1、集團(tuán)管控大趨勢(shì)（讀書筆記）一、母子公司管控流派1、 治理派內(nèi)部層層委托，外部強(qiáng)有力監(jiān)控；2、 一體化運(yùn)營(yíng)派全資子公司或模擬法人，內(nèi)部分工；3、 強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)派母公司用交易換取管控；4、 投資組合派母公司類似基金經(jīng)理；5、 內(nèi)部控制派強(qiáng)調(diào)秩序和安全；6、 經(jīng)理層激勵(lì)派用經(jīng)理層激勵(lì)化解信息黑洞。二、一個(gè)有效的管控模式有四個(gè)層次1、 母合增值；2、 降低損耗和混亂；3、 可復(fù)制和標(biāo)準(zhǔn)化；4、 均衡與內(nèi)部有序化。三、集團(tuán)公司管控中常見問題1、 集團(tuán)無戰(zhàn)略，淪為出資人；2、 總部空心化，總部文職化；3、 以內(nèi)感單體公司的管理手法管理集團(tuán)型企業(yè)；4、 無法用跨層次管控代替直線管理或干預(yù)；5、 母公司中央服務(wù)差

2、，業(yè)務(wù)不增值；6、 橫向戰(zhàn)略無；7、 財(cái)務(wù)漏洞大；8、 子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控；9、 企業(yè)文化散；10、 業(yè)績(jī)管理弱。決策體系來應(yīng)對(duì)復(fù)雜四、解決方案：治理+管理+管控 控制治理 產(chǎn)權(quán)與決策管理 治理結(jié)構(gòu) 多層次委托 治理的運(yùn)行與優(yōu)化管理授權(quán)體系流程控制職能運(yùn)作決策程序動(dòng)態(tài)運(yùn)作來應(yīng)對(duì)復(fù)雜高效效率財(cái)務(wù)內(nèi)部控制審計(jì)與稽核預(yù)設(shè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對(duì)復(fù)雜五、總部人員要求：善于制度設(shè)計(jì)、監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析；專業(yè)委員會(huì)的實(shí)有操作有很廣的人脈和學(xué)術(shù)關(guān)系；具備風(fēng)險(xiǎn)管控能力；六、母公司董事會(huì)月子公司治理的關(guān)系部門部門部門部門部門子公司經(jīng)理層子公司董事會(huì)集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)部門集團(tuán)董事會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)財(cái)務(wù)委員

3、會(huì)人力資源委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)子公司董事會(huì)議事規(guī)則：反稀釋條款強(qiáng)勢(shì)參股合規(guī)性管理委托決策條款特別交易條款內(nèi)部控制抄送文化玻璃墻文化風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢與服務(wù)七、集團(tuán)總部的核心職能1、 總部功能定位價(jià)值創(chuàng)造者，宏觀調(diào)控者，產(chǎn)業(yè)管理者。2、 總部功能如何實(shí)現(xiàn)總部人員不能太精簡(jiǎn)，需要對(duì)子公司的投資管理，財(cái)務(wù)管理，審計(jì)，對(duì)子公司的高管層的人員管理，業(yè)務(wù)管控，風(fēng)險(xiǎn)管控基本人員，還有培育新業(yè)務(wù)，向子公司里面派駐隊(duì)伍的功能。 多部門對(duì)子公司的述職會(huì)進(jìn)行質(zhì)詢，進(jìn)行追蹤，調(diào)查，偏差分析。八、集團(tuán)總部的定位解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政職能支持解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)

4、品牌協(xié)調(diào)市場(chǎng)協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)生存質(zhì)量。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力制定并招待集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核重要投資決策內(nèi)外不資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板快核心能力變革管理戰(zhàn)略管理九、管控機(jī)制（7+2機(jī)制） 多維度的戰(zhàn)略綜合審計(jì) 監(jiān)督規(guī)劃與預(yù)算的完成度 監(jiān)控制、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行力 明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人 戰(zhàn)略推進(jìn)與整體業(yè)績(jī)相結(jié)合 管理會(huì)計(jì)報(bào)表+戰(zhàn)略管理分析 以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為報(bào)表設(shè)計(jì)單位，按月編制管理報(bào)告 強(qiáng)調(diào)行業(yè)分析和標(biāo)桿比較 戰(zhàn)

5、略實(shí)施的多維度分析 以業(yè)務(wù)板塊為考核點(diǎn)，立體評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)的績(jī)效 基與戰(zhàn)略績(jī)效和部門績(jī)效 戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實(shí) 戰(zhàn)略行動(dòng)方案的資源支持 經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的有機(jī)集合橫向管理業(yè)務(wù)管理審計(jì)監(jiān)察績(jī)效管理預(yù)算體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)管理報(bào)告系統(tǒng)中糧集團(tuán)總部的職能（協(xié)同文化）： 制定集團(tuán)戰(zhàn)略、核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)、全面預(yù)算及評(píng)價(jià)、投資決策、財(cái)務(wù)政策、業(yè)務(wù)協(xié)同、企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)。集團(tuán)有限多元化實(shí)施的管理體系：6S管理體系1、 利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元設(shè)為利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心）。每個(gè)利

6、潤(rùn)中心再劃分為更小的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（稱為二級(jí)利潤(rùn)中心或利潤(rùn)點(diǎn)），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列分類有序。 這個(gè)體系能清晰地反映集團(tuán)主要資產(chǎn)，便于按行業(yè)進(jìn)行整合，并對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)使各利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚界定。2、 利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系在利潤(rùn)中心戰(zhàn)略細(xì)化的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過預(yù)算落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心及利潤(rùn)點(diǎn)，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，從而使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有較清晰和長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。全面預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的全面預(yù)算報(bào)告，并匯總分析形成集

7、團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算報(bào)告包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，通過這幾部分預(yù)算規(guī)劃業(yè)務(wù)安排、投資決策和資源配置等管理過程，實(shí)行結(jié)果導(dǎo)向下的過程控制，最終落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。3、 利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系在利潤(rùn)中心全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心安一定個(gè)格式和內(nèi)容編制管理報(bào)表，并進(jìn)行管理分析。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是一個(gè)層次的清晰、內(nèi)容只管的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映出每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債以及其他關(guān)鍵的個(gè)性化指標(biāo)。各利潤(rùn)中心報(bào)表按行業(yè)進(jìn)行分析，監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)展覽的執(zhí)行，最后通過匯總分析，形成集團(tuán)的管理報(bào)告。

8、監(jiān)測(cè)整體戰(zhàn)略執(zhí)行情況，解決了財(cái)務(wù)報(bào)表過于概括因而難以適應(yīng)管理需要的問題。4、 利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系戰(zhàn)略的執(zhí)行力、預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的遵循情況，都要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。內(nèi)部審計(jì)是戰(zhàn)略管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)和管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)及利潤(rùn)中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全面預(yù)算的推行，提高管理信息質(zhì)量，從而支持管理決策的有效性。5、 利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和預(yù)算完成情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系需要適應(yīng)利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并按展覽驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行構(gòu)建，戰(zhàn)略由此就被轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等幾個(gè)緯度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。每一個(gè)評(píng)價(jià)緯度主要是通過個(gè)性化的量化指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，同時(shí)為了兼顧不同利潤(rùn)中心的實(shí)際情況，也可以設(shè)立一些非量化指標(biāo)作為補(bǔ)充。各利潤(rùn)中心的評(píng)價(jià)結(jié)果是平谷戰(zhàn)略和進(jìn)行事實(shí)獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。6、 利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人身上。利潤(rùn)中心