1、11我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術環境績效管理的文化和信息技術環境績效管理方績效管理方案的設計案的設計初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數卡績效管理方案績效管理方案的細化的細化逐步分解平衡分數卡制定績效管理的配套流程和職責分配22我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張關鍵績效指標的特性測試樣張33我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張關鍵績效指標的平衡性測試樣張44我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張關鍵績效指標的相關性測試樣張55我們的工作方法我們的工作方法-平衡分數卡平衡分數卡公司

2、內部66內部渠道內部渠道 在績效管理實施中出現的問題與解決方案在績效管理實施中出現的問題與解決方案數據收集數據收集 績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分 根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度根據不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數據收集的不一致性避免數據收集的不一致性 關鍵考核指標越詳細，數據收集的成本就越高關鍵考核指標越詳細，數據收集的成本就越高 內部報告內部報告 從前的研究從前的研究 內部專家內部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財務報告財務報告 數據服務公司數據服務公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調查有針對性的調查 第三方研究第三方研究 77在績效管

3、理實施中出現的問題與解決方案在績效管理實施中出現的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發生較大差異時當指標的實際值與目標值發生較大差異時 分析差異產生的真正原因分析差異產生的真正原因 根據實際情況決定對當期平衡分數卡結果與分配方案的根據實際情況決定對當期平衡分數卡結果與分配方案的影響影響 應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整應用完善的預算調整體系及時對指標的目標值進行調整 將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中將差異產生的原因考慮入下年度的目標值設定中88在績效管理實施中出現的問題與解決方案在績效管理實施中出現的問題與解決方案績效管理文化的建設績效管理文化的建設 建立富有責任感

4、、明確相互職責的企業文化是促使被考核員建立富有責任感、明確相互職責的企業文化是促使被考核員工規范自身行為以實現績效考核目標值所必須的工規范自身行為以實現績效考核目標值所必須的 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執行者的認可時，績效員工暢所欲言。當績效管理受到績效執行者的認可時，績效管理體系才能發揮應有的功效管理體系才能發揮應有的功效 以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數卡實施到相適宜的程度。數卡實施到相適宜的程度。99在績效

5、管理實施中出現的問題與解決方案在績效管理實施中出現的問題與解決方案信息技術平臺的應用信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會1010國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排工作工作階段階段工作內容工作內容計劃持續計劃持續時間時間工作成果工作成果國泰君安項目小組的職責國泰君安項目小組的職責提供績效管理體系的培訓1天培訓及相關培訓資料配合安排培訓場所、培訓材料的分發及相關后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓根據已確認的戰略、

6、關鍵流程和組織架構初步設計國泰君安公司層的平衡分數卡2天公司層平衡分數卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認公司層的平衡分數卡3天經確認的公司層平衡分數卡組織安排與高層管理人員討論確認事宜根據新的流程和架構設計總公司各部門和試點單位的平衡分數卡10天總公司各部門和試點單位的平衡分數卡提供建議和相關部門及人力資源部確認這些平衡分數卡5天經確認的各相關部門的平衡分數卡組織安排各相關部門的討論和確認工作，并提供建議設計表格5天相關表格設計績效管理相關表格準備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排1111平

7、衡分數卡平衡分數卡 考核層面之間的聯系考核層面之間的聯系國泰君安國泰君安營業部營業部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質量 時間 針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我

8、們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內

9、部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本 質量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指

10、標的實現1212財務表現財務表現利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數卡的分解平衡分數卡的分解公司公司營業部營業部經紀業務總部經紀業務總部營業部營業部營業部營業部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經紀業務客戶滿意度經紀業務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業

11、部客戶流失率營業部客戶投訴數營業部客戶投訴數1313q 每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成q 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q 在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點管理上不同的側重點平衡分數卡主要信息平衡分數卡主要信息1414平衡分數卡平衡分數卡1515平衡分數卡平衡分數卡 指標的

12、權數指標的權數q 運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數確定績效評價指標大類權數邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統計各指標最后統計各指標的分數的分數以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數效評價指標的權數先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩

13、步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質中精力比較相同性質指標的重要性指標的重要性1616指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權數權數1 1權數權數2 2權數權數3 3權數權數4 4.q 確定績效評價指標大類的權數確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡平衡分數卡 指標的權數指標的權數指標大類指標大類A A權數權數=專家對該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 1717q 在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算

14、其權數在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡平衡分數卡 指標的權數指標的權數績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權數某績效評價指標的權數專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權數指標大類權數 指標大類指標大類 A

15、 A1818對平衡分數卡進行適當調整對平衡分數卡進行適當調整 q 平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點重點q 在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響調整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度， 平衡分數卡體系隨之調整。 “內部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發展”方面的指標。1919目錄目錄q 績效管理培訓的目的績效管

16、理培訓的目的q 安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹q 案例分析案例分析q 后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環績效管理循環q平衡分數卡平衡分數卡q績效指標體系績效指標體系2020績效管理循環績效管理循環公司發展戰略公司發展戰略 客戶客戶 營運營運 服務服務設定績效目標設定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業流程及組織架構企業流程及組織架構克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術技術 企業流程及組織架構企業流程及組織架構監控與評估監控與評估 平衡分數卡平衡分數卡 意外報告意外報告

17、 行動計劃行動計劃獎勵與指導獎勵與指導員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向企業愿景企業愿景企業使命企業使命2121(1) 設定績效目標設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環的起點和核心。績效管理的目標是根據企業的發展戰略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發展戰略目標的修訂和企業發展中存在的

18、問題作出相應調整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監控向企業戰略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業的持續和突破性的改進績效管理循環績效管理循環公公司司發發展展戰戰略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程監監控控與與評評估估 平平衡衡分分數數卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評

19、估估激激勵勵制制度度企企業業愿愿景景企企業業使使命命2222(2) 確認績效障礙確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現緊密聯系公公司司發發展展戰戰略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目

20、目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程監監控控與與評評估估 平平衡衡分分數數卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業業愿愿景景企企業業使使命命績效管理循環績效管理循環2323(3) 克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發現的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業務流程，明確各部門和分支機構的職責 在整個公司范圍

21、內建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準 加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內容和具體措施，接受認同績效管理 調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度公公 司司 發發 展展 戰戰 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業業 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業業 流流 程程監監 控控 與與 評評 估估 平平

22、 衡衡 分分 數數 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業業 愿愿 景景企企 業業 使使 命命績效管理循環績效管理循環2424(4) 監控與評估監控與評估“監控與評估”是根據績效管理的目標，對實際的業績表現進行衡量和評估，及時發現存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監控 對公司、部門、個人績效表現進行評估公公 司司 發發 展展 戰戰 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效

23、 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業業 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業業 流流 程程監監 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數數 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業業 愿愿 景景企企 業業 使使 命命績效管理循環績效管理循環2525(5) 獎勵與指導獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環的最后一環，需要對績效表現出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策

24、進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現方法，如對員工或部門進行表揚，給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。公公司司發發展展戰戰略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業業流流程程監監控控與與評評估估 平平衡衡分分數數卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業業愿愿景景企企業業使使命命績效管理循環績效管理循環2626目錄目錄q 績效管

25、理培訓的目的績效管理培訓的目的q 安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹q 案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環績效管理循環q平衡分數卡平衡分數卡q績效指標體系績效指標體系2727平衡分數卡的概念平衡分數卡的概念q 平衡分數卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分數卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業的業績與表現2828財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們

26、應如何面對股東？內部營運內部營運為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發展人員與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數卡由戰略導出的四個方面平衡分數卡由戰略導出的四個方面愿景與戰略愿景與戰略

27、2929平衡分數卡四個方面的關系平衡分數卡四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質的隊伍高素質的隊伍高效率的產品開發高效率的產品開發高質量的管理體系高質量的管理體系高效果的經營活動高效果的經營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現金流量充足的現金流量提高員工勞動生產力提高員工勞動生產力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面3030平衡分數卡四個方面與戰略行動關系平衡分數卡四個方面與戰略行動關系財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內部管理方面內部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面預算與成本管理預算與成本管理客戶關系管理客戶關系管理

28、業務流程重組業務流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增強滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業競爭力的基礎企業競爭力的基礎持續提高內部管理水持續提高內部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經驗和創造性員工的經驗和創造性促進了內部營運流程促進了內部營運流程3131平衡分數卡財務方面平衡分數卡財務方面 財務方面作為公司戰略的關鍵控制指標體現了公司整體經營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分數卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統的

29、一種考核指標。在現代管理理念下，企業開始運用其他的指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經營活動最終仍最直接地體現在現金流上3232平衡分數卡客戶市場方面平衡分數卡客戶市場方面 客戶市場中的客戶包括內部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產品和服務的滿意程度，體現公司的市場競爭力 該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產品可靠度、產品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業非常重要3333平衡分數卡內部營運方面平衡分數卡內部營運方面 該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質量、效率和成本，包含了內部行政管理和業務

30、管理等方面的內容 采用內部營運指標，企業必須首先建立內部營運體系，包括：v 內部制度管理監控企業內部的營運規范，在金融服務企業和公共服務企業重要性尤其突出v 創新機制建立企業的研發體系，確定產品創新的方向、投入來增加收入v 客戶關系管理優化企業的內部流程，保證在內部價值創造的同時提供客戶良好的服務v 供應鏈管理優化營運過程中的采購渠道等3434平衡分數卡人員與發展方面平衡分數卡人員與發展方面 這是四個方面中最容易被企業忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質、團體的團隊建設等方面，體現了企業內部核心競爭力，是公司長期發展的基礎 在團隊建設和人員素質提高方面

31、，企業分析目前的績效水平和企業需要達到的目標之間的差距，通過培訓和績效考核中的溝通來培養和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色3535平衡分數卡平衡分數卡 考核層面之間的聯系考核層面之間的聯系國泰君安國泰君安營業部營業部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質量 時間 針對公司戰略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必

32、須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們如何看待所有者提出的財務目標？為確保財務的成

33、功，我們應如何面對股東？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？內部流程內部流程為了客戶，我們必須在何處有優秀的表現？為使股東和客戶滿意，我們必須在經營程序上超越什么？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發展學習與發展我們如何取得更好地發展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰略愿景與戰略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本

34、質量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現3636財務表現財務表現利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數卡的分解平衡分數卡的分解公司公司營業部營業部經紀業務總部經紀業務總部營業部營業部營業部營業部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經紀業務客戶滿意度經紀業務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解

35、決的比例的比例財務表現財務表現收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業部客戶增長率營業部客戶增長率營業部客戶流失率營業部客戶流失率營業部客戶投訴數營業部客戶投訴數3737q 每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數卡均由單個關鍵績效指標組成q 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數據來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q 在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反

36、映管理上不同的側重點管理上不同的側重點平衡分數卡主要信息平衡分數卡主要信息3838平衡分數卡平衡分數卡3939平衡分數卡平衡分數卡 指標的權數指標的權數q 運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數確定績效評價指標大類權數邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統計各指標最后統計各指標的分數的分數以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數效評價指標的權數先對指標大類進

37、行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質中精力比較相同性質指標的重要性指標的重要性4040指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4.權數權數1 1權數權數2 2權數權數3 3權數權數4 4.q 確定績效評價指標大類的權數確定績效評價指標大類的權數平衡分數卡平衡分數卡 指標的權數指標的權數指標大類指標大類A A權數權數=專家對該指標大類的評分總分專家對該指

38、標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 4141q 在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數在每一績效指標大類內，專家對各指標進行評分，并計算其權數平衡分數卡平衡分數卡 指標的權數指標的權數績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權數某績效評價指標的權數專家對該指標的評分總分

39、專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權數指標大類權數 指標大類指標大類 A A4242對平衡分數卡進行適當調整對平衡分數卡進行適當調整 q 平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側平衡分數卡可以配合不同時期公司戰略的調整而適當調整側重點重點q 在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調整平衡分數卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調整對其他各方面指標的影響調整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰略要求提高顧客滿意度， 平衡分數卡體系隨之調整。 “內部運營” 方面增加了“及

40、時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調整“人員與發展”方面的指標。4343目錄目錄q 績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的q 安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹q 案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環績效管理循環q平衡分數卡平衡分數卡q績效指標體系績效指標體系4444方案細化方案細化根據企業規劃- 確保KPI與戰略目標一致- 確定資源需求- 根據資源配備檢驗初步目標值- 調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環境：數據的報告、匯總與復核績效評價體系的基礎環境：數據的報告、匯總與復核確定目標值確定目標值回顧企業戰略目標計

41、算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的可行性確定初步的目標值 檢驗檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬草擬KPI確認公司的戰略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程績效指標的制定流程平平 衡衡 分分 數數 卡卡4545草擬草擬KPI 績效評估指標績效評估指標績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及績效評估指標應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯系。其工作與績效是如何與整

42、體策略相互聯系。績效評估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產出績效指標產出績效指標 用于反映流程中各關鍵作業活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。 顯示流程運作的結果、控制資源及監控結果，典型的產出績效指標包括傳統的財務指標。在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識的共識4646草擬草擬KPI 績效評估矩陣績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質與時間），并橫跨多個層次（組織

43、、流程和人員）的工具。（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本本品品 質質時時 間間量化經濟因素的良好程度量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標的指標的三個層面三個層面績效評估指標群組績效評估指標群組4747草擬草擬KPI 績效指標體系的確定績效指標體系的確定產出指標產出指標過程指標過程指標從戰略入手考慮人力資源管理具體環節，是安達信根據企業發展方向設計績效管理解從戰略入手考慮人力資源管理具體環節，是安達信根據企業發展方向設計績效管理解決方案的獨到之處決方案的獨到之處關鍵關鍵流程流程戰略戰略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰略具體化示意圖戰略具體化示意圖驅動