同比增長15.3%。但是，去年以來全國有22個(gè)省份發(fā)生了程度不同的拉閘限電。W 今年一季度全國已有24個(gè)省市出現(xiàn)拉限電現(xiàn)象，一季度全社會(huì)的用電量完成了億千瓦時(shí)，同比增長15.7%。據(jù)國家電網(wǎng)公司預(yù)計(jì)，今年電力缺口將在3000萬千瓦左右，其中華東電網(wǎng)缺口達(dá)1700萬千瓦。2003年進(jìn)入電源建立市場的資金已超過2000

3、億元，接近2001、2002年總和，從各投資主體“圈地到地方政府“圈錢，一場以投資電力建立工程為由頭的資源爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。 電力緊缺，導(dǎo)致電力投資繼續(xù)增長，2004年全年電力投資增長將到達(dá)35%。這種勢頭可能持續(xù)到年，并大約維持在25%的投資增長率。全國性電力緊缺電源投資高速增長目前部分地方電源建立一哄而起，將會(huì)在暫時(shí)解決短期問題的同時(shí)，對電力工業(yè)的合理布局和將來經(jīng)濟(jì)持續(xù)安康開展造成后患。據(jù)專家估計(jì)，電力供需矛盾將在2005年有所緩解，到2006年到達(dá)根本平衡，2007年出現(xiàn)過剩。當(dāng)前，爆發(fā)性的電源投資，既有歷史積累的因素，也有很大的盲目性，是階段性開當(dāng)前，爆發(fā)性的電源投資，既有歷史積累的因素

4、，也有很大的盲目性，是階段性開展的產(chǎn)物，隨著國家宏觀調(diào)控力度的加大，經(jīng)濟(jì)增長將日趨平穩(wěn)，電力投資也將回歸理展的產(chǎn)物，隨著國家宏觀調(diào)控力度的加大，經(jīng)濟(jì)增長將日趨平穩(wěn)，電力投資也將回歸理性。性。1.歷史需求的積累歷史需求的積累2.應(yīng)急性放大應(yīng)急性放大3.平衡或階段性過剩平衡或階段性過剩 1998年階段性的電力過剩，導(dǎo)致政府對將來電力供求產(chǎn)生誤判，三年不審批火電工程，積累了大量的電力需求。2001年以來，經(jīng)濟(jì)快速增長，導(dǎo)致電力需求激增，再加上2002年的電力體制改革，使各電力公司紛紛“跑馬圈地，電源投資急劇放大。在近年在近年“電力緊缺電力緊缺的背景下，發(fā)電設(shè)備業(yè)呈現(xiàn)超高速增長。電力設(shè)備消費(fèi)企業(yè)紛紛大

5、幅的背景下，發(fā)電設(shè)備業(yè)呈現(xiàn)超高速增長。電力設(shè)備消費(fèi)企業(yè)紛紛大幅度進(jìn)步了近兩年的消費(fèi)目的，發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量三年內(nèi)將增長度進(jìn)步了近兩年的消費(fèi)目的，發(fā)電設(shè)備產(chǎn)量三年內(nèi)將增長150150。隨著電力市場供求漸趨平衡，。隨著電力市場供求漸趨平衡，發(fā)電設(shè)備業(yè)要謹(jǐn)防需求大幅滑坡的風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)電設(shè)備業(yè)要謹(jǐn)防需求大幅滑坡的風(fēng)險(xiǎn)。 u 20世紀(jì)90年代我國發(fā)電設(shè)備的平均年產(chǎn)量約1600萬千瓦，2003年的年產(chǎn)量是3700萬千瓦，2004年、2005年主要企業(yè)的方案更是高達(dá)4134萬千瓦、5477萬千瓦。u如此高速的增長，除了還前幾年的“欠賬及經(jīng)濟(jì)增長的推動(dòng)外，其中含有過熱的成分，一是高耗能產(chǎn)業(yè)開展過快，二是與各電力集團(tuán)搶占

6、地盤有關(guān)。u 如今的火爆是“寅吃卯糧，大量消耗了將來的需求，從長遠(yuǎn)看，孕育著大幅滑坡的風(fēng)險(xiǎn)。90年代 2003 2004 2005600050004000300020001000萬千瓦1600370041345477發(fā)電設(shè)備平均年產(chǎn)量隨著中國電力市場的蓬勃開展，電站工程朝著環(huán)保、高參數(shù)、大容量的方向開展已成為隨著中國電力市場的蓬勃開展，電站工程朝著環(huán)保、高參數(shù)、大容量的方向開展已成為大勢所趨。近年來環(huán)保、高參數(shù)、超臨界鍋爐技術(shù)在國內(nèi)電站工程中應(yīng)用迅速。大勢所趨。近年來環(huán)保、高參數(shù)、超臨界鍋爐技術(shù)在國內(nèi)電站工程中應(yīng)用迅速。 2001-2005年，我國發(fā)電設(shè)備及工程投入總計(jì)達(dá)5164億元，2001

7、-年達(dá)11145億元，其中大型水電、核電設(shè)備、燃?xì)廨啓C(jī)和風(fēng)電設(shè)備需求呈現(xiàn)高速成長。 煤電投入金額最大2001-2005年為2549億元，2001-年為4239億元，但增長速度相對較小，其中超臨界機(jī)組、循環(huán)硫化床鍋爐等環(huán)保設(shè)備空間較大。 我國電力設(shè)備供需構(gòu)造不平衡。小功率機(jī)組與低壓輸變電設(shè)備消費(fèi)才能過剩，僅國內(nèi)三大動(dòng)力基地上海、哈爾濱、四川年消費(fèi)發(fā)電機(jī)組才能已超過2000萬KW。大型水電機(jī)組、結(jié)合循環(huán)機(jī)組、循環(huán)硫化床鍋爐、抽水蓄能機(jī)組，超高壓輸變電設(shè)備，高壓電力自動(dòng)化系統(tǒng)和設(shè)備需求旺盛。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略審視行業(yè)分析競爭分析應(yīng)對思路示意圖處于第一軍團(tuán)的哈處于第一軍團(tuán)的哈鍋、上鍋、東鍋，鍋、上鍋、東鍋，

8、產(chǎn)業(yè)配套完備，技產(chǎn)業(yè)配套完備，技術(shù)儲藏雄厚，有中術(shù)儲藏雄厚，有中央政府支持，具有央政府支持，具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢！得天獨(dú)厚的優(yōu)勢！與美國合資，具有較靈敏的與美國合資，具有較靈敏的經(jīng)營機(jī)制，具有國際技術(shù)儲經(jīng)營機(jī)制，具有國際技術(shù)儲藏，同時(shí)，面臨較大的外部藏，同時(shí)，面臨較大的外部市場！市場！大量第三軍團(tuán)競爭對大量第三軍團(tuán)競爭對手，采取跟隨戰(zhàn)略，手，采取跟隨戰(zhàn)略，在中小鍋爐和部分特在中小鍋爐和部分特種鍋爐細(xì)分市場上占種鍋爐細(xì)分市場上占據(jù)優(yōu)勢！據(jù)優(yōu)勢！繼續(xù)夾在中間，繼續(xù)夾在中間，還是戰(zhàn)略打破？還是戰(zhàn)略打破？出路在哪里？出路在哪里？與其他三大鍋爐廠商比，缺乏產(chǎn)品配套。缺乏高參數(shù)、大容量鍋爐消費(fèi)技術(shù)和消費(fèi)條件

9、；在保證技術(shù)和產(chǎn)品多樣性的同時(shí)，整體規(guī)劃性缺乏，缺乏針對細(xì)分市場的“業(yè)務(wù)聚焦；經(jīng)營和管理粗放，人力資源和本錢機(jī)制缺失。多年的跟隨戰(zhàn)略，在中大型鍋爐消費(fèi)技術(shù)上有了較深的積累；在環(huán)保鍋爐和特種鍋爐上有自己的技術(shù)特色和優(yōu)勢；產(chǎn)品系列豐富、品種多，有較高的適應(yīng)性；多年的市場競爭壓力，鍛煉了一支戰(zhàn)斗力較強(qiáng)的營銷隊(duì)伍。現(xiàn)階段急劇放量的需求，為武鍋拓展業(yè)務(wù)和市場份額提供了前所未有的機(jī)遇；較長時(shí)間的業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，將為武鍋進(jìn)展戰(zhàn)略優(yōu)化和調(diào)整，提供時(shí)間和資金上的堅(jiān)強(qiáng)支持； 將來整體市場需求的“滑坡風(fēng)險(xiǎn)； 第三軍團(tuán)和三大鍋爐廠商的雙重?cái)D壓； 管理機(jī)制和體制帶來的優(yōu)化障礙。SWOT優(yōu)勢時(shí)機(jī)優(yōu)勢威脅公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略審視行業(yè)分

10、析競爭分析應(yīng)對思路在訪談中，我們發(fā)現(xiàn)，武鍋股份的管理層對整體的行業(yè)開展和競爭態(tài)勢，有比較全面的認(rèn)識，也據(jù)此規(guī)劃了一定的戰(zhàn)略目的和設(shè)想，如大型鍋爐與環(huán)保鍋爐并舉，以鍋爐制造為根底的相關(guān)多元化等。但是：1.從詳細(xì)的戰(zhàn)略開展目的來說，高層到中層，沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識；2. 戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)性缺乏，缺乏針對詳細(xì)戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析和正式?jīng)Q策，散點(diǎn)式的規(guī)劃不能指引企業(yè)高效地朝著同樣的方向前行；3.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行部門，缺乏戰(zhàn)略目的執(zhí)行和監(jiān)視體系。有將近70的員工不能清楚地說出武鍋的戰(zhàn)略目的，說明：武鍋缺乏有效的目的數(shù)據(jù)和明確的開展指向，高層到中層，認(rèn)識的統(tǒng)一性還不夠，或宣慣缺乏力度；資料來源：訪談?dòng)涗洿笮湾仩t與環(huán)

11、保鍋爐并舉？以鍋爐消費(fèi)為根底的相關(guān)多元化對戰(zhàn)略是否做過系統(tǒng)分析？詳細(xì)指標(biāo)是什么？支撐分戰(zhàn)略又是什么？如何實(shí)現(xiàn)？組織名稱組織名稱組織職責(zé)組織職責(zé)戰(zhàn)略委員會(huì)戰(zhàn)略開展部確定愿景、使命，主持戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，分配企業(yè)資源，選擇戰(zhàn)略工程并決策相關(guān)重大事項(xiàng)組織在企業(yè)內(nèi)傳播愿景、使命、戰(zhàn)略規(guī)劃，促成員工對企業(yè)開展分析形成共識，并為之共同努力輔助委員會(huì)確定愿景、使命，草擬戰(zhàn)略規(guī)劃為委員會(huì)的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)分析、行業(yè)預(yù)測等效勞工作協(xié)助戰(zhàn)略委員會(huì)進(jìn)展戰(zhàn)略目的分解監(jiān)視戰(zhàn)略施行，負(fù)責(zé)監(jiān)視戰(zhàn)略工程的日常經(jīng)營管理 戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程例如戰(zhàn)略規(guī)劃組織與流程例如流程流程公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略審視行業(yè)分析競爭分析應(yīng)對思路p全面審視戰(zhàn)

12、略，進(jìn)展戰(zhàn)略目的的系統(tǒng)性考慮公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略使命使命MissionMission企業(yè)為什么存在 愿景愿景VisionVision 應(yīng)成為一個(gè)什么樣的企業(yè)A.AAAAA技術(shù)研發(fā)、人力資源、效勞目目標(biāo)標(biāo)及及規(guī)規(guī)劃劃？業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍客戶產(chǎn)品地域核心價(jià)值確認(rèn)核心價(jià)值確認(rèn)分析企業(yè)分析企業(yè) 優(yōu)優(yōu)勢優(yōu)優(yōu)勢確定核心確定核心 價(jià)值價(jià)值核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟核心價(jià)值實(shí)現(xiàn)步驟價(jià)值鏈定 位如何實(shí)現(xiàn) 核心價(jià)值確定戰(zhàn)略施行確定戰(zhàn)略施行階段階段何時(shí)介入何時(shí)介入何時(shí)擴(kuò)張何時(shí)擴(kuò)張總體經(jīng)營目的總體經(jīng)營目的營業(yè)收入營業(yè)收入利潤利潤資本收益資本收益凈現(xiàn)金流凈現(xiàn)金流吸引力大吸引力小市場市場潛力潛力弱強(qiáng)企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力集中企業(yè)最

13、好的資產(chǎn)設(shè)備保證銷售優(yōu)化人員配置防止過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元考慮退出 或有選擇開展以破產(chǎn)、兼并等 方式逐步退出有選擇地開展幾 項(xiàng)業(yè)務(wù)BU1BU1BU2BU2BU5BU3BU4重點(diǎn)開發(fā) 擁有企業(yè)最好的研究開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置 面對已有的業(yè)務(wù)我們?nèi)绾芜M(jìn)展整合？是否開展我們具有核心競爭力的業(yè)務(wù)？重點(diǎn)扶持獲取回報(bào)p 平衡記分卡BSC是目前在國際性大公司普遍采用的戰(zhàn)略施行工具；p 平衡記分卡從公司的愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個(gè)緯度，進(jìn)展戰(zhàn)略目的的分解、控制和評價(jià)；p 平衡記分卡從體系上平衡了公司的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目的，長期和短

14、期目的；客戶如何對待客戶如何對待我們？我們？財(cái)務(wù)方面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)客戶方面內(nèi)部流程愿景與戰(zhàn)略我們能否繼續(xù)進(jìn)步我們能否繼續(xù)進(jìn)步和創(chuàng)造價(jià)值？和創(chuàng)造價(jià)值？我們應(yīng)有的優(yōu)勢我們應(yīng)有的優(yōu)勢是什么？是什么？BSCBSC根本框架圖根本框架圖如何讓股東對待如何讓股東對待我們？我們？公司戰(zhàn)略制定以后，需要依靠一定的戰(zhàn)略施行工具，來幫助施行。平衡記分卡與全面預(yù)算管理制度是比較常用的管理方法。平衡記分卡p建立健全戰(zhàn)略施行執(zhí)行體系續(xù)全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略開展目的，層次分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以全面預(yù)算管理是企業(yè)按照制定的戰(zhàn)略開展目的，層次分解，下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核

15、為內(nèi)容，建立的一套完好的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完好的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理和預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理體系，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和各預(yù)算前后、互相勾稽的關(guān)系劃分，主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算三部分。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算1. 銷售預(yù)算；2.消費(fèi)預(yù)算；3.直接材料預(yù)算；4.采購預(yù)算；5.直接人工預(yù)算；6.制造費(fèi)用預(yù)算；7.產(chǎn)品本錢預(yù)算；8. 期末存貨預(yù)算；9.經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算；10.管理費(fèi)用預(yù)算；1.現(xiàn)金流量預(yù)算；2.財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；3. 投資損益預(yù)算；4. 利潤預(yù)算；5.預(yù)計(jì)損益表；6.預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；7. 預(yù)計(jì)現(xiàn)金

16、流量表；1.資本性支出預(yù)算；2. 科技開發(fā)、研究性支出預(yù)算；3.技術(shù)改造支出預(yù)算；p全面預(yù)算管理是一種預(yù)算控制體系p平衡記分卡是一種戰(zhàn)略目的分解方法；p二者結(jié)合，可以全面控制戰(zhàn)略目的的施行；1. 工程前期工作工程前期工作2. 戰(zhàn)略篇戰(zhàn)略篇3. 組織機(jī)構(gòu)篇組織機(jī)構(gòu)篇4. 財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)管理篇5. 人力資源篇人力資源篇6. 問題匯總問題匯總組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)診斷組織機(jī)構(gòu)分析p武鍋股份組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根本可以滿足消費(fèi)經(jīng)營需要副總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)秘書總工程師材料研究所人事部質(zhì)量總管工理辦處財(cái)務(wù)部辦公室生產(chǎn)部企業(yè)管理處質(zhì)量檢查處裝備處物資部供應(yīng)處技術(shù)處市場部用戶服務(wù)處安技環(huán)保處汽容分廠管子分

17、廠機(jī)加分廠動(dòng)力分廠藍(lán)翔公司致信公司特鍋公司p武鍋股份的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有進(jìn)一步提升的空間辦事效率不高，辦事效率不高，部門之間存在推部門之間存在推諉和扯皮現(xiàn)象諉和扯皮現(xiàn)象是公司組織機(jī)構(gòu)是公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置存在缺陷的設(shè)置存在缺陷的主要主要表現(xiàn)！表現(xiàn)！78的人認(rèn)為公司辦事效率一般或比較低公司存在部門之間責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象？公司存在部門之間責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象？78的人認(rèn)同公司存在部門之間責(zé)任推諉或扯皮現(xiàn)象p 部門職責(zé)劃分的合理性是公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置存在的主要問題公司存在部門之間職能穿插或重疊現(xiàn)象？公司存在部門之間職能穿插或重疊現(xiàn)象？您認(rèn)為公司目前職能劃清楚確嗎？您認(rèn)為公司目前職能劃清楚確嗎？僅有10的人認(rèn)為公

18、司目前部門職責(zé)劃清楚確且合理部門職責(zé)劃分不合理部門職責(zé)劃分不合理是影響公司管理效率提升的主要問題是影響公司管理效率提升的主要問題65的人認(rèn)同公司存在部門職能穿插重疊現(xiàn)象p企業(yè)管理、人力資源、消費(fèi)管理和技術(shù)研發(fā)是目前沒有可以很好發(fā)揮作用的四大職能內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)不好、權(quán)責(zé)不明內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)不好、權(quán)責(zé)不明是這些職能沒有可以很好發(fā)揮的主要原因是這些職能沒有可以很好發(fā)揮的主要原因組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)診斷組織機(jī)構(gòu)分析p企業(yè)管理處定位不清、核心職能缺失是企業(yè)管理職能不能很好發(fā)揮的主要原因戰(zhàn)略管理職能缺失戰(zhàn)略管理職能缺失企業(yè)管理制度制訂企業(yè)管理制度制訂對處室進(jìn)展考核對處室進(jìn)展考核目的本錢管理目的本錢管理招標(biāo)管理招標(biāo)管

19、理能源管理能源管理工時(shí)定額修訂工時(shí)定額修訂考核結(jié)果運(yùn)用考核結(jié)果運(yùn)用目的本錢控制目的本錢控制采購比價(jià)運(yùn)作采購比價(jià)運(yùn)作招標(biāo)運(yùn)作招標(biāo)運(yùn)作水的計(jì)量管理水的計(jì)量管理宏觀管理宏觀管理微觀運(yùn)作微觀運(yùn)作？企業(yè)管理處是企業(yè)管理處是把握企業(yè)的宏把握企業(yè)的宏觀運(yùn)營方向還觀運(yùn)營方向還是替代某些職是替代某些職能部門進(jìn)行職能部門進(jìn)行職能管理？能管理？p 部門之間分工不合理是造成企業(yè)管理處部分管理職能難以落實(shí)的重要原因企業(yè)管理處企業(yè)管理處財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部確定本錢目的確定本錢目的提供相關(guān)信息提供相關(guān)信息確定本錢控制主體確定本錢控制主體本錢信息加工反響本錢信息加工反響本錢控制考核本錢控制考核財(cái)務(wù)部擁有本錢控制的全部信息、更理解本錢

20、性態(tài)，財(cái)務(wù)部擁有本錢控制的全部信息、更理解本錢性態(tài)，本錢詳細(xì)管理職能放在財(cái)務(wù)部是否比企管部更有優(yōu)勢？本錢詳細(xì)管理職能放在財(cái)務(wù)部是否比企管部更有優(yōu)勢？進(jìn)展本錢目的分解進(jìn)展本錢目的分解進(jìn)展過程監(jiān)視進(jìn)展過程監(jiān)視討論討論1：? ?p部門之間的分工不合理是造成企業(yè)管理處部分管理職能難以落實(shí)的重要原因續(xù)企業(yè)管理處企業(yè)管理處供給處供給處制訂采購招標(biāo)制度制訂采購招標(biāo)制度提供合格供給商名錄提供合格供給商名錄制作下發(fā)標(biāo)書制作下發(fā)標(biāo)書進(jìn)展商務(wù)會(huì)談進(jìn)展商務(wù)會(huì)談技術(shù)處技術(shù)處進(jìn)展技術(shù)會(huì)談進(jìn)展技術(shù)會(huì)談匯總評標(biāo)結(jié)果匯總評標(biāo)結(jié)果誰來監(jiān)視招標(biāo)制度的落實(shí)？誰更理解市場供求？誰來監(jiān)視招標(biāo)制度的落實(shí)？誰更理解市場供求？企業(yè)管理處的身份

21、是運(yùn)發(fā)動(dòng)還是裁判員？企業(yè)管理處的身份是運(yùn)發(fā)動(dòng)還是裁判員？討論討論2：? ?p消費(fèi)進(jìn)度導(dǎo)向嚴(yán)重，消費(fèi)管理的其他職能被嚴(yán)重 弱化，是消費(fèi)管理職能沒有很好發(fā)揮的重要原因生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理職職能能消費(fèi)進(jìn)度控制消費(fèi)進(jìn)度控制作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理消費(fèi)方案管理消費(fèi)方案管理消費(fèi)本錢控制消費(fèi)本錢控制現(xiàn)場管理監(jiān)視現(xiàn)場管理監(jiān)視作為公司的業(yè)務(wù)管理部門，作為公司的業(yè)務(wù)管理部門，消費(fèi)部應(yīng)當(dāng)消費(fèi)部應(yīng)當(dāng)從進(jìn)度、質(zhì)量、平安從進(jìn)度、質(zhì)量、平安和本錢等方面對分廠進(jìn)展和本錢等方面對分廠進(jìn)展全方位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)視全方位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)視p 消費(fèi)進(jìn)度導(dǎo)向嚴(yán)重，分廠的責(zé)任與利益不匹配，是消費(fèi)管理職能沒有很好發(fā)揮的重要原因權(quán)利權(quán)利責(zé)任責(zé)任利益

22、利益進(jìn)進(jìn)度度質(zhì)質(zhì)量量本錢本錢進(jìn)度進(jìn)度其它其它分廠責(zé)任利益匹配狀況示意圖分廠責(zé)任利益匹配狀況示意圖分廠具有進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、分廠具有進(jìn)度、質(zhì)量、本錢、平安控制等責(zé)任，平安控制等責(zé)任，但在現(xiàn)行分配機(jī)制下但在現(xiàn)行分配機(jī)制下分廠的利益主要依賴分廠的利益主要依賴消費(fèi)任務(wù)的完成。消費(fèi)任務(wù)的完成。小 結(jié)n武鍋股份目前的組織機(jī)構(gòu)根本可以滿足消費(fèi)經(jīng)營需要，但武鍋股份目前的組織機(jī)構(gòu)根本可以滿足消費(fèi)經(jīng)營需要，但要進(jìn)一步進(jìn)步管理程度，仍需要進(jìn)一步整合；要進(jìn)一步進(jìn)步管理程度，仍需要進(jìn)一步整合；n部門職責(zé)劃分的合理性是公司組織機(jī)構(gòu)整合需要考慮的核部門職責(zé)劃分的合理性是公司組織機(jī)構(gòu)整合需要考慮的核心問題；心問題；n構(gòu)建權(quán)責(zé)

23、利對等的二級管理主體，是武鍋股份組織機(jī)構(gòu)建權(quán)責(zé)利對等的二級管理主體，是武鍋股份組織機(jī)構(gòu)整合的目的；構(gòu)整合的目的；n進(jìn)展管理流程再造，是構(gòu)建責(zé)權(quán)利對等的二級管理主體的進(jìn)展管理流程再造，是構(gòu)建責(zé)權(quán)利對等的二級管理主體的根本方法。根本方法。1. 工程前期工作工程前期工作2. 戰(zhàn)略篇戰(zhàn)略篇3. 組織機(jī)構(gòu)篇組織機(jī)構(gòu)篇4. 財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)管理篇5. 人力資源篇人力資源篇6. 問題匯總問題匯總會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確的財(cái)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)務(wù)管理戰(zhàn)略略合理的財(cái)務(wù)管合理的財(cái)務(wù)管理組織理組織有效的財(cái)務(wù)管理方法和有效的財(cái)務(wù)管理方法和管理程序管理程序準(zhǔn)確的核準(zhǔn)確的核算體系算體系說說 明明財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理組織財(cái)務(wù)

24、管理根底嚴(yán)格的財(cái)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)控程務(wù)內(nèi)控程序序財(cái)務(wù)管理方法預(yù)算管理本錢控制財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組織財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理根底工作p 公司樹立了財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向，但是這種導(dǎo)向并沒有落到實(shí)處您認(rèn)為員工在實(shí)際工作中注意節(jié)約本錢嗎？您認(rèn)為員工在實(shí)際工作中注意節(jié)約本錢嗎？您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制重要嗎？您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制重要嗎？有65的員工認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制非常重要，有31的員工認(rèn)為重要76的人認(rèn)為員工在實(shí)際工作中，并不注重本錢節(jié)約員工高度認(rèn)同本錢控制的重要性，然而有76的人認(rèn)為在員工實(shí)際工作中并不注重節(jié)約本錢，說明：武鍋目前的財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向并沒有落地，在執(zhí)行過程中可能存在重大偏向。財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組

25、織財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理根底工作p目前武鍋股份財(cái)務(wù)管理職能在財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理處分別行使財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部企業(yè)管理處企業(yè)管理處 執(zhí)行企業(yè)管理處制定的各項(xiàng)財(cái)執(zhí)行企業(yè)管理處制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，行使專業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)視、務(wù)制度，行使專業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)視、財(cái)務(wù)控制職能；財(cái)務(wù)控制職能； 進(jìn)展會(huì)計(jì)核算；進(jìn)展會(huì)計(jì)核算； 提供各類執(zhí)行數(shù)據(jù)，行使財(cái)務(wù)效勞，提供各類執(zhí)行數(shù)據(jù)，行使財(cái)務(wù)效勞，提供財(cái)務(wù)決算報(bào)告；提供財(cái)務(wù)決算報(bào)告； 進(jìn)展資金管理。進(jìn)展資金管理。 制定各類公司財(cái)務(wù)制度、政策、管理制定各類公司財(cái)務(wù)制度、政策、管理流程；流程； 制定全面預(yù)算、本錢控制等財(cái)制定全面預(yù)算、本錢控制等財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；務(wù)內(nèi)控體系； 行使財(cái)務(wù)監(jiān)視、控制

26、職能；行使財(cái)務(wù)監(jiān)視、控制職能； 行使財(cái)務(wù)考核職能；行使財(cái)務(wù)考核職能； 為決策層提供財(cái)務(wù)信息支持。為決策層提供財(cái)務(wù)信息支持。財(cái)務(wù)部職能缺失，財(cái)務(wù)管理職能得不到有效發(fā)揮由于職能劃分的分散，增加了溝通本錢，存在財(cái)務(wù)管理不到位的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部職能如何定位？如何定位？是否強(qiáng)化其是否強(qiáng)化其管理職能？管理職能？困惑困惑財(cái)務(wù)部職能考慮財(cái)務(wù)部職能考慮主要問題主要問題目前武漢鍋爐股份財(cái)務(wù)管目前武漢鍋爐股份財(cái)務(wù)管理職能主要在企業(yè)管理處，理職能主要在企業(yè)管理處，財(cái)務(wù)部只行使資金管理等財(cái)務(wù)部只行使資金管理等少量管理職能，更多的是少量管理職能，更多的是效勞職能，僅僅起到會(huì)計(jì)效勞職能，僅僅起到會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)視的作用

27、。核算和會(huì)計(jì)監(jiān)視的作用。距上市公司財(cái)務(wù)管理要求距上市公司財(cái)務(wù)管理要求還存在一定的差距。還存在一定的差距。p 職能的缺失使財(cái)務(wù)部無法行使財(cái)務(wù)管理的全部職能，財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)管理工作難以到位說明：由于會(huì)計(jì)電算化的普及，在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中，會(huì)計(jì)核算不再是財(cái)務(wù)管理的核心工作。企業(yè)管理處并非專業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，行使很詳細(xì)的財(cái)務(wù)管理職能，必然會(huì)存在管理相對粗放 ，管理程度不高的問題。p專業(yè)的差異使得企業(yè)管理處的財(cái)務(wù)管理工作難以細(xì)化，財(cái)務(wù)管理程度相對較低您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制效果怎樣？您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制效果怎樣？僅有11的人認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制比較好，認(rèn)為不好或一般的占89訪談?dòng)涗浾浽L談?dòng)涗浾?如今的目的本

28、錢管理相對粗放 根本上是按照公司預(yù)定的利潤程度 倒算 我們(某分廠)今年任務(wù)量大幅度增長,費(fèi)用可以根本保持在去年程度 我們(某單位)再下降5%的本錢應(yīng)該是可以的 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理組織財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理方法財(cái)務(wù)管理根底工作財(cái)務(wù)管理方法預(yù)算管理本錢控制財(cái)務(wù)管理篇開展戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算調(diào)控預(yù)算反響預(yù)算執(zhí)行薪酬考核體系F 預(yù)算管理機(jī)制初步建立；F 預(yù)算管理程度有待提升；F 預(yù)算程序不夠標(biāo)準(zhǔn)；F 預(yù)算編制范圍不全、方法不科學(xué)；F 預(yù)算編制根據(jù)不夠準(zhǔn)確；F 預(yù)算反響監(jiān)控不及時(shí)、考核不到位。武鍋現(xiàn)狀武鍋現(xiàn)狀預(yù)算管理循環(huán)圖p 武鍋股份預(yù)算管理總括對各生產(chǎn)令號（單個(gè)產(chǎn)品）的原材料成本、工時(shí)定額實(shí)行了目標(biāo)成本控制

29、，將產(chǎn)品成本控制在一定范圍內(nèi)。實(shí)行資金計(jì)劃審批制度，通過資金使用會(huì)議統(tǒng)一調(diào)配資金，實(shí)行了統(tǒng)籌資金融資計(jì)劃、合理使用資金。費(fèi)用預(yù)算、目的本錢控制、資金使用預(yù)算共同構(gòu)成了武鍋股份公司當(dāng)前的預(yù)算管理框架。預(yù)算的實(shí)行，一定程度上起到了對公司財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)配的作用，比較合理地支配了公司財(cái)務(wù)資源。費(fèi)用預(yù)算目的本錢控制資本預(yù)算獲得一定效果對全年費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理，對個(gè)別費(fèi)用（招待費(fèi)、差旅費(fèi)、禮品費(fèi)等等）實(shí)行包干管理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)制管理，有效控制了部分費(fèi)用支出。 但是，目的本錢控制并不是真正的預(yù)算管理，公司預(yù)算管理體系尚未覆蓋消費(fèi)本錢，沒有形成全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。 p武鍋實(shí)行了初步預(yù)算管理，初步形成預(yù)

30、算管理機(jī)制，獲得了一定效果，但沒有形成全面預(yù)算管理 只有三分之一的員工認(rèn)為公司預(yù)算管理程度較好，大部只有三分之一的員工認(rèn)為公司預(yù)算管理程度較好，大部分員工認(rèn)為預(yù)算管理程度一般或不好！分員工認(rèn)為預(yù)算管理程度一般或不好！認(rèn)為預(yù)算管理不好的原因集中在預(yù)算制度不健全、預(yù)算目的認(rèn)為預(yù)算管理不好的原因集中在預(yù)算制度不健全、預(yù)算目的準(zhǔn)確度不夠和預(yù)算方法、手段不高三個(gè)方面！準(zhǔn)確度不夠和預(yù)算方法、手段不高三個(gè)方面！p 武鍋股份預(yù)算管理程度有待提升您認(rèn)為公司預(yù)算管理程度怎樣？您認(rèn)為公司預(yù)算管理程度怎樣？您認(rèn)為預(yù)算管理不好的原因是？您認(rèn)為預(yù)算管理不好的原因是？p 武鍋股份目前預(yù)算管理程序不夠標(biāo)準(zhǔn)完善的預(yù)算管理程序示

31、意圖完善的預(yù)算管理程序示意圖目前預(yù)算管理僅僅是企業(yè)管理處對公司經(jīng)營目的的分解下達(dá)，缺乏雙向的溝通，既不利于預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，也不利于進(jìn)步預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行的積極性重點(diǎn)編制項(xiàng)目重點(diǎn)編制項(xiàng)目生產(chǎn)令材料總額生產(chǎn)令材料總額生產(chǎn)工時(shí)定額生產(chǎn)工時(shí)定額差旅費(fèi)差旅費(fèi)招待費(fèi)招待費(fèi)固定資產(chǎn)購置固定資產(chǎn)購置編制缺失項(xiàng)目編制缺失項(xiàng)目材料采購、保管、進(jìn)口費(fèi)用材料采購、保管、進(jìn)口費(fèi)用廢品、廢料損失廢品、廢料損失設(shè)備日常維修費(fèi)用設(shè)備日常維修費(fèi)用用戶服務(wù)成本、費(fèi)用用戶服務(wù)成本、費(fèi)用應(yīng)收帳款的影響應(yīng)收帳款的影響籌資成本籌資成本人力資源各類詳細(xì)費(fèi)用人力資源各類詳細(xì)費(fèi)用其他各類管理費(fèi)用其他各類管理費(fèi)用強(qiáng)化產(chǎn)品總本錢強(qiáng)化產(chǎn)品總本錢和個(gè)

32、別費(fèi)用控制和個(gè)別費(fèi)用控制缺失詳細(xì)預(yù)算，注缺失詳細(xì)預(yù)算，注重總額控制重總額控制產(chǎn)品本錢總額以產(chǎn)品本錢總額以定額為根據(jù)，其定額為根據(jù)，其他預(yù)算更多的是他預(yù)算更多的是進(jìn)展想當(dāng)然、拍進(jìn)展想當(dāng)然、拍腦袋的總額預(yù)算，腦袋的總額預(yù)算，沒有根據(jù)做多沒有根據(jù)做多少事，花多少錢少事，花多少錢的科學(xué)方法編制的科學(xué)方法編制詳細(xì)的零基預(yù)算。詳細(xì)的零基預(yù)算。p 武鍋股份預(yù)算編制范圍不全、方法不科學(xué)材料消耗定額材料消耗定額消費(fèi)工時(shí)定額消費(fèi)工時(shí)定額費(fèi)用耗用定額費(fèi)用耗用定額材料方案本錢材料方案本錢預(yù)算編制的根據(jù)預(yù)算編制的根據(jù)按各類定額作為按各類定額作為材料消耗定額與材料實(shí)際消耗、材料方案本錢與材料實(shí)際本錢有一定差距，由于不按實(shí)

33、際本錢核算，導(dǎo)致預(yù)算編制不能真實(shí)反映產(chǎn)品的實(shí)際本錢。按方案本錢、定額編制預(yù)算方法不得當(dāng)，準(zhǔn)確率偏低，預(yù)算不準(zhǔn)確按方案本錢、定額編制預(yù)算方法不得當(dāng)，準(zhǔn)確率偏低，預(yù)算不準(zhǔn)確p 武鍋股份預(yù)算編制根據(jù)不準(zhǔn)確沒有內(nèi)部審計(jì)監(jiān)視機(jī)制對預(yù)算執(zhí)行情況沒有相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)視，對預(yù)算執(zhí)行情況沒有相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)視，不能保證預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)。不能保證預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)。沒有建立預(yù)算管理方法沒有建立相應(yīng)的預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)視、預(yù)算沒有建立相應(yīng)的預(yù)算編制、預(yù)算監(jiān)視、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反映等相關(guān)管理方法，預(yù)算管理缺執(zhí)行結(jié)果反映等相關(guān)管理方法，預(yù)算管理缺乏相應(yīng)制度。乏相應(yīng)制度。不能及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行情況沒有形成定期的預(yù)算反響制度，不

34、能及時(shí)反映各類沒有形成定期的預(yù)算反響制度，不能及時(shí)反映各類預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行情況考評不全面由于預(yù)算編制不全面，只注重對產(chǎn)品總本錢、由于預(yù)算編制不全面，只注重對產(chǎn)品總本錢、個(gè)別費(fèi)用的考評，忽略了相應(yīng)其他方面編制個(gè)別費(fèi)用的考評，忽略了相應(yīng)其他方面編制和考評，預(yù)算考評不全面。和考評，預(yù)算考評不全面。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不健全，必定導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不準(zhǔn)確、不真實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算失真，致使預(yù)算管理沒有起到相應(yīng)的作用，甚至導(dǎo)致預(yù)算管理失敗！p 武鍋股份預(yù)算反響監(jiān)控不及時(shí)、考核不到位財(cái)務(wù)管理方法預(yù)算管理本錢控制財(cái)務(wù)管理篇對各分廠實(shí)行目的本錢對各分廠實(shí)行目的本錢管理同材料、工時(shí)定額管理同材料、工時(shí)定額相結(jié)

35、合的形式控制本錢相結(jié)合的形式控制本錢通過余料回收機(jī)制節(jié)約原通過余料回收機(jī)制節(jié)約原材料的耗用，從而進(jìn)步原材料的耗用，從而進(jìn)步原材料的使用價(jià)值材料的使用價(jià)值目的本錢控制目的本錢控制采用責(zé)任制承包方式，對分廠本錢實(shí)采用責(zé)任制承包方式，對分廠本錢實(shí)行目的本錢考核，納入年度考核之中，行目的本錢考核，納入年度考核之中，與薪酬掛鉤。與薪酬掛鉤。材料定額控制材料定額控制按消費(fèi)令號控制產(chǎn)品的原材料及輔助按消費(fèi)令號控制產(chǎn)品的原材料及輔助材料的消耗定額和消費(fèi)工人的工時(shí)定材料的消耗定額和消費(fèi)工人的工時(shí)定額。額。余料回收管理余料回收管理對原材料切割剩下的余料，采取余料回收并對原材料切割剩下的余料，采取余料回收并重新利用

36、的管理方法，并制定了相關(guān)制度。重新利用的管理方法，并制定了相關(guān)制度。初步起到產(chǎn)品初步起到產(chǎn)品本錢控制作用本錢控制作用p 武鍋進(jìn)展了一系列的本錢控制活動(dòng)，獲得了一定成效FF本錢目的分解采取比例方式，分解不科學(xué)；本錢目的分解采取比例方式，分解不科學(xué)；FF本錢控制責(zé)任主體未能很好建立；本錢控制責(zé)任主體未能很好建立；FF責(zé)任本錢核算體系沒有建立；責(zé)任本錢核算體系沒有建立；FF責(zé)任本錢考核流于形式，沒有與薪酬體系很好掛鉤。責(zé)任本錢考核流于形式，沒有與薪酬體系很好掛鉤。成本目標(biāo)成本目標(biāo)分解責(zé)任成本核算責(zé)任成本考核責(zé)任主體確立薪酬考核體系成本控制示意圖p 武鍋本錢控制沒有形成有效的控制系統(tǒng)武鍋現(xiàn)狀武鍋現(xiàn)狀大

37、部分員工認(rèn)為公司本錢、費(fèi)用控制效果一般或不好，本錢、大部分員工認(rèn)為公司本錢、費(fèi)用控制效果一般或不好，本錢、費(fèi)用控制效果有待進(jìn)一步進(jìn)步費(fèi)用控制效果有待進(jìn)一步進(jìn)步! !認(rèn)為本錢、費(fèi)用控制效果不好的原因主要集中在認(rèn)為本錢、費(fèi)用控制效果不好的原因主要集中在“財(cái)務(wù)控制方法、體系不適宜財(cái)務(wù)控制方法、體系不適宜以及以及“公司財(cái)務(wù)管公司財(cái)務(wù)管理不到位理不到位兩個(gè)方面，比例超過半數(shù)，本錢控制體兩個(gè)方面，比例超過半數(shù)，本錢控制體系及其管理力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)！系及其管理力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)！您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制效果怎樣？您認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制效果怎樣？僅有11的人認(rèn)為公司本錢費(fèi)用控制比較好，認(rèn)為不好或一般的占89p

38、 武鍋本錢控制效果偏低，本錢控制有待加強(qiáng)您認(rèn)為本錢控制不好的原因是？您認(rèn)為本錢控制不好的原因是？控制主體控制主體相對明確相對明確將辦公費(fèi)用等管理費(fèi)直接分解到部門，由部門一把手直接負(fù)責(zé)。采取預(yù)算控采取預(yù)算控制方法制方法采取了預(yù)算管理方法進(jìn)展費(fèi)用控制，并且增強(qiáng)了預(yù)算執(zhí)行的剛性，獲得良好效果。實(shí)行創(chuàng)新措實(shí)行創(chuàng)新措施施因地制宜的采取了將一些敏感性費(fèi)用由公司指導(dǎo)直接控制的方法，效果明顯。需要注意需要注意管理費(fèi)用控制的目的并不僅僅是降低管理費(fèi)用，而是在一定費(fèi)用程度上更好的完成預(yù)定管理目的。管理費(fèi)用控制是本錢控制的必要組成部分，但不是本錢控制重點(diǎn)！管理費(fèi)用控制是本錢控制的必要組成部分，但不是本錢控制重點(diǎn)！p

39、武鍋管理費(fèi)用控制相對較好技術(shù)指技術(shù)指標(biāo)偏高標(biāo)偏高設(shè)計(jì)部門為了確保質(zhì)量、技術(shù)萬無一失，均采用最高標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行綜合衡量，致使所用各類材料技術(shù)含量偏高，材料成本居高不下。設(shè)計(jì)沒有設(shè)計(jì)沒有綜合配比綜合配比設(shè)計(jì)部門在做設(shè)計(jì)時(shí)，沒有根據(jù)庫房現(xiàn)有原材料情況進(jìn)行綜合配比設(shè)計(jì)，原材料在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)得不到綜合配比、利用。沒有形成沒有形成BOM單單設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)沒有形成各種原材料、輔助材料的明細(xì)BOM單，只給出定額，沒有在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)將各種輔助材料控制在可控消耗范圍內(nèi)。沒有相應(yīng)沒有相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制獎(jiǎng)懲機(jī)制設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)沒有相應(yīng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，造成節(jié)約成本得不到獎(jiǎng)勵(lì)，按最高技術(shù)指標(biāo)設(shè)計(jì)增大成本又沒有相應(yīng)評價(jià)，沒有調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)部門的積極性。設(shè)計(jì)本錢控制

40、是公司本錢控制的首要環(huán)節(jié)！設(shè)計(jì)本錢控制是公司本錢控制的首要環(huán)節(jié)！p設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)存在一定本錢壓縮空間，設(shè)計(jì)本錢偏高責(zé)任主體責(zé)任主體不明晰不明晰采購活動(dòng)的專業(yè)部門是供應(yīng)處，價(jià)格的核準(zhǔn)權(quán)在企業(yè)管理處，誰對采購價(jià)格真正負(fù)責(zé)？在執(zhí)行了招標(biāo)及比價(jià)制度后供應(yīng)處是否對采購成本不再承擔(dān)責(zé)任？信息信息不對稱不對稱作為非專業(yè)采購部門的企業(yè)管理處不可能擁有市場價(jià)格全部的真實(shí)信息，其采購決策是否是最優(yōu)決策？積極性積極性不高不高目前的招標(biāo)及比價(jià)制度是過程控制，沒有建立采購成本控制的責(zé)任主體，不符合目標(biāo)管理的思想，難以調(diào)動(dòng)供應(yīng)部門的積極性。p 目前推行的招標(biāo)及采購比價(jià)制度并不能有效降低采購本錢包括擴(kuò)散產(chǎn)品在內(nèi)的采購本錢控制是公

41、司本錢控制的重要內(nèi)容！包括擴(kuò)散產(chǎn)品在內(nèi)的采購本錢控制是公司本錢控制的重要內(nèi)容！p材料耗用控制不健全、制造費(fèi)用分?jǐn)偛豢茖W(xué)，加工本錢控制虛化原材料原材料余料余料原材料余料與廢料的區(qū)分過于模糊，余料回收后，沒有再重新按零價(jià)值入庫管理，存在管理失控的風(fēng)險(xiǎn)；輔料管理輔料管理財(cái)務(wù)沒有材料明細(xì)帳，輔助材料耗用按定額一次耗用，無法證實(shí)輔助材料耗用的真實(shí)性，輔助采購管理粗放；二級庫二級庫管理管理各分廠一次領(lǐng)用的輔助材料、工具、備品備件均存放在各自的二級庫，自行管理，財(cái)務(wù)部和物資處均不能掌握二級庫的庫存情況，二級庫存在管理真空；制造費(fèi)用制造費(fèi)用分?jǐn)偡謹(jǐn)傆?jì)量手段的落后使得燃料動(dòng)力分?jǐn)偞址牛刂曝?zé)任難以準(zhǔn)確落實(shí)。加工

42、本錢控制是公司本錢控制的核心！加工本錢控制是公司本錢控制的核心！財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作會(huì)計(jì)核算問題財(cái)務(wù)控制問題財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)信息問題p 武鍋本質(zhì)上仍然沿用了兩級核算體制，會(huì)計(jì)核算粗放，不能滿足精細(xì)化管理需要公司財(cái)務(wù)部分廠核算室核算本單位發(fā)生的料、工、費(fèi)，并按照消費(fèi)令號編制匯總報(bào)表按照消費(fèi)令號匯總各分廠的料、工、費(fèi)匯總報(bào)表，并進(jìn)展費(fèi)用分?jǐn)偅凑障M(fèi)令號編制本錢報(bào)表FF本錢原始信息在分廠，財(cái)務(wù)部未能掌握全部本錢信息，難以進(jìn)展本錢性態(tài)和本錢動(dòng)本錢原始信息在分廠，財(cái)務(wù)部未能掌握全部本錢信息，難以進(jìn)展本錢性態(tài)和本錢動(dòng)因分析；因分析；FF核算室隸屬于分廠，存在核算室隸屬于分廠，存在“內(nèi)部人控制內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)

43、險(xiǎn)；FF本錢的一級核算在分廠，對于一級核算的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)部缺乏有效的控制本錢的一級核算在分廠，對于一級核算的準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)部缺乏有效的控制措施。措施。本錢核算現(xiàn)狀示意：本錢核算現(xiàn)狀示意：現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析沒有按部門設(shè)沒有按部門設(shè)置費(fèi)用二級帳置費(fèi)用二級帳費(fèi)用科目沒有按部門、分廠、責(zé)任主體、工程消費(fèi)令號設(shè)置二級費(fèi)用科目，再根據(jù)二級科目設(shè)置費(fèi)用明細(xì)科目。不能滿足按部門、責(zé)任不能滿足按部門、責(zé)任主體進(jìn)展預(yù)算管理的需主體進(jìn)展預(yù)算管理的需要要沒有按產(chǎn)品品種沒有按產(chǎn)品品種設(shè)置二級帳設(shè)置二級帳產(chǎn)品銷售收入、本錢、制造費(fèi)用沒有按產(chǎn)品品種消費(fèi)令號設(shè)置二級帳，再根據(jù)二級帳設(shè)置明細(xì)帳。不能滿足按產(chǎn)品品種不能滿足按產(chǎn)品品種

44、進(jìn)展預(yù)算管理的需要進(jìn)展預(yù)算管理的需要沒有按材料品沒有按材料品種設(shè)置明細(xì)帳種設(shè)置明細(xì)帳沒有按原材料、輔助材料、備品備件的品種設(shè)置明細(xì)帳。不能滿足本錢明細(xì)核不能滿足本錢明細(xì)核算、本錢管理的需要算、本錢管理的需要沒有按部門設(shè)置沒有按部門設(shè)置折舊二級帳折舊二級帳沒有按部門、分廠設(shè)置折舊二級帳，再根據(jù)二級帳設(shè)置折舊明細(xì)帳。不能滿足按部門進(jìn)展預(yù)不能滿足按部門進(jìn)展預(yù)算管理的需要算管理的需要科目設(shè)置不細(xì)致，不能滿足全面預(yù)算管理、經(jīng)營分析的需要！科目設(shè)置不細(xì)致，不能滿足全面預(yù)算管理、經(jīng)營分析的需要！p 會(huì)計(jì)科目設(shè)置不細(xì)致，無法滿足管理需要各種材料采用按方案本錢核算沒有按材料品種進(jìn)展材料明細(xì)核算存在本錢結(jié)轉(zhuǎn)不準(zhǔn)確

45、、材料本錢差異結(jié)存在本錢結(jié)轉(zhuǎn)不準(zhǔn)確、材料本錢差異結(jié)轉(zhuǎn)不及時(shí)的可能，存在導(dǎo)致本錢核算不轉(zhuǎn)不及時(shí)的可能，存在導(dǎo)致本錢核算不準(zhǔn)確的可能！準(zhǔn)確的可能！收入、本錢按完工本錢進(jìn)度確認(rèn)，本錢在各產(chǎn)品之間分配以分廠提供數(shù)據(jù)為主由于不能按實(shí)際本錢核算產(chǎn)品明細(xì)本錢由于不能按實(shí)際本錢核算產(chǎn)品明細(xì)本錢原材料、輔助材料，各產(chǎn)品領(lǐng)用的原材料、輔助材料，各產(chǎn)品領(lǐng)用的原材料、輔助材料沒有按實(shí)際領(lǐng)用分配，原材料、輔助材料沒有按實(shí)際領(lǐng)用分配，而是按分廠提供的定額耗用量分配，存而是按分廠提供的定額耗用量分配，存在本錢在各產(chǎn)品之間分配不準(zhǔn)確、不科在本錢在各產(chǎn)品之間分配不準(zhǔn)確、不科學(xué)的可能！學(xué)的可能！單位本錢不能準(zhǔn)確核算，就不能很好進(jìn)

46、展本錢控制！單位本錢不能準(zhǔn)確核算，就不能很好進(jìn)展本錢控制！p 會(huì)計(jì)核算方法失當(dāng)，難以準(zhǔn)確核算單位產(chǎn)品本錢會(huì)計(jì)核算不健全導(dǎo)致各類財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確、失真，失去利用價(jià)值！會(huì)計(jì)核算不健全導(dǎo)致各類財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確、失真，失去利用價(jià)值！ 會(huì)計(jì)科目設(shè)置不明細(xì)會(huì)計(jì)科目設(shè)置不明細(xì) 產(chǎn)品本錢核算不準(zhǔn)確產(chǎn)品本錢核算不準(zhǔn)確 材料本錢核算不準(zhǔn)確材料本錢核算不準(zhǔn)確 部門費(fèi)用核算不準(zhǔn)確部門費(fèi)用核算不準(zhǔn)確 不能按產(chǎn)品品種提供各類材料實(shí)際不能按產(chǎn)品品種提供各類材料實(shí)際消耗本錢；消耗本錢； 不能按材料品種提供各類材料實(shí)際不能按材料品種提供各類材料實(shí)際本錢；本錢； 不能按部門提供明細(xì)費(fèi)用支出。不能按部門提供明細(xì)費(fèi)用支出。 不能提供全面

47、預(yù)算執(zhí)行情況詳細(xì)數(shù)據(jù)不能提供全面預(yù)算執(zhí)行情況詳細(xì)數(shù)據(jù)部門各項(xiàng)費(fèi)用、產(chǎn)品詳細(xì)成果組成部門各項(xiàng)費(fèi)用、產(chǎn)品詳細(xì)成果組成等；等； 不能為本錢控制提供支持；不能為本錢控制提供支持； 不能為財(cái)務(wù)決策提供支持。不能為財(cái)務(wù)決策提供支持。p 會(huì)計(jì)核算不健全，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作會(huì)計(jì)核算問題財(cái)務(wù)控制問題財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)信息問題銀行帳戶管理銀行帳戶管理公司統(tǒng)一進(jìn)行銀行帳戶管理，各分廠、部門均不設(shè)立獨(dú)立帳戶，為實(shí)現(xiàn)收支兩條線管理奠定基礎(chǔ)。收支兩條收支兩條線線公司下屬各非獨(dú)立法人單位的收入和支出嚴(yán)格通過公司財(cái)務(wù)部，杜絕了收支的隨意性。定期資金定期資金平衡平衡每月召開資金平衡會(huì)，平衡各用款單位的資金支出，能夠有

48、效降低籌資成本，增強(qiáng)企業(yè)信用。p武鍋股份資金控制狀況良好公司各項(xiàng)資金處于平安運(yùn)行狀態(tài)！公司各項(xiàng)資金處于平安運(yùn)行狀態(tài)！p 武鍋股份固定資產(chǎn)控制存在提升空間購置購置能夠編制年度固定資產(chǎn)購置預(yù)算，并基本能夠嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。使用使用財(cái)務(wù)部不能很好掌握資產(chǎn)動(dòng)態(tài)，給折舊計(jì)提和財(cái)務(wù)監(jiān)控帶來困難。調(diào)撥調(diào)撥固定資產(chǎn)調(diào)撥不通過財(cái)務(wù)部，經(jīng)常會(huì)造成帳卡實(shí)不相符現(xiàn)象，給財(cái)務(wù)管理帶來一定困難。大修及報(bào)大修及報(bào)廢廢資產(chǎn)的大修理和報(bào)廢工作基本上僅僅通過裝備處一個(gè)部門完成，缺乏對報(bào)廢工作的財(cái)務(wù)監(jiān)控。由于固定資產(chǎn)性態(tài)穩(wěn)定，固定資產(chǎn)控制不是公司資產(chǎn)控制的主要矛盾！由于固定資產(chǎn)性態(tài)穩(wěn)定，固定資產(chǎn)控制不是公司資產(chǎn)控制的主要矛盾！p武

49、鍋股份原材料平安存在隱患財(cái)務(wù)部缺乏材料財(cái)務(wù)部缺乏材料明細(xì)帳明細(xì)帳財(cái)務(wù)部沒有設(shè)立材料明細(xì)帳，無法進(jìn)展與物資處的明細(xì)帳帳帳核對。存在原材料監(jiān)控不到位存在原材料監(jiān)控不到位的可能的可能二級庫管理二級庫管理財(cái)務(wù)部、物資處均沒有分廠二級庫的材料帳，無法對分廠的二級庫存進(jìn)展管理，分廠的二級庫存屬于帳外物資。存在二級庫管理失控的存在二級庫管理失控的可能可能分廠自攬業(yè)務(wù)分廠自攬業(yè)務(wù)分廠自攬業(yè)務(wù)的材料采購、出入均不經(jīng)過公司物流系統(tǒng)，屬于體外循環(huán)。公司對分廠自攬業(yè)務(wù)公司對分廠自攬業(yè)務(wù)的采購活動(dòng)控制薄弱的采購活動(dòng)控制薄弱材料出入管理材料出入管理公司缺乏統(tǒng)一的材料出入管理制度，并且門衛(wèi)管理屬于集團(tuán)公司，不能定期核對出入

50、信息。存在材料流失風(fēng)險(xiǎn)存在材料流失風(fēng)險(xiǎn)公司原材料管理的破綻較多，是公司資產(chǎn)控制工作的重點(diǎn)！公司原材料管理的破綻較多，是公司資產(chǎn)控制工作的重點(diǎn)！ 擴(kuò)散加工的數(shù)量和方式由消費(fèi)部獨(dú)立完成； 擴(kuò)散產(chǎn)品的價(jià)格采取比價(jià)制度控制，控制效果一般； 擴(kuò)散加工的完工產(chǎn)品沒有進(jìn)入物資處，直接流向消費(fèi)或銷售環(huán)節(jié)；擴(kuò)散加工本錢沒有進(jìn)展相應(yīng)的預(yù)算、決算管理和控制，也沒有對委托加工方進(jìn)展綜合評比管理、控制擴(kuò)散加工是公司戰(zhàn)略構(gòu)想的重要組成部分目前公司的擴(kuò)散成本已經(jīng)占全部生產(chǎn)成本的較大比例，有控制的必要性需要進(jìn)一步加強(qiáng)！需要進(jìn)一步加強(qiáng)！擴(kuò)散產(chǎn)品的財(cái)務(wù)控制不到位，擴(kuò)散產(chǎn)品的財(cái)務(wù)控制不到位，p 擴(kuò)散產(chǎn)品加工的財(cái)務(wù)控制需要進(jìn)一步重視

51、p產(chǎn)成品控制以及配件銷售控制有待加強(qiáng)產(chǎn)成品控制產(chǎn)成品控制分廠的產(chǎn)成品不經(jīng)過公司相關(guān)單位點(diǎn)收直接進(jìn)入公司下屬獨(dú)立法人單位，不符合財(cái)務(wù)控制要求存在加大消缺費(fèi)用的可能。配件銷售配件銷售配件銷售由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，可能存在“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)此類控制不是資產(chǎn)控制的重點(diǎn)，但會(huì)直接影響企業(yè)的信譽(yù)！此類控制不是資產(chǎn)控制的重點(diǎn)，但會(huì)直接影響企業(yè)的信譽(yù)！財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作會(huì)計(jì)核算問題財(cái)務(wù)控制問題財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)信息問題缺乏物資管理系統(tǒng)，不能共缺乏物資管理系統(tǒng)，不能共享材料供給、儲存信息享材料供給、儲存信息信息系統(tǒng)建立落后，信息系統(tǒng)建立落后，不能滿足財(cái)務(wù)信息不能滿足財(cái)務(wù)信息管理的需要管理的需要沒有配套的相關(guān)信息化管理沒有配

52、套的相關(guān)信息化管理方法，缺乏公司范圍的信息方法，缺乏公司范圍的信息傳遞機(jī)制傳遞機(jī)制沒有對信息進(jìn)展有沒有對信息進(jìn)展有效的管理和監(jiān)控，效的管理和監(jiān)控，信息使用率偏低信息使用率偏低只能進(jìn)展簡單的分析，無法進(jìn)只能進(jìn)展簡單的分析，無法進(jìn)展預(yù)算執(zhí)行情況、期間財(cái)務(wù)成展預(yù)算執(zhí)行情況、期間財(cái)務(wù)成果、財(cái)務(wù)異常數(shù)據(jù)進(jìn)展分析果、財(cái)務(wù)異常數(shù)據(jù)進(jìn)展分析財(cái)務(wù)分析不全面，財(cái)務(wù)分析不全面，無法為管理層提無法為管理層提供相應(yīng)的決策支供相應(yīng)的決策支持信息持信息制約財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)一步提升！制約財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)一步提升！信息化建立和管理落后，信息化建立和管理落后，p 公司信息化管理相對落后，不能滿足財(cái)務(wù)管理需要準(zhǔn)確的財(cái)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)務(wù)

53、管理戰(zhàn)略略合理的財(cái)務(wù)組織合理的財(cái)務(wù)組織有效的財(cái)務(wù)管理方法和管有效的財(cái)務(wù)管理方法和管理程序理程序準(zhǔn)確的核算準(zhǔn)確的核算體系體系嚴(yán)格的財(cái)務(wù)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)內(nèi)控程序內(nèi)控程序u 公司樹立了財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向，但并沒有落地，在執(zhí)行過程中可能存在重大偏向。u 目前的財(cái)務(wù)管理職責(zé)分工使得財(cái)務(wù)管理 職能難以充分發(fā)揮。u 公司預(yù)算管理程度處于初級階段，需要進(jìn)一步提升；u 公司目前本錢控制方法失當(dāng)，本錢控制效果一般。u 為適應(yīng)財(cái)務(wù)管理需要，公司會(huì)計(jì)核算 體系需要進(jìn)一步改進(jìn)；u公司財(cái)務(wù)內(nèi)控需要進(jìn)一步完善；u 信息管理的滯后影響財(cái)務(wù)管理程度提升。問題小結(jié)問題小結(jié)p武鍋股份財(cái)務(wù)管理問題解決思路1. 厘清財(cái)務(wù)管理職能分工，確保財(cái)務(wù)管理

54、職能有效發(fā)揮，確保財(cái)務(wù)管理到位；厘清財(cái)務(wù)管理職能分工，確保財(cái)務(wù)管理職能有效發(fā)揮，確保財(cái)務(wù)管理到位；2. 重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理方法體系，加強(qiáng)預(yù)算與本錢管理，提升財(cái)務(wù)管理程度；重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理方法體系，加強(qiáng)預(yù)算與本錢管理，提升財(cái)務(wù)管理程度；3. 進(jìn)展會(huì)計(jì)核算方法調(diào)整，保證管理睬計(jì)信息的及時(shí)準(zhǔn)確；進(jìn)展會(huì)計(jì)核算方法調(diào)整，保證管理睬計(jì)信息的及時(shí)準(zhǔn)確；4. 進(jìn)展制度創(chuàng)新，健全財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；進(jìn)展制度創(chuàng)新，健全財(cái)務(wù)內(nèi)控體系；5. 加快信息化建立，滿足管理程度提升需要；加快信息化建立，滿足管理程度提升需要；6. 加強(qiáng)配套制度建立，全面進(jìn)步全員財(cái)務(wù)管理意識。加強(qiáng)配套制度建立，全面進(jìn)步全員財(cái)務(wù)管理意識。1. 工程前期工

55、作工程前期工作2. 戰(zhàn)略篇戰(zhàn)略篇3. 組織機(jī)構(gòu)篇組織機(jī)構(gòu)篇4. 財(cái)務(wù)管理篇財(cái)務(wù)管理篇5. 人力資源篇人力資源篇6. 問題匯總問題匯總?cè)肆Y源人力資源問題解決思路人力資源問題診斷p武鍋股份人力資源整體職能發(fā)揮的不夠理想有有58.9%的被調(diào)查者認(rèn)為人力資源職能沒有得到很好地發(fā)揮。在武鍋發(fā)揮欠佳的職的被調(diào)查者認(rèn)為人力資源職能沒有得到很好地發(fā)揮。在武鍋發(fā)揮欠佳的職能中，處于第二的顯著位置。能中，處于第二的顯著位置。資料來源：問卷調(diào)查p武鍋人力資源管理整體上處于人事管理階段傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理形式使得武鍋股傳統(tǒng)人事管理形式使得武鍋股份人力資源管理存在諸多問

56、題份人力資源管理存在諸多問題人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，開展個(gè)性人力資源是一種本錢的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種本錢以權(quán)利為中心，標(biāo)準(zhǔn)和制約，壓抑個(gè)性內(nèi)容內(nèi)容管理方式管理方式理念理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重奉獻(xiàn)p武鍋股份崗位職責(zé)劃分不夠明晰、合理U 調(diào)查問卷顯示，只有調(diào)查問卷顯示，只有30%30%的被調(diào)查者認(rèn)的被調(diào)查者認(rèn)為自己的崗位職責(zé)設(shè)

57、計(jì)明晰且合理；為自己的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)明晰且合理；U 有有5050的被調(diào)查者認(rèn)為自己沒有權(quán)利的被調(diào)查者認(rèn)為自己沒有權(quán)利做職責(zé)范圍內(nèi)的工作；做職責(zé)范圍內(nèi)的工作；U有有4646的被調(diào)查者認(rèn)為會(huì)常常承受到超出職的被調(diào)查者認(rèn)為會(huì)常常承受到超出職責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)。責(zé)范圍內(nèi)的工作任務(wù)。p武鍋股份薪酬程度整體偏低，缺乏行業(yè)吸引力 在進(jìn)步員工積極性和創(chuàng)造性的鼓勵(lì)方式中，選擇收入待遇進(jìn)步的位居首位，占在進(jìn)步員工積極性和創(chuàng)造性的鼓勵(lì)方式中，選擇收入待遇進(jìn)步的位居首位，占90%90%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他方式；方式； 不愿意在武鍋長期開展的原因中，待遇不理想也是最重要的原因，占到了不愿意在武鍋長期開展的原因中，

58、待遇不理想也是最重要的原因，占到了55%55%； 可見，武鍋當(dāng)前薪酬的總體程度偏低是影響企業(yè)吸引力的一個(gè)重要因素。可見，武鍋當(dāng)前薪酬的總體程度偏低是影響企業(yè)吸引力的一個(gè)重要因素。p武鍋薪酬體系缺乏內(nèi)部公平，影響員工積極性p武鍋考核體系設(shè)置不夠合理，鼓勵(lì)作用缺乏U調(diào)查問卷顯示，有調(diào)查問卷顯示，有46%46%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行考核的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行考核方法對個(gè)人成長的促進(jìn)作用不明顯；方法對個(gè)人成長的促進(jìn)作用不明顯；U其中超過了其中超過了7070的被調(diào)查者認(rèn)為，導(dǎo)致這種情況的被調(diào)查者認(rèn)為，導(dǎo)致這種情況的最主要原因是指標(biāo)設(shè)置不合理與程序模糊；的最主要原因是指標(biāo)設(shè)置不合理與程序模糊；U 有有7575的被

59、調(diào)查者認(rèn)為應(yīng)該建立一個(gè)新的的被調(diào)查者認(rèn)為應(yīng)該建立一個(gè)新的考核機(jī)制；考核機(jī)制；主要原因是：主要原因是：p武鍋考核體系設(shè)置不夠合理，鼓勵(lì)作用缺乏續(xù)職能部門內(nèi)部的考核沒有一致的標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的指標(biāo)，缺少應(yīng)有的監(jiān)控，無法防止吃大鍋飯和平均主義；對個(gè)人的考核受部門指導(dǎo)主管影響很大，不能正確反映員工個(gè)人業(yè)績奉獻(xiàn)；系統(tǒng)性協(xié)調(diào)性缺乏工時(shí)定額考核、目的責(zé)任考核、費(fèi)用指標(biāo)考核等多種考核制度并存，各制度間又缺乏有效的聯(lián)絡(luò)，使得整個(gè)考核體系系統(tǒng)性協(xié)調(diào)性缺乏；價(jià)值導(dǎo)向單一 公司目前的考核以消費(fèi)進(jìn)度導(dǎo)向?yàn)橹鳎沟觅|(zhì)量、本錢、利潤、技術(shù)創(chuàng)新、管理進(jìn)步等方面有可能失控； 由這種單一導(dǎo)向制定的考核指標(biāo)必然難以保證公司總體目的的全面實(shí)現(xiàn)；消費(fèi)單位考核不夠完善工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的制定需要更加科學(xué)化，并實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理；質(zhì)量和本錢的控制成為難題；職能部門的考核流于形式，且不標(biāo)準(zhǔn) 對考核結(jié)果缺乏有效溝通，不利于績效的持續(xù)改進(jìn)；考核結(jié)果與績效工資簡單掛鉤，并且以負(fù)鼓勵(lì)為主，嚴(yán)重影響積極性； 考核結(jié)果與晉升、