1、績 效 考 評量 化管 理搭 建 酒 店 管 理 體 系系統(tǒng)項 目管 理 體 系設訂及參考*信息內容酒店名稱： 財務結算日： 由財務部、人力資源部經理訂。注：獨立核算指營業(yè)和職能部室獨立核算營收/利潤/費用/損耗/成本等，并以工效掛鉤的方式核算工資。例餐飲部的傳菜部和管家部就不需要單列一.組織體系1、部門機構 *.餐飲部子機構里須設廚房，*.子機構中的員工餐廳和前臺收款在績效考核中與上屬部室方式可能不一致。營業(yè)部門名稱和下屬機構名稱（非獨立核算的子機構不計）及營收指標統(tǒng)計值*客房部出租率平均房價 / 間天數(shù)（在管理中對應一次性消耗品損耗控制）*餐飲部上座率 / 人均消費*康樂部、商場部人均消費

2、 / 消費人數(shù)（在管理中對應桑拿消耗品損耗控制）職能部門名稱及其子機構名稱（不獨立費用預算的機構不計）*不定性部室營銷部說明：多數(shù)酒店定性為營業(yè)部門。但營銷部的計劃收入與實際銷售收入都不列入酒店總預算和實際收入之內，這些數(shù)據(jù)只為考核銷售業(yè)績和績效掛鉤而用。2、管理層次3、人員結構4、工資項目5、崗位等級6、定崗定編7、福利項目管理層次和各層次薪資所分等級與級差：例：*決策層等級（如1-3）*管理層等級（如4-7）*督導層等級（如8-11）*執(zhí)行層等級（如12-21，各等級中細分ABC級差）工資項目名稱（基本工資、崗技工資、效益工資、特殊津貼）：經濟指標與哪項工資相掛鉤：各項福利的提取選擇對應的

3、工資項目：由人事部經理訂注：崗位等級條件是酒店工資核定的重要依據(jù)，注1：工資項目可以自行添加注2：經濟指標指收入和利潤，二選一注3：設定崗位“條件”不同參數(shù)指同一條件的不同比重。如客房和餐飲的效益比值程度就會不一樣注4：根據(jù)權重和等級參數(shù)，描述各等級評定的文本說明*參考值*崗位等級評定依據(jù)：效益比值程度/素質要求程度/能力要求程度/管理難易程度/風險承擔程度/工作量程度/勞動強度程度/技術繁簡程度/工作難易程度/環(huán)境條件差異。*崗位等級評定標準：各依據(jù)“條件”設定不同權重比率，如效益比值程度占20%；素質要求程度占10%；能力要求程度10%：管理難易程度15%；風險承擔程度12%；工作量程度8

4、%；勞動強度程度6%；技術繁簡程度8%；工作難易程度6%；環(huán)境條件差異5%。十項相加為100%*崗位等級評定參數(shù)：設定崗位“條件”不同參數(shù)。如高910；較高78；一般46，底13。系統(tǒng)以此形成酒店標準化崗位等級結構表*分析值1、評估酒店人力資源與同規(guī)模酒店之比/調整 4、評估用工性質與經營狀況之比/調整2、評估酒店人力資源與經營狀況之比/調整 5、評估管理層次與經營狀況之比/調整3、評估酒店人力資源占費用狀況之比/調整 6、評估營業(yè)及職能部門定崗定編/調整*1-3指工資占營收/費用之比分析系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設訂及參考二.管理體系1、營收項目2、費用科目3、成本項目4、損耗項目5、廚房

5、供應的餐廳（以便統(tǒng)計成本）*按部門及子機構列出營收項目：客房部：房租收入對應布草、瓷器損耗管理；小酒吧收入對應其成本管理；房膳收入對應所供應廚房的成本管理；前廳部：商務中心收入對應費用控制中的消耗品管理餐飲部：各餐廳/酒吧營業(yè)收入對應布草/瓷器/物料消耗的損耗管理；中菜收入、海鮮收入、鮑翅收入、西餐收入、食街收入、月餅收入、涼菜收入、熱菜收入、燒烤收入等對應所供應的廚房食品成本管理；各餐廳酒品收入、飲料收入、香煙收入對應酒水/飲料的成本管理康樂部：某子機構食品收入如果盤收入、小食品收入對應供應廚房的成本管理，自行采購加工其成本列入本部門管理；某子機構營業(yè)收入對應布草/瓷器/物料消耗的損耗管理（

6、如桑拿布草，酒吧瓷器）商場部；按品類化分柜臺及營收，如服飾/旅游用品/食品/工藝禮品/日用百貨等對應進價成本管理*列出費用項目并選擇屬于營業(yè)/管理/財務費用及屬性（固定/變動/混合）：由財務經理訂，有關部室經理協(xié)助注1：營收項目的標準中列出了管理中對應成本/損耗等管理的必須項目，其他對應經營分析的營收項目酒店可以自行添加注2：職能部門的子機構也有營收，如總務部會有停車收入、醫(yī)療收入。若該收入列在其他收入中可以不列。*設置有關部門成本科目，參見上述的營收項目，*設置有關部門損耗項目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，參見上述的營收項目*選擇廚房所供應的餐廳，以便獨立核算各餐廳的利潤水平。若康

7、樂部某一子機構中有食品收入，也請列出所供應的廚房：三.計劃體系1、房間類型2、客源市場3、稅率設置4、收入預算6、工資預算*客房房類：標準間/套間/商務間等房類分類目的是根據(jù)所細分的市場分析預算及實際經營*客源市場如團隊/會議/長包房等：*稅率按不同營業(yè)部門分別設置，為系統(tǒng)自動計算預算/實際經營利潤：客房稅金收取標準：%； 餐飲稅金收取標準：%；康樂稅金收取標準：%； 商場是否按增值稅 是 或 否 ；標準：%*收入預算為兩種方式，一是按增長%，二是按業(yè)主或董事會下達的經營指標進行分配（含利潤）總經營指標/利潤按月下達到各營業(yè)部門（細分到子機構）。步驟：客房預算對應客源市場/房類結構；主要參數(shù)-

8、出租率/平均房價/間天數(shù)餐飲預算以各餐廳早/中/晚餐細化；主要參數(shù)-上座率/人均消費康樂預算以娛樂設施劃分；主要參數(shù)-消費人數(shù)/人均消費商場預算以商品類別劃分：主要參數(shù)-消費人數(shù)/人均消費其他收入：*工資預算是在“組織體系”的基礎上以動態(tài)可調的形式來控制人力成本的模塊。由有關營業(yè)部門經理及財務部經理訂*經營指標中的主要參數(shù)為“非結構因素”，須在系統(tǒng)中以文本的形式加以說明。如“出租率”等指標制定的依據(jù)。由人事經理/總經理調整*分析值*以酒店為各部門下達的利潤指標，采用“量本利”數(shù)據(jù)分析模型，測算各經營部門計劃是否足以完成應達利潤。系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設訂及參考續(xù)三.計劃體系5、費用預算*

9、費用預算的依據(jù)有兩方面，一是經營指標，二是以利潤指標調整各部室的預算費用。目的是確保目標利潤實現(xiàn)。*效益型酒店費用預算參考標準：工資福利占總收入的10%-15%， 占總費用的20%-25%；燃料費占總收入的2%-4%， 占總費用的5%-6%水電費占總收入的8%-10%， 占總費用的15%-20%；低值易耗品攤銷占總收入的0.1%-0.2%，占總費用的0.4%-0.8%物料消耗占總收入的2%-4%， 占總費用的5%-8%；招待費占總收入的0.5%-0.8%， 占總費用的1.5%-2%電話費占總收入的0.5%-2%， 占總費用的2%-3%；宣傳廣告費占總收入的3%-5%， 占總費用的5%-10%維

10、修費占總收入的2%-3%（新裝修的酒店維修費一般占營收的1%-2% ）由財務部經理、總辦主任、人事經理訂，注：所述科目屬酒店可控費用標準，不包括固定資產折舊、財務費用等科目。四.控制體系1、費用考核標準*可控費用定率定量參考值*建立各部門可控費用項目：辦公用品、電話費、物料消耗、維修費等。*可控費用管理在不同部門也會有不同的管理科目，如：客房PA組物料消耗，指大理石打蠟、清洗、拋光等材料。其管理方式通常是在預算中規(guī)定一個“固定值”（即定量）。客房洗衣房物料消耗，指洗滌的原材料成本。其管理方式通常是在預算中規(guī)定一個“占洗滌收入比率”（即定率）。前廳部郵電及通訊費的控制方式通常在預算中規(guī)定一個“占

11、飯店總營收比率”。商務中心耗材的控制方式通常在預算中規(guī)定一個“占商務中心收入比率”。餐飲部（各餐廳）低值易耗品，指餐巾紙、牙簽，包括洗滌餐具的清潔劑、固體酒精燃料等。其管理方式通常是在預算中規(guī)定一個“占營收比率”。餐飲部（各廚房）低值易耗品，指廚師工作用具；廚房燃料指廚房耗柴油或液化氣。前者控制方式通常在預算中規(guī)定一個“固定值”（即定量），后者規(guī)定一個“占營收比率”。工程部水、電、燃油等能耗和維修費的管理方式通常是在預算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。營銷部廣告費、宣傳費等。其控制方式通常是在預算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。人事部工資福利、培訓費、服裝費等，控制方式同上。總務部員工廚房燃料

12、費、綠色植物等。其控制方式通常是在預算中規(guī)定一個“固定值”。財務部信用卡傭金、手續(xù)費、稅金及附加、采購費用等。其管理方式通常是在預算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。 由財務部經理、總辦主任、人事經理訂，注：各部室可以按不同方式進行選擇系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設訂及參考續(xù)四.控制體系費用總體分工建立總體費用分工管理的控制標準。指某部室分管酒店某項費用（科目）。如：營銷部分管廣告宣傳費等；人力資源部分管工資福利等；工程部分管能源費等；行政部分管招待費、電話費等；財務部分管壞帳準備、利息支出等。由財務部經理、總辦主任、人事經理、廚師長及有關經理訂，注：客房部的房膳成本、娛樂部的食品成本、商場部的

13、糕點成本和食品成本，如果沒有選擇所供應的廚房，系統(tǒng)即自動考核該部門的管理人員。重點費用+費用總體分工建立重點費用+費用總體分工的管理方式。如：工程部既管本部門可控費用還要管理酒店總的能耗控制考核方式*建立“定率”或“定量”管理的方式/及標準。如：電費=定率：年均占總營收9%；營銷部/餐飲部電話費=定量：600元/月隨銷售收入上下浮動*職能部室費用控制一般為固定值。如：辦公用品、電話費等。*規(guī)定按月/按季度/按半年或年終考核的方式。2、成本考核標準*按部門設置有關成本考核的科目（成本率允許上下浮動的標準通常為2%），如：廚房中廚房：綜合食品成本標準通常在55%左右，允許上下浮動2%，超出或降低都

14、處罰。可按廚房所供應的餐廳規(guī)定（不同餐廳其成本率是不一樣的）：細分：海鮮成本60%左右；魚刺鮑魚成本40%左右、西菜成本35%左右、宴會包間成本50%左右、食街成本60%左右等。餐飲前臺綜合酒水成本標準通常在60%左右，允許上下浮動2%，節(jié)獎超罰。可細分到各餐廳：細分：各餐廳酒水香煙的成本率通常是統(tǒng)一的，如洋酒45%左右；白酒50%左右；軟飲60%左右；香煙成本率一般為70%左右，允許上下浮動2%。但酒吧的酒水成本一般要高于餐廳，通常在65%-70%之間，酒吧的果品、小食品成本率一般與娛樂部相一致。客房部雖然沒有成本科目，但有小酒吧收入。其成本率一般為60%左右；房膳成本率45%左右，允許上下

15、浮動。康樂部夜總會、保齡球館等的酒水成本可細分為洋酒45%左右；軟飲50%左右；果品成本率30%左右；香煙成本率70%左右；小食品成本率45%左右，允許上下浮動2%。節(jié)獎超罰。商場部商品進價成本率可細分到各柜臺（品類），然后加權平均。商場部可能還有“糕點成本”一般為45%左右。各項成本允許上下浮動2%。具體參見：二、管理體系中的成本項目*選擇相對應的營業(yè)收入項：*制定各項成本的控制標準及超出或降低標準的獎罰考評標準。如：各部門或子機構占各項成本獎%罰%；各部門經理占各項成本獎%罰%*制定按月考評或累計考核的管理方式。系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設訂及參考續(xù)四.控制體系3、損耗考核標準*按有關部

16、室規(guī)定布草/瓷器的定率或定量標準（客房/餐飲/康樂）：*客房按不同房類規(guī)定一次性消耗品標準（一次性消耗品每間天允許損耗/元標準）：*餐飲部規(guī)定一次性消耗品標準（消耗品占營收比率，消耗品項如牙簽/餐巾紙等）：*康樂部（桑拿）規(guī)定一次性消耗品標準（牙刷毛巾等/套）；*商場部規(guī)定盤贏/盤虧等標準*規(guī)定允許上下浮動的比率及超出或降低的獎罰標準*規(guī)定按月考評或累計考評的方式由財務經理訂*定率-領用金額為分母/破損金額=破損率。也可對應營業(yè)收入=占%定量-按不同部門規(guī)定月領用金額*參考值*布草損耗標準控制率一般為.5%左右=對應領用金額；*瓷器破損控制0.6%以內=對應營業(yè)收入（餐飲瓷器破損一般大于娛樂部

17、，娛樂部大于客房部。酒店從實際出發(fā)分別規(guī)定不同的允許破損率標準）；*商場銷售破損標準萬分之三以內=對應營業(yè)收入。l 消耗品按房類每套金額標準乘于配備率（配備率=出租率），再乘于規(guī)定的下浮比率（一般下浮20%-以內）等于每間天允許消耗金額，再乘于實際開房間數(shù)/月，等于允許損耗金額=對應開房間數(shù)。l 瓷器允許破損率乘于部門營業(yè)收入等于允許破損金額，允許破損金額減實際消耗金額等于節(jié)約或超出標準金額。l 布草配備一般為1：4或3的標準量，總床位數(shù)乘配備量等于總使用量，總床位數(shù)乘于年均出租率，減去標準間只住1位客人的比例，再除于平均幾天換洗一次，等于每天換洗量，每天換洗量除于布草標準洗滌次數(shù)（水），再乘

18、于月天數(shù)等于每月允許損耗量，每月允許損耗量除于總使用量即等于月均允許破損率。4、工效掛鉤方式*規(guī)定與銷售指標或利潤指標掛鉤的績效考核方式營業(yè)部門工效掛鉤方式：規(guī)定按完成指標比率（區(qū)間）的標準。如：完成經濟指標80%-100%發(fā)放百分之百效益工資，低于80%按實際完成比率發(fā)放，依次類推，直至低于60%停發(fā)效益工資。超出指標部分按%提取獎勵，經理占獎勵%。職能部門工效掛鉤方式：規(guī)定按營業(yè)部門完成指標的平均值下浮20%以內比率的標準銷售部工效掛鉤方式：先確立定額標準，提成是在完成定額的基礎上，可按若干個檔次制定，并規(guī)定完成指標比率提取的標準：1、銷售收入元至元，提取%2、銷售收入元至元，提取%3、銷

19、售收入元至元，提取%4、銷售收入元至元，提取%在完成定額的基礎上，設置經理提成占部門銷售額%；反之，設置扣罰%（部門未完成同此）*按用工性質選擇績效與哪項工資相掛鉤，如：效益工資。由總辦主任及有關部門經理協(xié)訂注：工效掛鉤核算到部門，由部門經理做二次分配。五.考評體系1、經營指標考核*經營指標考核是根據(jù)工效掛鉤的方式由系統(tǒng)自動核算績效工資的標準。*對超額完成的部分可規(guī)定提取的比率，同時規(guī)定管理人員的占比和部門的占比。*系統(tǒng)所核算的工資為核發(fā)工資，考慮到淡平旺季實發(fā)工資應本著以豐補謙、留有余地的方式。由財務及有關部門經理訂系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設訂及參考續(xù)五.考評體系2、費用考核*設定費用獎罰標準：規(guī)定考核部門及占費用獎罰的比例（含廚房）： 規(guī)定考核經理及占費用獎罰的比例（含廚師長及行政總廚）：*分析值*依據(jù)業(yè)主或董事會下達的利潤指標進行費用控制3、成本考核*按各成本項目選擇考核對象：一、選擇以部門為單位為考核對象二、選擇部門經理為考核對象（含廚師長等）*規(guī)定部門或經理占各項成本獎罰比例（廚房食品成本與標準相比，無論超出或降低都為處罰）：*規(guī)定員工餐廳食品定額/月：元，允許超出或降低的比例：%，超出或降低%扣罰金額：元，廚師及廚師長各占處