1、集團管控大趨勢（讀書筆記）一、母子公司管控流派1、 治理派內部層層委托，外部強有力監控；2、 一體化運營派全資子公司或模擬法人，內部分工；3、 強勢集團派母公司用交易換取管控；4、 投資組合派母公司類似基金經理；5、 內部控制派強調秩序和安全；6、 經理層激勵派用經理層激勵化解信息黑洞。二、一個有效的管控模式有四個層次1、 母合增值；2、 降低損耗和混亂；3、 可復制和標準化；4、 均衡與內部有序化。三、集團公司管控中常見問題1、 集團無戰略，淪為出資人；2、 總部空心化，總部文職化；3、 以內感單體公司的管理手法管理集團型企業；4、 無法用跨層次管控代替直線管理或干預；5、 母公司中央服務差

2、，業務不增值；6、 橫向戰略無；7、 財務漏洞大；8、 子公司內部人控制，法律架構妨礙管控；9、 企業文化散；10、 業績管理弱。決策體系來應對復雜四、解決方案：治理+管理+管控 控制治理 產權與決策管理 治理結構 多層次委托 治理的運行與優化管理授權體系流程控制職能運作決策程序動態運作來應對復雜高效效率財務內部控制審計與稽核預設結構來應對復雜五、總部人員要求：善于制度設計、監控、數據分析；專業委員會的實有操作有很廣的人脈和學術關系；具備風險管控能力；六、母公司董事會月子公司治理的關系部門部門部門部門部門子公司經理層子公司董事會集團部門集團部門集團部門集團部門集團董事會戰略與投資委員會財務委員

3、會人力資源委員會審計委員會子公司董事會議事規則：反稀釋條款強勢參股合規性管理委托決策條款特別交易條款內部控制抄送文化玻璃墻文化風險管理咨詢與服務七、集團總部的核心職能1、 總部功能定位價值創造者，宏觀調控者，產業管理者。2、 總部功能如何實現總部人員不能太精簡，需要對子公司的投資管理，財務管理，審計，對子公司的高管層的人員管理，業務管控，風險管控基本人員，還有培育新業務，向子公司里面派駐隊伍的功能。 多部門對子公司的述職會進行質詢，進行追蹤，調查，偏差分析。八、集團總部的定位解決集團的有效運轉問題，提高效率人力資源財務信息系統行政職能支持解決協同性問題，實現價值的最大化運營協調資金協調技能協調

4、品牌協調市場協調關系協調解決發展的可持續性問題，提高集團生存質量。財務風險控制運營風險控制政策風險控制風險管理解決發展問題，培育核心競爭力制定并招待集團發展戰略及業務組合戰略參與板塊企業的戰略制定，確定績效目標并考核重要投資決策內外不資源管理與配置戰略性的改制、重組、并購及不良資產處理制定集團的政策和標準培育集團/板快核心能力變革管理戰略管理九、管控機制（7+2機制） 多維度的戰略綜合審計 監督規劃與預算的完成度 監控制、業務戰略的執行力 明確戰略執行的領導和責任人 戰略推進與整體業績相結合 管理會計報表+戰略管理分析 以戰略業務單元為報表設計單位，按月編制管理報告 強調行業分析和標桿比較 戰

5、略實施的多維度分析 以業務板塊為考核點，立體評價業務的績效 基與戰略績效和部門績效 戰略規劃的年度分解和具體落實 戰略行動方案的資源支持 經營預算、資本支出預算與財務預算的有機集合橫向管理業務管理審計監察績效管理預算體系經營計劃戰略規劃業務評價管理報告系統中糧集團總部的職能（協同文化）： 制定集團戰略、核心團隊建設、全面預算及評價、投資決策、財務政策、業務協同、企業文化建設和品牌建設。集團有限多元化實施的管理體系：6S管理體系1、 利潤中心業務戰略體系在專業化分工的基礎上，將集團及下屬公司按戰略管理的原則劃分為戰略業務單元，這些業務相對統一的戰略業務單元設為利潤中心（稱為一級利潤中心）。每個利

6、潤中心再劃分為更小的戰略業務單元（稱為二級利潤中心或利潤點），并逐一編制號碼，使管理排列分類有序。 這個體系能清晰地反映集團主要資產，便于按行業進行整合，并對每項業務實行實時監控，同時使各利潤中心對自身的管理也有清楚界定。2、 利潤中心全面預算體系在利潤中心戰略細化的基礎上，推行全面預算管理，將戰略目標通過預算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。全面預算以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后形成戰略業務單元的全面預算報告，并匯總分析形成集

7、團整體的全面預算報告。全面預算報告包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結果導向下的過程控制，最終落實戰略目標。3、 利潤中心管理報告體系在利潤中心全面預算的基礎上，每個利潤中心安一定個格式和內容編制管理報表，并進行管理分析。管理報表不同于對外的財務會計報表，而是一個層次的清晰、內容只管的內部報表，能夠反映出每一個戰略業務單元的業務特點。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、經營利潤、現金流量、成本費用、資產負債以及其他關鍵的個性化指標。各利潤中心報表按行業進行分析，監測業務展覽的執行，最后通過匯總分析，形成集團的管理報告。

8、監測整體戰略執行情況，解決了財務報表過于概括因而難以適應管理需要的問題。4、 利潤中心內部審計體系戰略的執行力、預算的完成度、管理報告的真實性以及集團統一管理規章的遵循情況，都要通過審計進行再認定。內部審計是戰略管理的監督環節和管理控制系統的再控制環節，集團及利潤中心通過內部審計來強化戰略執行和全面預算的推行，提高管理信息質量，從而支持管理決策的有效性。5、 利潤中心業績評價體系業務戰略和預算完成情況需要進行評價，而評價體系需要適應利潤中心的業務戰略，并按展覽驅動因素進行構建，戰略由此就被轉化成了財務、顧客、流程和學習等幾個緯度的關鍵業績指標。每一個評價緯度主要是通過個性化的量化指標進行綜合評價，同時為了兼顧不同利潤中心的實際情況，也可以設立一些非量化指標作為補充。各利潤中心的評價結果是平谷戰略和進行事實獎懲的主要依據，通過業績評價促進戰略執行和經營目標的實現，從而使評價成為戰略執行工具。6、 利潤中心經理人考核體系戰略執行和經營責任具體落實到各級責任人，從而考核也要落實到利潤中心經理人身上。利潤中心