1、標桿管理制度1. 概念（一）簡介標桿（ Benchmark ）管理 ：最早指的是地理研究中用來測量相對舉例前所必須現決定的某個參考點。 在品質改善詞典中， 標桿是指同行中最好的成就， 這樣的成就會成為其他擁有類似作業流程的企業作為參考學習的典范。 （標桿管理是市場經濟發展的產物，是一種擺脫傳統的封閉式管理方法的有效工具）標桿管理是20 世紀 70 年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。國內也有用“標桿管理” 、“基準管理”的。 通常包括標準標桿管理（ standards benchmarking ）、流程標桿管理 （ Process Benchmarking）、結構標桿

2、管理 （ results benchmarking ）。它包括一套將自己產品和服務的流程，與競爭者和行業領導者相對比的過程。標桿管理是縮短與先進組織的舉例的一種最為捷徑的管理方法。 企業標桿管理過程的實質是通過學習標桿企業的先進經驗或管理方式等， 到模仿， 最后總不斷地創新， 使企業從無序走向有序、 從較低有序走向較高有序，企業可持續成長的目的在于追求企業生命體的延續，它的本質是一個“學習-模仿 -創新”。標桿管理方法的應用領域在不斷拓展。有研究表明， 世界 500 強企業中有90%的企業運用了標桿管理。（二）多方觀點美國生產力與質量中心對標桿管理的定義：標桿管理是一個系統的、持續的評估過程，

3、通過不斷地將企業流程與世界上居領先地位的企業相比較，以獲得幫助企業改善經營績效的信息。（其核心是向企業內或業外的最有企業學習）標桿管理理論創始人R.C坎普對于標桿管理的定義：通過將產品、服務、時間與某個強大的特定的競爭對手或是行業權威相比較的持續流程，以此帶動流程優化，實現目標。（國際標桿管理中心采用此定義）羅良清和劉逸萱對標桿管理的界定：現決定某些組織功能領域的績效衡量標準，然后尋求在這些特定領域內表現卓然有效的其它組織，比較組織本身與這些標桿組織之間的績效差距，并通過分析轉換其運作流程的做法來達到改善績效，縮短差距的目的。孔杰和程寨華把標桿管理定義為：以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最

4、強的企業（產業或國家） 或行業中的領先企業或組織內某部門作為標桿，將本企業（產業或國家）的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業 （產業或國家）的競爭力之所以最強的原因，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續不斷反復進行的一種管理方法。田芳結合中國實際情況定義：不斷發現企業內外、行業內外的最佳理念或實踐，將本企業的產品、 服務或其他業務活動過程與本企業的最佳部門、競爭對手或者行業內外的一流企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將企業內部或者外部企業的最佳做法作為自身企業的內部發展目標，應用于自身企業并進行本土化改

5、造的一種做法。2. 標桿管理分類（一）根據企業標桿管理的實際應用情況：內部標桿管理、外部標桿管理、職能標桿管理、流程標桿管理。（二）根據標桿管理內容：產品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿管理、戰略標桿管理3. 實施步驟標桿分析法工作流程框架可以概括為5 階段 10 步驟。標桿瞄準的這5 個階段總共涵蓋了 20 項活動，這一項活動又可細分為許多具體的任務要項。在此將標桿管理簡化成三個鍵的活動事項， 即選取標桿、 確定標桿的內容、 標桿管理過程中的效果評價標桿管理能力成熟度。圖：標桿管理的流程與步驟圖：標桿管理關鍵活動事項企業在實施標桿管理的過程中，應當從整個企業系統出發，持續循環地實施標桿學習。

6、每一個循環都要圍繞標桿管理的目標、概念和對標研究假設進行假設。4. 標桿管理中易產生的問題標桿主體選擇缺陷。標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準執行成員選擇的缺陷。過程調整的缺陷和過程調整的缺陷。忽視創新性的缺陷。標桿管理的根本點：模仿與創新并舉的循環往復過程。5. 標桿管理中的注意點組織應根據自己的產品、 服務、 業務流程等的差異， 建立各自的系統的標桿管理步驟，每一步驟應該包含的工作或者活動列表，并形成一些共識的理論，如作用、步驟、類型，指出每一步完成時應該達到的量化標準， 以及完成每一步所需要的時間和所具備的條件。建立專門的標桿管理機構或者組織， 包括建立標桿管理咨詢或者顧問公司， 使標桿管理活動的

7、產業化，建立專業的數據庫系統共標桿管理使用。標桿管理中數量化方法的應用，如數據包絡分析技術，用科學的方法樹立標桿；從企業組織系統推廣到政府組織、非政府組織、公共部門、團隊、班集體甚至一個家庭，每時每刻都在實踐著， 都存在最佳實踐的追求問題， 要想實現和逼近最佳實踐，就可以通過標桿學習方法， 達到一種先進的知識管理模式； 從經營 uganl 活動，推廣應用到其他活動如信息化建設。6.標桿管理實施要點6.1 確定標桿分析主體內容需要考慮的因素確定標桿分析主體內容時需要考慮的因素見下圖。 在具體操作時， 可以先從改進和提高績效的角度出發，明確企業的產出， 亦即存在的理由和成功的關鍵因素；其次，對這些

8、目標和內容進行分解，以便分析、量化和檢查；最后，針對各項細分的內容，采用因果分析法，找出影響企業成功的問題與癥結。圖：標桿管理的主要分析過程(1)選擇標桿管理主體確認要使用標桿分析的特定個人和團體客戶，可能包括委托進行標桿分析活動的主管(發起人 )、標桿隊的實際成員，以及其他可能使用標桿分析成果的內部或外部與標桿管理活動相關的人或組織。(2)設定目標了解標桿分析活動的預期目標，找出標桿客戶的需求重點，即確認企業需要的是內部標桿分析、競爭標桿分析、通用標桿分析 “ 8，或是三者的混合，這三類標桿分析的區別見表，選取不同的標桿對象是和企業一定階段的戰略密切相關的。表：三種不同目標的標桿管理(3)確

9、定主題以往組織間相互比照的主題僅局限于組織的結構或是產品這些可以現成觀察到的事項，而標桿管理卻可以大幅度地擴充調查研究的領域。 一般企業可以從以下表中列出的項目得到啟示，考慮標桿的主題信息。表：標桿管理涉及的主體領域(4)控制信息數量、品質信息需求量是分析客戶需求的重要一環。企業確定的主題不同，那么所要求的分析詳細程度可能大不相同，這會影響到收集、整理及加工標桿分析信息所需要的時間。分析的詳細程度， 通常取決于標桿分析人員對細節的關切程度，而不是實際可取得信息量的多寡。一般將標桿分析的活動限定在一定的范圍之內的信息量。根據企業設定的目標確定收集信息的廣度和深度。(5)報告要求在確定標桿管理的主

10、題時， 通常要形成嚴密的分析報告。 根據項目、 客戶以及注重文化的差異，標桿分析的成果報告包括標桿分析的流程及結果或更側重于根據標桿分析的信息輸入資料來說明標桿的主題。(6)活動頻率標桿分析活動的頻率，是指在一段時間分析活動出現的數量。一般歸為三類:只此一次的事件。 標桿分析活動被界定為單一事件， 通常被稱作標桿分析專案， 而不是標桿分析流程。定期活動。標桿分析被視為一種標準的作業方式，并劃標桿分析活動。持續活動。作為一種持續性的活動，將標桿分析納入經理人員和員工持續改善的6.2 選擇標桿企業被選擇的標桿企業應遵循兩個原則 :具有卓越的業績行業中有最佳實踐的領先企業 ;標桿分析的領域應與本企業

11、有的特點。 可供選擇的標桿企業包括同行競爭對手、 行業領先者、 或組織內部的職能部門甚至是跨行業企業的一個相近的部門。 具體選擇時要視標桿分析所涉及的業務部門、 業務活動及其追求的目標而定。 企業在做出標桿分析的決策之后， 應該組成標桿分析項目小組， 吸收有代表性的各方人士參加， 并指定專人負責標桿分析項目的實施和組織。標桿的選擇具有動態靈活性。作為“標桿榜樣”的典范包括持續的多個層次，在不同的時期企業應當有足夠的靈活性，根據需要選擇不同層次的標桿作為學習對象。6.3 資料和數據的調研和分析資料和數據可以分為兩類:一類是標桿企業的資料和數據，主要包括標桿企業的績效數據它們的及最佳實踐，即標桿企

12、業達到優良績效的方法、措施和管理訣竅。這一類數據資料是比照的基準線， 是開展標桿分析活動的企業學習追求的目的。另一類資料數據則來自開展標桿分析活動企業的自身，反映的是其目前的績效及管理現狀。資料數據的來源主要有:政府統計部門、咨詢部門、各種協會、顧客、標桿企業的雇員等等。通過訪問座談、問卷調查和實地走訪等方法獲取。從競爭對手那里獲取資料數據難度往往很大，因而需要靈活性甚至創造性。 采取的對策可以是與標桿企業協商，實現數據共享也可聘請咨詢顧問，通過他們進行數據的搜集、分析和應用。在差距分析的基礎上，可以確立追趕的績效目標，明確應該的標桿企業的最佳實踐。由于比較分析所確認的差距是根據本和標桿企業現

13、有績效來確定的而無論是本企業還是標桿企業， 其績效處在不斷的變化之中。企業必須根據競爭環境的變化，相應的預測，為制定切實可行的績效目標提供可靠的依據。6.4 實施方案和措施的整合標桿分析項目要付諸實施需要企業領導和員工的積極參配合。因此，項目小組必須利用各種途徑， 將擬定的方案、 目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見爭取全員的理解和支持，并根據成員建議，修正和完善方案，以統一思想，使全體成員在方案實施過程中目標一致、行動一致。明確改進方向， 制定實施方案在明確最佳做法的基礎上找出彌補自己和最佳實踐之間的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案經濟效益分析。實施方案要明確

14、實施重點和難點，預測可能出現困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。項目小組要根據情報研究得出的結論向企業管理層提出某方面的改進意見或建議，并制定出詳細的工作計劃和具體的措施。計劃一旦制定， 就應該不折不扣地執行。在整個標桿分析的行動階段，為確保計劃的執行，企業的管理層應給予強有力的支持，并加強對執行過程的監督、控制及信息反饋。 對出現的偏差采取有效的校正措施，以努力趕超標桿企業，達到最佳實踐水平。6.5 動態調整標桿企業在完成了首次標桿分析活動后，必須對實施效果進行合理的評判并及時總結經驗，對新的情況、 新的發現做進一步的分析。針對環境的新變化或新的管理需求，企業應持續進行標桿分析活動，

15、 以確保對最佳實踐的跟蹤。 若標桿對象的績效基準有了大幅度的變動，或行業內出現了比原標桿對象更好的績效，則企業必須調整自己的行動計劃或選擇新的標桿，以適應標桿分析的要求。標桿分析活動成功開展以后，應被視作企業經營的一項職能活動融入到日常工作中，為一項固定制度連續進行。標桿分析活動的最終成果應具備以下兩個特點:成(1)在分析過程中，企業得出提升其競爭實力的關鍵點;(2)各項標桿分析活動融入到企業日常經營活動的整體中。以上描述了推行標桿分析活動的一般程序，具體操作時視企業的狀況和需求做出具體的行動規范。7. 標桿管理的方法論標桿管理從方法論角度而言是一種比較分析。比較分析是一種有價值的戰略分析方法

16、，其目的是為了進一步了解并挖掘組織戰略潛力。比較分析有兩種不同的比較基礎:縱向的歷史比較和行業比較。歷史比較 ：是將組織的資源與績效狀況與年相比，從而找到重大的變化。這種比較方法可以揭示出一些不太明顯的變化趨勢，它促使公司重新評估其主要推動力，并且估計將來應該將公司的主要推動力放在什么地方。另外，企業還可以通過歷史分析來考察組織的資源與績效狀況，與前幾年相比有了哪些重大的變化。歷史分析雖然不能直接反映企業的相對資源與績效狀況，但有益于企業正確認識本身所發生的變化及對未來可能的影響。以歷史比較為基礎的標桿分析，一般以企業經濟效益現狀與各種標準進行比較，通常進行兩種比較 :企業現實指標與上一年實際

17、水平相比較;與本企業歷史最高水平相比較。行業比較 ：是指對整個行業內外的經營狀況的分析比較。行業比較會大大地改進歷史分析效果， 幫助公司展望其資源狀況與經營狀況。在分析和評估戰略能力時，行業比較關心的是公司在整個行業中的相對地位。由于僅局限在行業內的比較分析有其不足之處，例如公司會忽視這樣一些事實:整個行業的經營很糟， 不能與那些資源狀況好的國家進行競爭，或者不能與一些利用其他方法滿足顧客需求的行業競爭。在這種情況下進行行業間的比較，就可以較為明智地進行估計:與其他國家或行業的組織相比，自己公司的資源與經營狀況如何。局限于行業內比較分析的不足使許多組織創建和發展了多種行業比較的方法。這些方法不

18、去建立“規范”，而是去對最佳業務進行研究，并建立與最佳業務有關的衡量業務狀況的標準。標桿分析法更多的是以行業比較為基礎的一種分析方法，一般由低到高的三個檔次的比較是 :與同行業的平均水平相比較;與同行業先進水平相比較;與國際同行業最高水平相比較。在整個分析過程中實際上需要立兩次“標”，第一次是就比照的內容(分析主題 )進行立標，第二次是就比照的對象(標桿企業 )進行立標。后者基本上己毫無疑義地被確定為競爭對手和領先企業。8. 標桿的內容詮釋8.1 關鍵成功因素標桿管理研究A.Aaker(1984)認為，關鍵成功因素(KeySuCCesSFaetorS，KSF)來自產業分析，是指這一產業最重要的

19、競爭能力或競爭資產;成功的企業所擁有的優勢必為產業關鍵成功因素(KSF)中的優勢， 不成功的企業則通常是KSF中的某一個或某幾個因素。關鍵成功因素是進行行業分析時最需優先考慮的因素，也是環境監測和戰略管理中重要的控制變量，它能顯著地影響企業在行業中的競爭地位以及競爭優勢的來源。關鍵成功因素會隨行業特性、驅動力、 企業經營目標、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所變化。對企業經營者而言，若能掌握行業的關鍵成功因素，便能取得企業競爭的優勢。Aaker(1988)將 KSF 分為兩種形態 :戰略的必要性和戰略的強勢性。前者表明，即使擁有KSF也不一定能夠提供競爭優勢，因競爭對手可以同時擁有、但缺少

20、 KSF則會導致嚴重后果;后者系指企業所獨有的能力和資源，而且這些技能和資源優于競爭對手。因此，的 KSF是能為企業帶來持續的競爭優勢，尤其是“未來”的競爭優勢。Aaker 所指8.2 價值鏈的標桿管理研究企業價值活動千差萬別，根據其職能屬性進行歸類，納入價值鏈環節， 便于進行價值鏈對比，發現企業的競爭策略。邁克爾·波特在引入“價值鏈”概念的必要性時說:“將企業作為一個整體，無法認識其競爭優勢，競爭優勢來源與企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助生產環節中所進行的許多相互分離的活動。這些活動無疑都對企業的相對成本位有所貢獻，并且奠定了標歧立異的基礎。”企業與同行業先進企業直接進行整

21、體比較，很難知道對方的優勢在什么地方，只有將自己的活動與對手的活動分別劃入各個價值鏈環節，各個環節做對應比較， 才能找出自身的優點和缺點，進行指定相應的競爭策略。運用能力成熟度模型判斷企業價值鏈所處的能力等級，研究出在相應的等級上的改進和努力方向能有效的提高企業的價值創造能力，有效的提高企業的競爭能力。8.3 績效的標桿管理研究標桿管理的發展使業績評估標準問題有了很大進展。首先，標桿管理給公司經理們提供一套可以用于任何評估標準的方法， 既可用于財務評估標準又可用于非財務評估標準。其次，它還是一種革命性的評估和管理系統，它有一種轉變管理層思維模式和視角的作用，它從外部入手的方法可以使人們了解一些

22、以前認為是不可能的重大改進，拓寬企業視野， 讓企業躋身外部市場的激烈競爭。標桿管理更大的改進在于:標桿管理活動的基本構成可以概括為兩部分度量標準和最佳實踐。所謂度量標準能客觀反應經營管理績效的一套指標體系以及與之相對應的作為標桿用的一套基準數據。 所謂最佳實踐即是指行業中的領先企業，他們在經營管理中所推行的最有效的措施和方法。 上面所述的衡量比較基本上是度量標準之間的比較，而對最佳實踐的分析，一方面有助于我們認識產生度鼻標準著異的內在原月，同時為組織自身的改進樹立目標，并提供指南。8.4 標桿管理中動態能力的形成和衡量體系標桿管理基本思想是通過規范且連續的比較分析，幫助企業尋找、 確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。簡單地說，標桿就是榜樣，這些榜樣在業務流程、制造流程、設備、產品和服務方面所取得的成就，就是后進者瞄準和趕超的標桿。施樂公司的(美國最佳案例研究中心全球對標網絡總裁RobertCamp曾指出 :對標是對產生最佳效