1、第四章企業內部環境分析第四章企業內部環境分析 學習要點與要求學習要點與要求 1、熟悉企業資源和能力分析的基本步驟；、熟悉企業資源和能力分析的基本步驟； 2、掌握企業核心競爭力的含義和特征；、掌握企業核心競爭力的含義和特征； 3、掌握、掌握SWOT分析方法；分析方法； 4、理解價值鏈的構成和分析原理。、理解價值鏈的構成和分析原理。 一、對企業資源分析一、對企業資源分析（一）資源的概念（一）資源的概念 泛指企業從事生產活動或提供服泛指企業從事生產活動或提供服務所需的實物資源、人力資源、財務務所需的實物資源、人力資源、財務資源、無形資產資源、無形資產 等方面的能力與條件。等方面的能力與條件。（二）資

2、源的分類（二）資源的分類 1、有形資源 企業的有形資源，主要是物質形態的資源，是惟一可以在企業的資產負債表中清楚體現的資源。如不動產、生產設備及原材料等。 2、無形資源 企業無形資源的種類很多，主要包括以下一些內容：人力資源、組織資源、技術資源、企業文化和企業形象。（三）有價值的資源是競爭優勢的來源（三）有價值的資源是競爭優勢的來源1.資源的稀缺性資源的稀缺性2.資源的不可模仿性（物理上獨特、資源的不可模仿性（物理上獨特、具有路徑依賴性、具有因果含糊性、具有路徑依賴性、具有因果含糊性、具有經濟制約性）具有經濟制約性） 二、對企業能力的分析二、對企業能力的分析 （一）含義分析：（一）含義分析：

3、企業能力，也稱組織能力，就是能夠把企業企業能力，也稱組織能力，就是能夠把企業的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的的資源加以統籌整合以完成預期的任務和目標的能力。能力。 能力是企業若干項資源有機組合后的結果和表現。能力是企業若干項資源有機組合后的結果和表現。 企業能力也是公司獲得競爭優勢的一個來源。企業能力也是公司獲得競爭優勢的一個來源。（二）企業核心能力（二）企業核心能力 企業的能力是多種多樣、多層次的，其中企業的能力是多種多樣、多層次的，其中幫助企業持久地確立競爭優勢的能力，我們稱幫助企業持久地確立競爭優勢的能力，我們稱這為企業核心能力。這為企業核心能力。基本資源基本資源基本能力基本能

4、力獨特資源獨特資源核心能力核心能力與競爭對手相同或者易與模仿與競爭對手相同或者易與模仿優于競爭對手且難與模仿優于競爭對手且難與模仿能力能力 資源資源三、企業的核心競爭力三、企業的核心競爭力 （一）核心競爭力的提出（一）核心競爭力的提出 核心能力的概念是由普拉哈拉得（核心能力的概念是由普拉哈拉得（PraharadPraharad）以及哈默（以及哈默（HamelHamel）在）在19901990年年“哈佛商業評論哈佛商業評論”上發表的上發表的公司的核心能力公司的核心能力一文中提出來的。一文中提出來的。 企業核心競爭力是某一企業內部一系列互補的企業核心競爭力是某一企業內部一系列互補的技能和知識的組合

5、，這種組合可以使企業的業技能和知識的組合，這種組合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。務具有獨特的競爭優勢。（二）對核心競爭力的理解（二）對核心競爭力的理解 核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值。核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優勢。核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000) （三）核心競爭力的特征（三）核心競爭力的特征獨特性獨特性 、增值性、增值性 、擴展性、不可模仿性、擴展性、不可模仿性核心競爭能力、核心產品與最終產品核心競爭能力、核心產品與最終產

6、品討論：花邊餅干是核心能力嗎？討論：花邊餅干是核心能力嗎？ 一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在一家國際性食品制造公司的高層管理者們正在參加一個戰略研討會，討論公司各個戰略業務參加一個戰略研討會，討論公司各個戰略業務單位的競爭優勢基礎。會上提出競爭優勢需要單位的競爭優勢基礎。會上提出競爭優勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。建立在對客戶感知需求的了解上。 一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理者說到：者說到： “我完全贊同。在我們公司，我們我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經做出了投資，以了解客戶想要什么，并且已經做出了投資，以提

7、供相應的產品。研究表明，客戶很在意餅干提供相應的產品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規的皺褶。我們邊緣的皺褶，他們喜歡整齊常規的皺褶。我們剛剛投資剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生萬英鎊購買了新設備，新設備生產出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且產出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領域的領導者。很少有浪費。我們是這個領域的領導者。”（四）對核心競爭力的管理（四）對核心競爭力的管理1、找出現有的核心競爭力、找出現有的核心競爭力2、培養新的核心競爭能力、培養新的核心競爭能力3、核心競爭能力的部署、核心競爭能力的部署4、保持核心競爭能力、保持核

8、心競爭能力1、找出現有的核心競爭力、找出現有的核心競爭力新核心競爭力現有的新核心競爭力現有的10年后領先年后領先為了保持并擴大市為了保持并擴大市場份額，需要哪些場份額，需要哪些核心競爭力核心競爭力大商機大商機參與未來最誘人的參與未來最誘人的市場、需要培育哪市場、需要培育哪些新的核心競爭力些新的核心競爭力填補空白填補空白通過利用現有的核心通過利用現有的核心競爭力，提高企業在競爭力，提高企業在現有市場中地位的機現有市場中地位的機會是什么？會是什么？空白領域空白領域通過創造性地重新部通過創造性地重新部署或重組合現有的核署或重組合現有的核心競爭力，企業能夠心競爭力，企業能夠創造的新產品是什么創造的新產

9、品是什么現有的產品或服務范疇新的現有的產品或服務范疇新的2、培養新的核心競爭力、培養新的核心競爭力 建立領先的核心競爭能力的關鍵在于持之建立領先的核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業內部對建以恒。而做到這一點，首先企業內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩定。負責建立能力的管理班子應保持相對穩定。 培養新的核心競爭力的方法培養新的核心競爭力的方法 集中法集中法 借用法借用法 收購法收購法 融合法融合法3、核心競爭力的部署、核心競爭力的部署A、將注意力集中在能發揮核心競爭能力作用、將注意力集中在能發揮核

10、心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。可以對與企業核和增強核心競爭能力上來。可以對與企業核心競爭能力無關或關系不大的業務采取收縮心競爭能力無關或關系不大的業務采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應商的情況下，或撤退策略；或在存在合格供應商的情況下，對企業價值鏈上與核心競爭能力關系不大的對企業價值鏈上與核心競爭能力關系不大的活動采取外包策略。活動采取外包策略。B、在可以充分利用企業已有核心競爭能力新、在可以充分利用企業已有核心競爭能力新領域或新產品范圍，根據具體情況，可以分領域或新產品范圍，根據具體情況，可以分別采取收購、合資、內部開發等不同方式增別采取收購、合資、內部開發等不同方式增加相應的產品

11、和服務。加相應的產品和服務。C、核心競爭能力的內部擴散、核心競爭能力的內部擴散。 4、保持核心競爭力、保持核心競爭力A、核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力攜帶者的流失。核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業的合作。與其他企業的合作。放棄某些經營業務。放棄某些經營業務。核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業中必備的能力成為行業中必備的能力 B、保護核心競爭能力的措施、保護核心競爭能力的措施：加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。自行設計和生產核心產品。自行設計和生產核心產品。謹慎處理某些經營不善的

12、業務。謹慎處理某些經營不善的業務。加強對企業核心技術的保密措施與管理制加強對企業核心技術的保密措施與管理制度。度。在現有核心技術或技能融合模式基礎上，在現有核心技術或技能融合模式基礎上，利用全面質量管理或利用全面質量管理或“小決策小決策”不斷對其不斷對其進行改良與改進。進行改良與改進。三、外部環境與內部條件的綜合分析三、外部環境與內部條件的綜合分析 SWOT分析法分析法 波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法SWOT分析法分析法 （一）、（一）、SWOT分析法的基本原理分析法的基本原理 是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳

13、經營戰略的種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的常用方法。常用方法。 S是指企業內部的優勢（是指企業內部的優勢（Strengths） W是指企業內部的劣勢（是指企業內部的劣勢（Weaknesses） O是指企業外部環境的機會（是指企業外部環境的機會（Opportunities） T是指企業外部環境的威脅（是指企業外部環境的威脅（Threats）（二）（二）SWOT分析法的應用分析法的應用 1、開列、開列SWOT清單清單 2、建立內外部因素的評測矩陣、建立內外部因素的評測矩陣 3、SWOT分析模型分析模型 SWOT清單外部環境外部威脅（T）外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政

14、策新的競爭者進入行業替代產品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業集團在同待業競爭業績優良擴展產品線滿足用戶需要及其他內部條件內部優勢（S）內部劣勢（W）產權技術成本優勢競爭優勢特殊能力產品創新具有規模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業領先者買主的良好印象適應力強的經營戰略其他競爭劣勢設備老化戰略方向不明競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開 發滯后營銷水平低于同行業其他企業管理不善戰略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據相對于競爭對手

15、的高成本及其他某果汁飲料的某果汁飲料的SWOT清單清單SWOT優勢優勢劣勢劣勢機會機會威脅威脅企業分析企業分析具新穎性，具新穎性，可吸引消費可吸引消費者的注意力者的注意力新上市知名度新上市知名度低低可以較低價可以較低價格滲透市場格滲透市場舊有產品的再定舊有產品的再定位，會喚起消費位，會喚起消費者的記憶者的記憶競爭者分析競爭者分析進占市場時進占市場時間久，知名間久，知名度高度高新鮮感不再，新鮮感不再，未把握機會為未把握機會為產品再定位產品再定位可再定位，可再定位，從新打響知從新打響知名度名度新產品介入市場新產品介入市場產業分析產業分析飲料市場成飲料市場成長蓬勃，有長蓬勃，有許多發展空許多發展空間

16、間廠商很多，產廠商很多，產品多樣化，競品多樣化，競爭激烈爭激烈以多樣化產以多樣化產品，滿足不品，滿足不同消費者同消費者產品多樣化，技產品多樣化，技術設備須不斷開術設備須不斷開發發顧客分析顧客分析有許多產品有許多產品可供選擇可供選擇產品花樣百出，產品花樣百出，不知從何選起不知從何選起產業界做許產業界做許多努力，以多努力，以滿足消費者滿足消費者擔心銷價競爭質擔心銷價競爭質量會降低量會降低環境分析環境分析正邁向已開正邁向已開發國家發國家持續經濟不景持續經濟不景氣氣科技不斷進科技不斷進步步環境污染，濫用環境污染，濫用化學藥品化學藥品20032003年年GATEWAYGATEWAY公司公司SWOTSWO

17、T分析矩陣分析矩陣優勢（Strengths）權重評分加權劣勢（weaknesses）權重評分加權內部條件1.數個擁有世界級技能和領導經驗的高管人員;2.運營成本和銷貨成本持續下降；3.知名品牌；4.美國消費者調查報告將GATEWAY500X推薦為第一品牌（2002年9月）5.作為直銷商，Gateway的品牌被廣泛接受；6.Gateway已經多樣化至非PC產品；7.與供應商關系良好；8.作為全球第六大PC生產商，擁有規模經濟；9.有出色的零售店0.050.050.050.100.050.100.050.050.054334334430.200.150.150.400.150.300.200.20

18、0.151.高營業支出（收入的22%，戴爾為10%）；2.幾乎沒有研發指出，戴爾為收入的18%3.資產收益率低；4.沒有空隙市場（Niche Market）；5.連續虧損導致缺乏現金；6.分店數量有限；7.海外市場績效不佳0.050.10.025.0250.100.050.1011222220.050.100.050.050.200.100.20總 計1.9總 計0.75機會（Opportunities）權重評分加權威脅（Threaths）權重評分加權外部環境1.全球pc市場2004年預期增長20%，而2003年增長12%；2.Pc零件成本2004年預期下降10%；3.互聯網的使用增長迅速；4

19、.中國加入WTO，進而降低了PC機進口關稅；5.PC機生產工人年平均收入4萬美元降至3萬；6.企業與政府部門的現代化；7.全球經濟的復蘇；8.30%的中國人買得起PC機，但只有10%的中國家庭擁有0.100.100.050.100.050.050.050.05332132310.300.300.100.100.150.100.150.051.產業內激烈的競爭；2.PC產業的大幅度降價；3.不同的國家對PC機擁有不同法規與基礎網絡設施基礎；4.掌上電腦對PC機的替代；5.有經驗PC生產工人的需求大于供給；6.美國的人口出生率正在連年下降；7.美國消費者和企業推遲購買PC機；8.PC生產公司驚醒多

20、樣化經營，進入家用電子產業0.100.050.050.050.050.050.050.05231343230.200.150.050.150.200.150.100.15總 計1.25總 計1.15成長型戰略成長型戰略多元化戰略多元化戰略SWOTSWOT分析模型分析模型1 1由穩定型由穩定型向成長型向成長型緊縮型戰略緊縮型戰略2 243 3機會機會O O內部優勢內部優勢W W威脅威脅T T內部劣勢內部劣勢 S S四、價值鏈分析四、價值鏈分析 （一）價值鏈分析的基本原理（一）價值鏈分析的基本原理企業每項生產經營活動都是其為顧客創造企業每項生產經營活動都是其為顧客創造價值的經濟活動；那么，企業所有

21、的互不相同價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便但又相互關聯的價值創造活動疊加在一起，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。 企業所創造的價值企業所創造的價值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企業所創造的價值企業所創造的價值 競爭對手創造的價值，競爭對手創造的價值，就會擁有更多的競爭優勢。就會擁有更多的競爭優勢。 企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開企業是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創造活動來獲得競爭優勢的。展價值創造活動來獲得競爭優勢的。企業基礎管理企業基礎管理人力資源管理人力資源管理 利利技

22、術開發技術開發采購采購 潤潤原料生產成品市場原料生產成品市場 售后售后供應加工儲運營銷供應加工儲運營銷 服務服務（二）價值活動的構成：（二）價值活動的構成： 主體活動和支持活動主體活動和支持活動價值鏈分析的基本步驟價值鏈分析的基本步驟將公司的運作分解為特定的活動或業務過程將公司的運作分解為特定的活動或業務過程確定各個活動的成本（可以是時間的成本，也確定各個活動的成本（可以是時間的成本，也可以是貨幣成本）可以是貨幣成本）通過考察可以導致競爭優勢或劣勢的競爭性成通過考察可以導致競爭優勢或劣勢的競爭性成本優勢和競爭性成本劣勢，將成本數據轉換成本優勢和競爭性成本劣勢，將成本數據轉換成特定形式的信息特定

23、形式的信息資源是體現在價值鏈上的，能夠創造價值的資資源是體現在價值鏈上的，能夠創造價值的資源才是有用的資源源才是有用的資源能力體現在價值鏈的運轉上，能夠使價值鏈增能力體現在價值鏈的運轉上，能夠使價值鏈增值的能力才是戰略能力值的能力才是戰略能力（三）企業價值鏈與產業價值鏈（三）企業價值鏈與產業價值鏈供應商價值鏈供應商價值鏈企業價值鏈企業價值鏈顧客價值鏈顧客價值鏈經銷渠道價值鏈經銷渠道價值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：我們可以就以下問題作出更好的選擇： 對某項業務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）對某項業務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問

24、題） 在價值鏈的各個環節上，誰可能是最好的合作伙伴？在價值鏈的各個環節上，誰可能是最好的合作伙伴？ 與每個合作伙伴發展什么樣的關系？（是供應商、一體化還是戰略聯盟？）與每個合作伙伴發展什么樣的關系？（是供應商、一體化還是戰略聯盟？）1、通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。、通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格。 2、同供應商進行緊密的合作，幫助它降低成本。、同供應商進行緊密的合作，幫助它降低成本。 3、改善供應商價值鏈和企業價值鏈之間的聯系。、改善供應商價值鏈和企業價值鏈之間的聯系。 4、嘗試使用成本更低的替代品。、嘗試使用成本更低的替代品。 5、盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差

25、異。、盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。A、對于產生于行業價值鏈的上游部分的成本劣勢，、對于產生于行業價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：可以采取以下行動：B、對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，、對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：可以采取以下行動：1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。2、同前向渠道聯盟或客戶緊密合作，以尋、同前向渠道聯盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會。找降低成本的雙贏機會。3、轉向更具經濟性的分銷戰略，包括前向、轉向更具經濟性的分銷戰略，包括前向一體化。一體化。4、試圖削減價值鏈體

26、系中其它階段的成本、試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產生的差異。以彌補這里產生的差異。C C、對存在于企業內部的成本劣勢，可以采取以下、對存在于企業內部的成本劣勢，可以采取以下行動：行動：1、簡化高成本活動的經營和運作。、簡化高成本活動的經營和運作。2、再造業務流程和工作慣例，從而提高員工的生產率，提、再造業務流程和工作慣例，從而提高員工的生產率，提高關鍵活動的效率，提高企業資產的利用率。高關鍵活動的效率，提高企業資產的利用率。3、通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動。、通過改造價值鏈消除某些產生成本的活動。4、對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開、對高成本的活動進行重

27、新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區域。成本更低的地理區域。5、分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些、分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。非關鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節約成本的技術改善，如機器人、柔性制造技術、投資于節約成本的技術改善，如機器人、柔性制造技術、計算機控制系統等。計算機控制系統等。7、圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投、圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設備追加投資。資。8、簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性。、簡化產品設計，使產品的生產更具有經濟性

28、。9、通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業的內部成、通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業的內部成本劣勢。本劣勢。成本項目成本項目A公司公司B公司公司1制造成本制造成本直接生產成本直接生產成本 原材料原材料 直接人工直接人工 非工作人員工資非工作人員工資 包裝包裝 折舊折舊 小計小計其他費用其他費用 廣告廣告 其他營銷成本和管理費用其他營銷成本和管理費用 利息利息 研究與開發研究與開發 總制造成本總制造成本0.13840.15570.08000.50550.04100.92060.04770.10960.01470.02771.12030.10820.12570.05680.46630.08260.83960.03380.19890.00330.01951.09512制造商營業利潤制造商營業利潤0.14240.07093凈銷售價凈銷售價1.26271.16604啤酒商支付的稅啤酒商支付的稅0.18730.17825制造商賣給批發商的總銷售價制造商賣給批發商的總銷售價1.45001.