1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業人力資源管理國家職業資格證技能模擬試題(助理級)一.方案設計第一題背景綜述：某市四友公司是1998年由四方特種鋼控股發展公司和上海友誼企業發展公司聯合投資的鋼材冶煉與生產企業。在公司理念上，管理層提出的既定目標是成為鋼鐵行業的領頭羊，與國際同行比肩。四友公司的人才口號是：歡迎四方朋友加盟四友，公司能為每一位員工提供富有行業競爭力的薪酬。2000年來，四友公司在薪酬制度上進行了大量創新，全體員工實施了崗位職級工資制度，并鼓勵員工積極通過技術創新及管理創新而獲得更多的晉升機會，同時獲得相應的工資調整。A君40歲，公司B分廠總工程師，是一位已在公司工作十余年的老職工，對

2、公司甚為忠誠，2000年以來已經連續三次獲得公司全勤獎，恰巧B廠原廠長E因赴國外探親一年，公司決定由A升任為新的B廠廠長。設計內容及要求：1設想你為四友公司的助理人力資源管理師，針對A君及公司內與之類似的其他情況，試設計一張員工工資變動申請表，要求反映員工的一些基本信息、聘用日期及考核記錄，調整前后的工資率及等級，新舊工作條件要求等。2進一步設想，由于A君的升遷，B廠的人事配置相應做了調整，不少員工也得以相應升遷，試設計一張簡單的員工工資調整表，要求反映本薪與技術津貼在調整前后的變化。第二題背景綜述：H公司是一家上市公司的控股子公司，是一個有成長性的高新技術企業，但隨著公司的生產能力的不斷擴大

3、，原來的管理制度明顯的跟不上企業的發展需求，表現在：迫于部門利益和個人利益沖突，現行績效考核辦法往往頻繁調整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不絕于耳。可是，拿出一個能為各方所接受的、公正的績效考核辦法又令企業管理層大傷腦筋，人才流失，難以吸引、留住優秀人才。通過診斷分析，發現H公司存在如下問題：1 績效考核辦法過于粗曠，績效考核結果的處理非程序化，缺乏有效的申述機制；2 績效考核的結果同職業晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大；3 缺乏系統的人才晉升通道，內部晉升通道設計與執行不合理，薪酬分配缺乏合理的業績依據，薪酬與崗位職責、業績考核脫節；4 對高層管理人員缺

4、乏明確而持續的激勵機制，績效考核指標的制定未加具體分析，員工行為偏離企業總體目標，缺乏有效的導向和制約糾偏機制。設計內容及要求：根據上述診斷分析，請你設計一套解決方案。第三題背景綜述：R跨國公司十分注重員工的培訓工作,因為公司分布在世界各地，在中國境內有眾多分公司，由于以下原因：各地區的文化知識背景的不同、各地的競爭環境不同，要求員工具備特定知識、各地顧客需求不同，要求特定技能、顧客、代理商溝通所需的特定技能等，公司的培訓工作除少數課程是在全球性或區域性范圍進行之外，其他課程都由各個分公司自行決定、設計、選擇和實施。然而，隨著公司業務的不斷擴展，培訓分散化管理的弊端逐步顯露出來：（1） 課程重

5、復設計。各個分公司、地區獨立管理培訓，對大多數課程有重復設計的問題。例如，同一個領導技能課程，北京分公司根據員工需求設計的課程與廣州分公司設計的課程盡管形式和資料不同，但內容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設計該課程，同一個到職培訓，各分公司獨立設計不僅造成重復，而且使各分公司員工對公司的了解局限于一個地區或業務范圍之內，不能對全部業務進行全面的了解，從長遠來看，制約了員工職業前景的多樣性和發展機會。（2） 課程標準和理念不統一。（3） 各分公司的管理人員缺乏溝通和相互學習參照的經驗。設計內容及要求：假如你是R跨國公司中國部的人力資源部負責培訓工作的人士，針對公司分散化培訓出

6、現的問題，你有什么好的解決辦法？第四題背景綜述：淮方房產開發有限公司是A市主營房地產開發的股份制企業，公司下屬一個建筑工程公司，A市拆遷安置服務所，新舊住宅調劑服務有限公司及淮方物業管理有限公司。公司擁有三級房地產開發資質，公司團隊包括大量高層次技術人員和管理人員，本科以上學歷畢業生占公司管理層總人數的40%。公司以求實、創新、開拓、進取為宗旨，為加速發展老城區步伐，改善居民居住環境為己任。經市規劃局、市計委批準公司取得B區C地塊的開發改造權。隨著A房地產公司迅猛發展，公司業務不斷擴張，迫切需要招聘各級、各類業務員及經理人才，以保證為不斷增加的顧客群提供更佳的服務。但由于目前人才市場上人員流動

7、頻繁，公司需要制定合理的招聘及錄用程序。設計內容及要求：1 結合本案例，說明招聘及錄用的基本原則、方法及對招聘對象的要求。2 試設計公司從招聘廣告到正式錄用員工其間一般所需要經歷的基本環節。第五題背景綜述：B國虹發汽車公司創立于1920年，1931年正式開始生產小型載貨車，60年代初正式生產轎車，自1981年到2002年，虹發已累積生產了3500多萬輛各種汽車。虹發汽車公司有著非常完備的產品線，涉及經濟型轎車、越野車、跑車等各種車型，其中家庭用車一直占據其生產線的主導地位。隨著經濟全球化的發展，虹發公司積極在中國等發展中國家開展業務，早在1992年就開始在中國北方C省設立貿易公司。A君是該公司

8、在C省的銷售經理。2003年4月初，由于一位遠房親戚結婚，他應邀南下C市赴宴，因而向公司申請事假三天，但由于總經理出差，因此實際未獲批準。然而A君在C市舉行婚宴會上，由于賓客勸酒過度，不慎摔倒，導致右腳骨折，需要住院三個月才能完全恢復健康。由于A君是其家庭的頂梁柱，其妻已經下崗，18歲大的孩子正考上大學。因此，其妻向公司申請了特別補助。設計內容及要求：1設想你是虹發公司的助理人力資源管理師，考慮到以后可能出現的與A君類似情況，試制定一個合理的事假制度。要求給出請事假的具體原則及相應的薪酬計算方式。2在事假制度的基礎上，進一步說明員工的病假期間的相關薪酬安排，并在保證公司利益的前提下，體現一定的

9、人道主義關懷。第六題背景綜述：A公司目前有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了中層干部考核辦法。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測驗（范圍涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。考核主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情

10、況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。對于一般員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況（該公司中的所有子公司的業務員

11、均有經營指標的任務）來進行的；對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其他部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。進行到第二年時，大家已經喪失了第一次的熱情。第三年、

12、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有區別，自己還是在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。設計內容及要求：1 績效評估系統有哪些作用？2 請你為A公司設計一個績效評估系統的改進辦法。第七題背景綜述：A省明良電器有限責任公司是一家從事空調機器制造、零售、工程安裝、維修的專業企業。主要產品有“明方”、“明月”、“明珠”、“明陽”、“明旭”等“明”系列空調設備。公司以“明良”為企業品牌，以“一流品牌、一流服務、一手價格”為經營宗旨。公司下設5個地區分廠、3個直屬經營

13、部門，年銷售已達到5億元人民幣，員工800多人，其中，專業技術人員占總人數的60%以上。進入新世紀，公司呈現出穩步、高效、良好的發展狀態。新千年、新機遇、新挑戰，公司表示全體員工將一如既往地為社會各界新老客戶服務。明良公司管理決策層一直認為有活力的企業應給予員工有行業競爭力的薪酬，而同時在企業內部也應該對不同職級的員工實施不同的薪金級別，以更好地激勵員工為企業工作，并力求進一步地向上發展。設計內容及要求：1 設想你為明良電器公司的助理人力資源管理師，試設計一個該公司的職員統一薪金等級表，以在職稱的基礎上體現不同的起薪、級差，并反映出年薪的平均值。2 若需要進一步地體現企業管理層、技術層與操作層

14、面所處的不同的崗位技能，試畫出一張崗位技能工資結構表。二.案例分析第一題在人員的績效管理上，M公司取消以往績效四級評估的評等方式，而改用新的三等（1，2，3）評等方式，并實行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2的評等。（當然這對績效優異的單位會認為不公，因為單位主管會認為得2評等的人要多一些。而在一般員工心目中對績效差的單位，也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公）。M公司的新績效管理制度叫個人績效評估計劃，即除了由經理人作年終績效評估外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式通過電子窗體評估，稱為360度反饋，表現評等為第3等時，代表本人未達成業務承諾，你必須更努力工作，

15、以達更佳的績效。如果得到特別差的評等3，則可能被處以6個月的留公司查看。評等2代表達成目標，是個好戰士，得到1的人稱為“水上飛”，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯什么事。M公司1996年初推出的個人績效評估計劃（PBC），具體來說，就是從三方面來考察員工工作的情況。第一，是Win,致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。企業在實現目標時無法玩概念，必須見結果，股市會非常客觀反映企業的經營情況，董事會對總裁也不會心太軟。第二，是Executive，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決

16、定你的工資，還影響到你的晉升，當然同時也影響了你的收入。所以執行是非常重要的一個過程監控量。最后是Team,團隊精神。在M公司埋頭做事不行，必須合作。M公司是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時侯會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作。一言概之：必須確實了解自己部門的工作目標，掌握工作重點，發揮最佳團隊精神，并徹底執行。M公司提倡機會均等，稱自己為“機會平等雇主”，四大機會是：給不同民族、宗教、年齡和性別的員工提供平等機會，給合格的殘疾人提供聘用的機會，給每位員工發揮所長及潛能的機會，給每位員工內部晉升的機會。M公司的技能評估工

17、具，可以幫助員工依據目前的職位所需的技能，進行自我評估，包括對興趣、愛好、特長以及未來發展需要進行系統的評估。員工可以拿著評估結果和自己的經理面談，經理或許會從另一個角度看你的發展，你可能根據他所提供的正反兩方面的評論，重新考慮自己的目標，然后再和經理面談。員工可以向經理索取公司內部不同職務與事業發展的資料，這樣可以以更加實際的態度來考慮和計劃未來的發展。在M公司的環境中，一個人不可能在能力上被判“死刑”。為了填補自己技能的差距，給自己制定一個技能發展計劃。公司提供了自學、電子學習、課程培訓、項目練習，還為員工提供跨越職能部門工作等形式來學習。職業技能發展程序可以由自己向經理提出，也可能被經理

18、邀請加入技能發展計劃。個人職業技能發展計劃會在PBC年中得到審核并針對執行情況采取相應措施。分析要求：公司的績效評估與員工的個人職業技能發展計劃有著密切的聯系。請根據參考材料談談如何制定個人職業技能發展計劃？第二題背景綜述:南方大學是一所聞名全國的綜合性大學，位于廣東省南海市。南方大學擁有理學院、法學院、政治學院、工學院、工商管理學院等15個學院。其中，公共關系學系是工商管理學院擁有著名教授最多的一個系。武幫濤教授作為公共關系學系的系主任，已在這里工作了10余年，而且做系主任也有4年的歷史了。公共關系學系是一個師資力量十分雄厚的系，擁有9位在城市規劃與設計、公共管理以及管理科學等學科全國知名的

19、教授。武幫濤教授根據每位教師的專長，分配給他們最適合的工作。比如對于實際操作能力強的人來說，武幫濤教授不會讓他們擔任其力不能及的課堂教學工作，而是讓他們直接接受企業的聘請，到企業去幫助解決具體的問題。武幫濤教授認為這樣不僅讓每位教師能夠充分發揮自己的特長，又能為課堂教學的教師創造實際而生動的教學案例，更能夠加強學校與企業之間的聯系，提高學校乃至公共關系學系的聲譽。這些教師們絕大多數都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奮工作、富有成效，其收入水平也很高。教授的年薪最高早已超過了20萬元，即使最低的也已達到9萬余元，他們在南海市已成為令人羨慕的一族。2001年年初，工商管理學院的老院長退休了，

20、常務副院長安瑞教授被學院聘為新院長。上任伊始，安瑞根據教授們所提出的增加薪水的要求，于開學后第二周便召集了工商管理學院的7位系主任開會，會上宣布加薪一事已經過他的慎重考慮同意實施。但是，安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實施方案。武幫濤并不擔心拿不出方案來，令其擔心的事是：這個加薪方案怎樣才能做到自己系里的每位教授都感到公平、滿意，同時又使安瑞感到方案確實合理、可行而獲得首肯。說實話，為教師們加薪是南方大學幾乎每年都在做的一件事。只不過以往都是由校長在自己主持的全校各學院院長和系主任會議上宣布本年度的加薪方案，但是，各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數比例等等事關重大的東西，都由校長決定。

21、各院各系并沒有多大的自主權。但是，今年學校的加薪方案的制定權下放到各學院，總體精神是各學院的財務收入水平差異在這些年來有所擴大，對于收入不等的各學院，繼續讓它們按照全校的統一水平加薪已無法獲得更好的“獎勤罰懶”的效果。所以，在學院各系系主任會議上，安瑞院長就強調說：“今年工商管理學院教師的加薪方案再不能繼續原來那種按學校規定的比例，根據工商管理學院的整體情況，院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右。同時，為各層級的教師加薪必須根據各位教師的工作績效確定其增薪的幅度，使得每位教師所得到的增薪數額有明顯的差異，以達到調動教師工作熱情的目的。”經過對其他各類因素的綜合考慮，武幫濤系主任終于拿出了自己感

22、到十分滿意的新的本年度公共關系學系教師加薪方案（如下表所示）。教授姓名目前年薪（元）綜合考評得分（滿分為10分）建議加薪額（元）建議加薪率（%）建議年薪水平（元）許明9.02200011.0張思泉9.0172009.2鄭克獻9.0128809.2馬力8.696007.8李治國8.580006.7王海波8.064405.6倪之福7.538403.8黃晴900007.018002.091000總計-817607.6其實此時最令武幫濤教授擔憂的事是，這8個教授的平均加薪率超過了學院提出的7%的加薪幅度，也就是說，如果這8位教授的加薪率超過了7%的平均幅度，就意味著系里的其他老師的利益因此受到影響，極

23、有可能影響這部分教師的工作積極性，這似乎與院長安瑞的意見相矛盾。那么這個方案院長安瑞會不會接受呢？分析要求：武幫濤教授制定的公共關系學系的加薪方案總體原則是什么？此方案是否存在與薪酬的激勵效應相悖的問題？ 請說明原因。第三題背景綜述:龍華會計事務所是滬上一家比較著名的會計咨詢機構，該機構對員工的在職培訓是這樣展開的。第一年培訓計劃包括課堂討論和在職培訓，培訓的目標是確保新成員學會基本審計概念和操作程序，并開發他們的技術、分析和溝通能力。隨著員工經驗的豐富和培訓的深入開展，培訓將幫助新員工發揮他們在組織中的最大潛質。使用課堂培訓把概念和理論應用到工作環境中去，它包括三次為期兩天和兩次為期限三天的

24、研討會，這些會議在組織成員工作的第一年內以不同的間隔召開。雖然新員工接受了這種特殊的培訓，但在職培訓依然是把他們開發成為一名出色審計師所必需的許多技能的主要手段。工作小組在高級職員的監督之下處理企業大多數設計業務，員工個人只負責部分工作并寫出所要求的報告。一般而言，工作小組的組成是一位高級審計和幾個小組成員，在分工的基礎上共同完成一項任務。由于用生產效率考核高級審計師，所以他們的注意力往往只集中在正在進行的工作本身，因此，他們給新員工分派一些常規性的工作，很少或不考慮這些員工的職業生涯發展。大多數高級審計師認為，下一位監督者或員工自身會考慮他們的培訓和發展需求。最近企業已流失了一些能干的新員工

25、。分析要求：1 您認為這家會計事務所的培訓工作發揮作用了嗎？為什么？2您認為這家公司如何進行新員工培訓工作，今后才能避免類似事情的發生？第四題背景綜述:某原材料產業企業系國有上市公司，員工約6000名。公司下設多家分公司、制造工廠、職能部門。除銷售人員以外的所有員工的薪資分配統一由總公司人力資源部管理，并實行統一的崗效薪點薪酬制度。 一、員工薪點薪酬的分配公式和內容構成1. 員工薪資收入額=員工個人薪點數×（總公司薪點基值+分公司薪點流動值）×所屬基層部門掛率×個人掛率 2. 員工個人薪點數說明 (1) 老員工的薪點說明：A. 生活保障點：統一為110點B. 技能

26、素質點：以公司上等級應會考試、實際考核；其它職稱、學歷等資格證明為依據，折合成各種點相加。具體分三種點: a. 技能點：分17等34級，從7點到333點不等（新進公司2年內人員無）。b. 學歷點：初中4點，高中4點，專業中專10點，大專15點，本科20點，研究生25點。c. 兼職兼會點：從5點到50點不等，是為鼓勵員工一專多能、提高效率而設，并根據兼會工作的復雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動要素點：根據崗位責任、崗位難度、崗位勞動強度、崗位勞動環境四要素評價確定。操作工和一線生產管理技術人員一般從180點至450點不等；二線一般管理人員從250點至350點不等；二線中高級管理人員從350至

27、550點不等；二線一般技術人員從250至350點不等。 D. 積累貢獻點：a.工齡點：每年折合一點。b.考評升級及特殊獎勵點。(2) 新進公司兩年內員工薪點數說明： 按老員工辦法的生活保障點、崗位勞動要素點和技能素質中的學歷點之和，第一年以70%確定，第二年以90%確定。3. 薪點基值和薪點流動值說明 (1) 薪點基值：由總公司的效益情況確定，目前總公司的薪點基值為1.70元/點。其升降的主要掛鉤指標為年度稅前利潤，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財務部在年底前出具建議后由董事會一年一定。 (2) 薪點流動值：由總公司各職能部、各制造廠、各分公司的利潤效益情況和其他總體成績情況確定。其掛鉤考核指標以責任書的形式在年初由總經理與各職能部、制造廠、分公司的負責人簽訂，并逐月進行具體進度的考核對象。如各單位出現重要否決指標現象（如制造廠的成本、質量、安全指標），則在一定時期內該單位的薪點流動值為零。目前各單位的平均薪點流動值為0.8元/點。 4. 所屬基層部門掛率和個人掛率的說明 所屬基層部門是指總公司各職能部門下屬的業務處室、各制造廠的下屬車間工段、各分公司下屬各部門，個人是指這些基層部門中的個體員工。基層部門掛率的高低反映了其在整個單位各相關部門中績效狀況所處水平，同樣個人掛率高低反映了個人在整個所屬基層部門中各相關人員的績效狀況中