1、第一章第一章 質量管理概述質量管理概述全面質量管理介紹全面質量管理介紹一一質量管理的發展歷程質量管理的發展歷程二二質量管理發展新趨勢質量管理發展新趨勢三三一、班組管理基本知識一、班組管理基本知識二、班組管理主要內容二、班組管理主要內容三、做一名優秀班組長三、做一名優秀班組長課課 程程 內內 容容1、班組在企業管理中的作用一、班組管理基本知識一、班組管理基本知識 班組是根據企業內部勞動分工與協作的需要，按照工藝要求或不同產品（勞務）而劃分的基本作業單位。班組是企業內部從事生產經營活動和管理工作最基層的組織。 （1）班組是企業生產主要環節 在社會化大生產條件下，共同勞動、分工協作，必須像鏈條一樣一

2、環扣一環地緊密結合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環節。（2）班組是企業管理的基礎 企業抓管理、全面提高素質，關鍵是通過班組把定額、標準、計量、原始記錄、設備等基礎工作抓好，才能把品質搞上去、消耗降下來。（3）班組是增強企業活力的源頭。 企業活力的源泉在于勞動者的積極性和創造力，而班組是從事勞動、創造財富的主要場所，只有班組的每個成員的主動性和創造性發揮出來，企業才能充滿生機。（4）班組是企業實行民主管理的一個層次 企業的各項管理工作都是具體落實到班組的，由班組實行民主管理，不僅可以使企業方針目標的實施和各項業務的執行成為每個員工的自覺行動，而且使企業的民主管理具有最廣泛、最經常、最直接的群眾

3、基礎。2、班組建設的發展歷史第五階段第五階段第四階段第四階段第三階段第三階段第二階段第二階段第一階段第一階段以知識管理為核心的班組模式以班組的隱性、顯性知識擴散、共享、應用、革新的運作管理為支撐，以班組人文建設為核心，以培育全員能力素質為根本來提升班組績效，塑造核心競爭力。以六大功能驅動為基礎的6T的班組建設與第五級班組相比，缺少知識管理基礎，有一定的局限性。以結果為導向的模式強調目標的實現但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現實上沖突。以5大員為核心的模式將班組人員分成2類制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。以班組長個人為核心的模式完全依賴班組長個人技能，員工潛能未發揮，容易造成班組長與組員

4、之間的對立。3、班組建設存在的問題 2003年-2008年，持續的企業績效調查，對比中國與西方國家企業，調查結果顯示，在中國企業里有三大問題比較嚴重： 第一是基礎管理問題;(文化、制度、標準)第二是基層管理者的問題。(合格率3%)第三忽略基本功修煉(職業化常識與基本職業素質) 一般企業看高層，優秀企業看中層，卓越企業看基層!基層是衡量一個企業管理模式與管理水準的關鍵!中國企業95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經成為很多企業發展最大的障礙。 關于加強關于加強中央企業班組中央企業班組建設指導意見建設指導意見09年年4月國資委月國資委 關于推動關于推動中央企業班組中央企業班組建設的倡議建

5、設的倡議09年年6月國資委月國資委 梅山公司梅山公司班組建設文件班組建設文件09年年3月月 1、班組基礎管理 2、班組現場管理 3、班組質量管理 4、班組經濟核算 5、班組勞動組織 6、班組安全管理二、班組管理主要內容二、班組管理主要內容（1）規章制度規章制度1、班組基礎管理、班組基礎管理 管理制度管理制度按照企業生產經營活動客觀規律的要求，對班組各項管理工作的范圍、內容、程序和方法所作的一系列規定。以崗位責任制為主要內容，明確規定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責和工作標準等。責任制度責任制度n分類分類(按性質分按性質分)班組規章制度按內容分班組規章制度按內容分民主管理制度、生產計劃制

6、度技術質量制度、物資與設施管理制度經濟核算制度、安全生產制度績效考核和獎、懲激勵制度規章制度原則規章制度原則合法性原則民主性原則可操作性原則簡單性原則正激勵原則嚴肅性原則（2）定額管理）定額管理n含義勞動定額、質量標準、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費用支出定額和設備利用定額。以崗位責任制為主要內容，明確規定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責和工作標準等。定額管理定額管理定額定額勞動定額勞動定額指按質按量生產一定產品或提供某項服務所消耗的時間。其基本表現形式有工時定額、產量定額和看管定額。n定額管理內容定額管理內容采取有效的措施，確保定額的執行和實現對完成和管理情況進行記錄、統計

7、、分析和總結在班組范圍內不同崗位、工種、工序和產品之間 平衡和控制定額水平。進行定額考核，并與員工收入分配與獎懲掛鉤依據既定的定額水平培訓班組員工（3）標準化工作）標準化工作標準標準化標準是對重復性事物和概念所做的統一規定。按級別分：國家標準、行業標準和企業標準等。按對象性質分：管理標準、技術標準和工作標準等。為適應經濟、技術、科學及管理等社會實踐的需要，對重復性事物和概念通過制訂、發布和實施標準達到統一，以獲得最佳秩序和社會效益的過程。n含義n班組標準化含義內容第一層含義：班組對國家、行業和企業各層次標準的貫徹執行過程，是企業標準化工作的重要組成部分，主要內容是貫徹落實和嚴格遵守生產技術的國

8、家標準、行業標準和企業標準。第二層含義：班組對班組自身各作業、操作和管理環節進行統一化、規范化、程序化和簡化的設計和執行過程，通常稱為班組標準化作業，主要包括生產服務標準化、工序操作標準化、日常管理標準化、原始記錄標準化。（4）計量工作）計量工作n班組計量工作重要性 計量工作是企業實現集約化生產的重要技術基礎，是提高產品質量的重要手段，是實現物料核算、降低成本的基本保證，是科學合理地利用能源和原材料資源的基本條件，是安全生產和環境檢測的必要保證。n班組計量工作內容班組計量工作是企業計量工作的基礎環節，主要有按規范開展班組計量檢測活動和計量管理活動，按法規使用和管理班組計量器具等兩大方面。n班組

9、計量工作要求按照計量法律法規做好計量器具的使用和管理、配合企業計量部門對計量器具進行周期檢定、用合格計量器具測量得到的數據控制調整班組生產過程、加強計量數據管理及時全面準確地填寫計量原始記錄等。（5）原始記錄）原始記錄n原始記錄重要性 原始記錄就是運用數字和文字，按照規定的表格形式，對企業各類生產經營活動所做的最初的直接記錄。原始記錄 對于分析經濟活動，分清經濟責任，計算技術經濟指標，考核技術經濟效果，處理經濟利益，推行是數字化管理等都起著書面證明、資料基礎和管理依據等重要作用。n班組原始記錄管理 班組原始記錄管理包括記錄、管理和統計分析三方面內容。其中運用統計原理和方法對原始記錄進行統計分析

10、是班組原始記錄管理的一項重要工作。 統計分析的重點是生產進度分析和主要經濟技術指標分析。一般采用綜合分析和專題分析的形式。綜合分析主要包括生產情況分析、勞動情況分析、材料情況分析和設備情況分析。2、班組現場管理（1）班組現場與現場管理（2）現場管理5個基本法則（3）班組長現場管理職責（4）現場管理最佳工具：5S（1）班組現場與現場管理n 現場：是企業為顧客設計、生產和銷售產品和服務以及與顧客交流的地方。現場為企業創造出附加值，是企業經營活動最活躍的地方。n現場管理：指為了有效地實現企業的經營目標，對生產過程中諸要素，包括人、機、料、法、環、信息等，進行合理配置和優化組合。n班組現場管理：指由班

11、組長負責組織實施的現場管理。 （2）現場管理5個基本法則當問題（異常）發生時，要先去現場檢查現物（有關的物件）當場采取暫行處理措施發現問題的真正原因并將它排除標準化處理，以防止問題再次發生（3）班組長現場管理職責生產：執行每月生產計劃、準備每日的生產活動 跟催、處理停線事務、準備班組日報表成本：成本改進計劃、降低人工成本、降低直接 成本、節約能源、日常改進事務質量：維持和改進質量水平、發現不合格采取對 策、召集會議討論質量問題貫徹質量意識安全：認真執行各項制度、做好本班組的安全管 理工作，發生事故采取措施、進行事故調 查，召開事故分析會，吸取教訓5S活動的淵源 5S起源于日本，已有五十幾年的歷

12、史，指的是在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理，是日式企業獨特的一種管理方法。（4）現場管理最佳工具：5S5S的三項基礎工作三大支柱創造有規律的工廠創造干凈的工廠創造目視管理的工廠 目標提高管理水準 (遵規守紀)提升全企業、設備干凈度(全企業的潔凈)加強防止出錯能力 (5S的標準化) 具體的活動項目 大家一起用5S (3分鐘5S、5分鐘5S、10分鐘5S) 分工合作制30秒取出放入 綠化運動 安全用具穿戴運動 清除呆滯、廢品運動 大掃除 光亮運動 加蓋防塵 清掃用具管理 整齊運動 透明化 看板管理 責任者標示 警示標示 開關標示 管理界限標示 劃線 置物法規5S活動的七大

13、作用 u提高企業形象:形成良好的工作環境和氛圍u減少浪費：浪費為零u提升員工素質:培養有素養的員工u提高生產率:減少切換時間 u推動標準化:事故為零5S的活動具體內容整理：（SEIRI） 要與不要，一留一棄整頓：（SEITO 科學布局，取用快捷清掃：（SEISON 清除垃圾，清掃環境清潔：（SEIKETSU 潔凈環境，形成制度素養：（SHITSUK 養成習慣，修身養性清掃的注意點（一）責任化清掃的注意點（一）責任化5S5S區域清掃責任表區域清掃責任表1 1日日2 2日日3 3日日4 4日日5 5日日6 6 日日目標要求目標要求 實際評估實際評估 情況確認情況確認 當不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時

14、，有人會先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。對于如此簡單的一個問題，竟然有兩種完全不同的答案。而現場管理遇到的問題則要復雜得多，如果不能夠實現標準化，同樣的錯誤可能不同的人會重復犯。因此，清掃一定要標準化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。清掃的注意點（二）標準化清掃的注意點（二）標準化 推行5S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設備、搞衛生，每天都在付出。需要清掃的根本原因是存在污染源。如果不對污染發生源進行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會對5S管理產生抵觸情緒。因此，必須引導員工對在污染源發生方面做出一些有效的處理改善措施，很多污染源只需要采

15、取一些簡單的措施和較少的投入，就能予以有效杜絕。清掃的注意點（三）污染發生源改善處理清掃的注意點（三）污染發生源改善處理清潔（清潔（SEIKETSUSEIKETSU） 目的目的 維持鞏固前維持鞏固前3S的效果的效果維持以上整理、整頓、清維持以上整理、整頓、清掃的局面使之制度化、程掃的局面使之制度化、程序化。序化。明晰區域明晰區域有物必分類有物必分類有類必定區有類必定區有區必掛牌有區必掛牌有牌必歸類有牌必歸類素養（素養（SHITSUKESHITSUKE） 通過晨會等手段，提高通過晨會等手段，提高員工文明禮貌水準，增員工文明禮貌水準，增強團隊意識，養成按規強團隊意識，養成按規定行事的良好工作習慣定

16、行事的良好工作習慣形成有紀律有素養的員工形成有紀律有素養的員工3、班組質量管理、班組質量管理質量管理質量管理質量策劃質量策劃質量保證質量保證質量控制質量控制質量改進質量改進產品產品品質品質設計品質設計品質原原料料品品質質制制造造品品質質（1）影響質量因素我無法我無法使用它！使用它！哦！喔！哦！喔！1-1-從設計中防止犯錯從設計中防止犯錯2-2-防止原料變異著手防止原料變異著手3-3-做好制程條件管理做好制程條件管理4-4-在制程中發現缺點在制程中發現缺點（2）改善質量途徑（3 3）品質觀）品質觀念念優優秀的秀的產產品是品是優優秀的人做出來的秀的人做出來的. . 質量是員工做出來的，不是檢查員檢

17、質量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的；管生產的人就要管質量。查出來的；管生產的人就要管質量。 員工在現場生產過程中要做到：員工在現場生產過程中要做到：（4）“三三制”品質管理三全：全員、全過程、全企業的管理三檢：自檢、抽檢、全檢（產品是生產出來 的而不是檢驗出來的）三按：要求技術部編制工藝、繪制圖紙、制定 標準；要求員工按工藝、按圖紙、按標 準操作（上崗前培訓及現場指導）；要 求檢驗員按工藝、按圖紙、按標準檢驗。（5）全面質量管理方法：PDCA循環 PDCA循環是質量管理業務標準化的一種方式，是指管理工作常常需要經歷四個階段，是美國質量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環”。P P制定

18、計劃制定計劃D D執行執行C C檢查檢查A A改進改進PDCAPDCA原有水平原有水平新的水平新的水平用用PDCAPDCA解決和改進質量問題解決和改進質量問題QCQC手法手法QCQC手法（寶鋼稱之為自主管理）手法（寶鋼稱之為自主管理）階段階段步驟（八個階段）步驟（八個階段）P階段1、分析現狀，找出質量問題2、分析產生質量問題的原因3、找出影響質量問主要因素4、制訂措施計劃D階段5、執行措施計劃C階段6、檢查效果A階段7、總結經驗，鞏固成果8、提出尚未解決的問題2 2 現狀調查現狀調查3 3 設定目標設定目標4 4 分析原因分析原因5 5 確定主要原因確定主要原因6 6 制定對策制定對策7 7

19、實施對策實施對策8 8 檢查效果檢查效果目標達到目標達到目標未達到目標未達到9 9 制定鞏固措施制定鞏固措施10 10 總結和下一步打算總結和下一步打算1 1 課題選擇課題選擇P PD DC CA AQC活動具體步驟活動具體步驟NY問題解決型課題問題解決型課題四、班組經濟核算四、班組經濟核算（1）班組經濟核算概述（2）班組經濟活動分析（3）班組成本管理案例（2）班組經濟活動分析主要內容生產分析指標分析投入產出分析方法對比分析法因果分析法平衡分析法 研究表明，制造業中產品成本的50% - 80%是在制造現場發生，因此現場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。（3）班組成本管理 案例：某企業

20、月營業額500萬元，其中制造成本為425萬元，管銷財務成本為65萬元，則毛利潤為10萬元。1、當營業額增加或降低時利潤變化狀況：項目項目 原基準原基準 營業額營業額增加增加1010 營業額營業額增加增加2020 營業額營業額降低降低1010 營業額降營業額降低低2020 營業額營業額 500 500 550 550 600 600 450 450 400 400 制造成本制造成本 425 425 467.5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定費用固定費用 65 65 6565656565656565毛利潤毛利潤 10 10 17.5 17.5 25 25

21、2.5 2.5 -5 -5 增減利潤增減利潤 7.5 7.5 15 15 -7.5 -7.5 -15 -15 增減比率增減比率 75% 75% 150% 150% -75% -75% -150% -150% 當成本增加或降低時利潤變化狀況項目項目 原基準原基準 成本成本增加增加1010 成本成本增加增加2020 成本成本降低降低1010 成本降低成本降低2020營業額營業額 500 500 500 500 500500500500500500制造成本制造成本 425 425 467.5 467.5 510 510 382.5 382.5 340 340 固定費用固定費用 65 65 65656

22、56565656565毛利潤毛利潤 10 10 -32.5 -32.5 -75 -75 52.5 52.5 95 95 增減利潤增減利潤 -42.5 -42.5 -85 -85 +42.5 +42.5 +85 +85 增減比例增減比例 -425% -425% -850% -850% 425% 425% 850% 850% 生產現場常見的八大浪費 在工廠中最為常見的浪費主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費，過分加工的浪費，動作的浪費，搬運的浪費，庫存的浪費，制造過多過早的浪費，等待的浪費和管理的浪費。下面具體分析各類浪費現象。 隱藏在流程中的成本黑洞 準備準備 鑄造鑄造 運送運送 中繼等候中繼

23、等候 整備整備 機器加工機器加工 檢驗檢驗 組裝組裝 中繼等候中繼等候 / / 返工返工原物料 終成品 時間 （價值流分析法）價值流分析法） 創造價值的時間創造價值的時間 非創造價值的時間非創造價值的時間 （浪費）（浪費）創造價值的時間只不過占所化費時間中創造價值的時間只不過占所化費時間中的一小比例；的一小比例；傳統的成本觀念只注重創造價值的項目，傳統的成本觀念只注重創造價值的項目，忘了非創造價值的項目。忘了非創造價值的項目。生產過程的時間大有可挖A包括各工藝工序、檢驗工序、運輸工序和包括各工藝工序、檢驗工序、運輸工序和必要的等待時間、必要的等待時間、 自然過程時間，在精自然過程時間，在精益生

24、產的角度來看，還需要壓縮。益生產的角度來看，還需要壓縮。B由于產品設計、技術規程、質量標準等不由于產品設計、技術規程、質量標準等不當所增加的多余作業時間當所增加的多余作業時間C由于采用了落后的加工工藝、操作方法等由于采用了落后的加工工藝、操作方法等所增加的多余作業時間所增加的多余作業時間D由于管理不善，指令不清，處置不當等所由于管理不善，指令不清，處置不當等所增加的無效時間，如增加的無效時間，如 停工待料、設備停工待料、設備事故事故E由于操作人員的責任造成的無效時間，如由于操作人員的責任造成的無效時間，如缺勤、出廢品等。缺勤、出廢品等。作業時間多余時間無效時間產產品品的的生生產產周周期期CKD

25、(Completely Knock Down)全散裝件全散裝件 改善的效果：儲存改善的效果：儲存2次次 0次；搬運次；搬運3次次 1次；次；搬運距離：搬運距離：9150米米 3315米；時間：米；時間：624.02小時小時 0.02小時小時磨床磨床6磨床磨床5銑床銑床2磨床磨床4車床車床3車床車床1車床車床1 1搓絲搓絲8磨床磨床7來自料堆來自料堆去半成品庫去半成品庫車床車床3磨床磨床4磨床磨床5磨床磨床6磨床磨床7銑床銑床2車床車床1車床車床1材料庫材料庫成品庫成品庫搓絲機搓絲機路線短、占地少、就地取放效率高路線短、占地少、就地取放效率高三、做一名優秀班組長三、做一名優秀班組長1、班組長的地

26、位與職責2、班組長素質技能要求3、班組建設及剖析案例1、班組長的地位與職責（1）班組長的地位作用u 地位：企業的組織結構從縱向上可劃分為三個層次 高層經營層管理層（中層） 執行層（基層）（班組長、工段長、隊長等）負責企業戰略的制定及重大決策負責層層組織和督促員工制訂標準和措施分解目標、執行標準化作業、提出改進（5S、自主管理、成本改善、標準化作業） 生產指揮者 管理組織者 隊伍領導者 關系協調者u班組長作用 企業精細化管理的第一管理者精神文明陣建設的第一責任人企業文化落地的第一位置實施者 一切管理制度的第一斷面落實者員工隊伍職業化的第一個教練員（2）班組長職責u提高產品質量提高產品質量u 提高

27、生產效率提高生產效率u提高環保意識提高環保意識u降低生產成本降低生產成本u防止各類事故防止各類事故2、班組長素質技能要求（1）班組長類型u目前班組長的管理方式生產技術型盲目執行型 大撒把型勞動模范型哥們義氣型（2）班組長基本要求u角色認知對自己角色的規范、權利和義務的準確把握 了解領導的期望值 了解下級對你的期望值富有激情的投入工作u成就動機根據馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型|成功的領導者、一般的領導者和不成功的領導者。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現成功的領導者一般的領導者不成功的領導者u技能要求對于管理層的技能要求 高層經營層管理層（中層） 執行層（基層）見識：判斷事

28、物本質和預見未來的能力人情：人際協調和人際溝通的能力技術：技術和專業技術的能力不同管理層的三項技能的權重比例見識（概念技能）人情（管理技能）技術（專業技術）高層473518中層314227基層183547中國傳統思想對管理者的要求中國傳統思想對管理者的要求是：德、法、術德：德行、品德，領導者一定要有好的品德。其身正，不令而行，其身不正，雖令不行法：指制定規章制度和執行規章制度的能力。術：領導藝術，要有靈活應變和溝通能力。新時期班組長要德法術兼備小練習請你根據ABC三人的三項技能權重的不同，判斷他們分別屬于哪一層（高層、中層、基層）的領導者。領導者見識人情技術所屬層級 A473518 B 314

29、227 C183547高層中層基層（3）班 組 長 的 溝 通技巧u重要性：不懂溝通也就是不懂管理。重要性：不懂溝通也就是不懂管理。 u技巧技巧 認識人克服認知偏差 對待人增進溝通技巧 團結人遵循吸引規律u基礎基礎對下平行對上真誠、謙虛、尊重聽其言：“欲知心腹事，但聽口中言”觀其行：“欲知其人，但觀其行”察其色：“有一分貌，必有一分才”辨其類：“物以類聚，人以群分”省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理” 傳統的社會認知經驗認識人認識人克服認知偏差克服認知偏差講求誠信善于贊美共同語言言語風格掌握技巧積極傾聽 對待人對待人增進溝通技巧增進溝通技巧鄰近律相似律互補律對待律團結人遵循吸引規律 多說

30、小話，少說大話 注重傾聽，勿施權威 態度和藹，語氣親切 組員有錯，合理指正 寬容豁達，息事寧人上對下的溝通技巧 彼此尊重，從自己先做起 異地而處，站在彼此立場 如有誤會，誠心化解障礙 了解情況，選用合適方式 知已知彼，達成合作目的平行溝通技巧 持有反對意見，勿當面頂撞 若有他人在場，宜仔細顧慮 意見略有差異，先表示贊同 若有建議上述，請選擇方法 心中存有上屬，比較好溝通下對上的溝通技巧（4）高效執行與問題解決能力 班組長的重要職責之一還在于確保一線高效生產運營。一線一旦出現問題，如果不即時加以處理解決，將會引發后續環節一系列的問題和高額成本浪費，特別是對于生產型企業，其影響更大。所以高效執行與

31、高效解決問題能為班組長不可或缺的能力組成。 提高執行力的三個核心流程 人員流程用正確的人 戰略流程作正確的事 運營流程把事做正確 營造“有執行力”的企業文化如何提高執行力 人員流程至少需要完成三個方面的任務 對個人進行深入而準確的評估；為培養新的管理隊伍提供指導性框架； 為管理隊伍的更新提供人才儲備。 傳統的人員流程的不足在于它更注重人們 眼下和以前的表現，難以對人員的潛力做出 正確的評估。人員流程用正確的人 挑選有執行力的人自動、自發 注意細節 為人誠信、負責 善于分析、判斷、應變 樂于學習、求知 具有創意 韌性對工作投入 人際關系（團隊精神）良好 求勝欲望強烈 通過培訓和選拔獲得“有執行力

32、”的員工； 注意對下屬“心態”的培養領導的職責。人員流程用正確的人 一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃；為了使計劃更符合實際，應將其與組織的人員流程結合起來 是否有適當的人選來執行這項計劃；是否有適當的人選來執行這項計劃； 如果沒有，應采取何種措施獲得需要的人才。如果沒有，應采取何種措施獲得需要的人才。 戰略流程作正確的事使目標和計劃具有執行力 堅持以事實為基礎； 有效利用開放式的對話；真正有效的計劃應當是由執行者制定的； 參與執行的每個人都應該在計劃地執行過程中貢獻自己的力量； 計劃應該清晰并易于理解； 制定計劃時應該考慮組織是否有能力執行該計劃。戰略流程作正確的事 如何制定運

33、營計劃 首先應確定各方面的目標；首先應確定各方面的目標； 在制定運營計劃之前應該確定前提條件的可信在制定運營計劃之前應該確定前提條件的可信度；度； 制定行動計劃；制定行動計劃； 最后討論結果，達成共識，建立詳細的跟進措最后討論結果，達成共識，建立詳細的跟進措施；施； 運營計劃強調“跟進”運營流程把事情做正確 “ 科學的程序 ”是執行的保障目標本身一定要清晰目標本身一定要清晰可度量、可考核、可檢查；可度量、可考核、可檢查；要有明確的完成時間表；要有明確的完成時間表；按輕重緩急排列各項工作優先順序；按輕重緩急排列各項工作優先順序；指令要簡單明確，不能偏誤；指令要簡單明確，不能偏誤；要求下屬檢查執行

34、條件，作出承諾；要求下屬檢查執行條件，作出承諾；過程中，要不斷關注、跟進、緊盯；設立反饋機制，對重過程中，要不斷關注、跟進、緊盯；設立反饋機制，對重要環節的失誤或失控，要追究原因。要環節的失誤或失控，要追究原因。 加強制度建設可以使執行的基礎牢固運營流程把事情做正確 開放式的對話是“有執行力”的企業文化的核心； 組織結構、規章制度是“有執行力”的企業文化的 “硬件”；信念和行為習慣是“有執行力”的企業文 化的“軟件”；企業文文化發生作用的三個階段： 認同 理解 信念營造“有執行力”的企業文化分析問題解決問題能力 以成本改善課題為例（1）選題背景（2）現狀調查（3）預期目標（4）原因分析（5）要

35、因驗證（7）效果檢查（8）鞏固措施（6）制定對策3、班組建設及剖析案例（1）班組建設六大原則班組建設必須以文化為核心 獲得中高層支持，創造火車頭效應 人本激活創造績效的井噴能量 八全管理消除博弈的解決之道 以知識管理為主導創建五型班組 班組建設狀況檢查-工具表單班組長使命與職責執行情況改進計劃提高產品質量沒有 部分 完全提高生產效率沒有 部分 完全降低成本沒有 部分 完全防止工傷和重大事故沒有 部分 完全勞務管理沒有 部分 完全生產管理職責沒有 部分 完全輔助上級沒有 部分 完全表1：班組長的使命與職責檢查表表2：班組長的管理水平現狀檢查表斑組長的管理水平現狀你的現狀備注生產技術型業務尖子，但

36、缺乏人際協調能力，工作方法簡單是 否盲目執行型缺乏創新和管理能力，態度作風生硬是 否大撒把型得過且過，徒有虛名是 否勞動模范型是好同志，有表率作用，但非常需要提高管理能力是 否哥們義氣型義氣用事，缺乏原則性，同于非正式組織的小頭目是 否表3：班組長的角色認知檢查表角色認知內容對自己和環境分析對自己對自己的角色規范、權利和義務的準確把握，但也不要過頭對領導了解領導的期望，能準確了解領導的指示（包括其中背景環境、領導風格），并能適時提出建議對下級了解下級期望，包括辦事公道、關心部下、目標明確、及時指導和需要榮譽等各個方面表4：制定計劃的基本程序檢查表制定計劃的基本程序計劃內容調查研究發現問題弄清楚

37、問題性質常見問題個案查找影響問題的主要原因確立目標目標應符合明確具體協調和可行四個要求計劃擬定盡量多征求部屬意見，并確定員工的參與程度計劃制定遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的原則表5：管理五項工作檢查表管理五項工作你是否做到如何改進計劃做好計劃，包括年度、月、每天等三種計劃，做到有條不紊完全 部分 沒有組織組織好生產，在過程中注意如何更好用人，嚴格堅持規章制度完全 部分 沒有協調協調好員工之間關系，以提高員工的工作積極性完全 部分 沒有控制控制生產進度和生產目標完全 部分 沒有監督監督生產過程，對生產結果進行評估完全 部分 沒有表6：管理五項內容檢查表管理五項內容你是否做到如何改進人對

38、人的管理，也就是對員工的管理完全 部分 沒有財對財進行管理，比如成本核算、資金流向完全 部分 沒有物對物品管理，也就是對生產的管理，物品只要是指生產資料完全 部分 沒有信息生產進度信息，上級對下級下達指示，下級向上級反饋意見完全 部分 沒有時間管理者要學會時間管理完全 部分 沒有班組建設難點剖析班組建設難點剖析如何調動班組的積極性（如何調動班組的積極性（ 1）方法一：班組之星評選機制方法一：班組之星評選機制 89MC（八九點管理培訓研究網）在為企業進行班組長培訓時，經常聽到企業方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創新、不改善所有的班組管理任務全都落

39、在班組長一個人身上”。 豐田生產方式之所以被全球生產制造企業頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發、持續改善機制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創造力將是驚人的。因此，如何調動班組成員的積極性和創造性，發揮全員的潛能一直是班組建設中的難點和重點之一。 在管理史上有一個著名的案例：1970年代，當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，并從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。但是葛維并沒有在這20分鐘內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵她。 u根據班組的經營目標、業務特點等設置相應的標桿之星，如“業績之星”、“安全之星”、“質量之星”、“改善之星”、“協作之星”等等，并未標桿之星的評選設計相應的評選標準。u每月月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的