1、工商企業管理工商企業管理主講人：胡彥蓉主講人：胡彥蓉常熟理工學院管理工程系常熟理工學院管理工程系第七章 人力資源開發與管理 第一節第一節 人力資源開發與管理概述人力資源開發與管理概述 第二節第二節 人力資源開發人力資源開發 第三節第三節 人力資源規劃人力資源規劃 第四節第四節 人力資源評價人力資源評價 第五節第五節 人力資源的組織與使用效率管理人力資源的組織與使用效率管理第一節第一節 人力資源開發與管理概述人力資源開發與管理概述一、人力資源及其特點、重要性二、人力資源開發與管理的含義與內容三、人力資源開發與管理的基本原理一、人力資源及其特點、重要性一、人力資源及其特點、重要性 1、人力資源的含

2、義所謂人力資源是指能夠推動生產力發展，創造社會財富的能進行智力勞動和體力勞動的總稱。 2、人力資源的特點 主導性；社會性；主動性；自控性；成長性 3、人力資源的重要性P=f(K,L)直接供應勞動力；決定生產函數“f”的形態，使得能以最佳組合運用一切有形和無形的資本與資源，發揮最高效率，獲得最適當的產出。二、人力資源開發與管理的含義與內容二、人力資源開發與管理的含義與內容1、人力資源開發與管理的含義人力資源開發與管理是指由一定管理主體為實現人力擴大再生產和合理分配、使用人力而進行的人力開發、配置、使用、評價諸環節的總和。2、人力資源開發與管理的主要內容人力資源的規劃與決策人員的招聘與更新人力資源

3、的評價三、三、人力資源開發與管理的基本原理人力資源開發與管理的基本原理 1、系統優化原理 2、能級對應原理 3、共協反應原理 4、系統動力原理 5、彈性冗余原理 6、互補增值原理p人力資源系統的優化是指經過有效的規劃、組織、領導和控制，使系統整體功能最優的過程。p系統的整體性、動態性、開放性、適應性 1、系統優化原理p能級是指人的能力大小。p人的能力存在差異；人力資源開發與管理必須分層次、分對象，具有穩定的組織形態；不同能級應表現為不同的責、權、利；人的能級必須與其所處的崗位層次動態對應；人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態性、可變性和開放性；人的能給予崗位層次的對應成都標志著管理水平的高

4、低和人力資源開發與管理狀態的優劣。 2、能級對應原理n共協反應：人的素質是一個多元素、多層次且互相聯系的系統，人對環境刺激的反應是根據環境刺激的種類、強度等特征，其有關素質元素經過平衡協調整合后的反應，這種整合的反應稱為“共協反應”。n共協反應的元素：主感應元素（對應于環境刺激特定種類的素質 ）和關聯感應元素（不直接對應于環境刺激，但會影響主感應元素的反映效能）。n共協反應的基本形式：共協抑制（是指關聯感應元素抑制了主感應元素的效能發揮 ）、共協補償（是指雖然主感應元素在反應環境刺激時顯現不足，但關聯感應元素與主感應元素共協后彌補了不足）和共協促進（指主感應元素本已足以反應環境刺激，而關聯感應

5、元素與之共協，進一步優化了素質系統的反應能級 ）。 3、共協反應原理n所謂動力，是指激勵的推動力。 n系統動力原理包含下述內容p物質動力，即通過物質鼓勵達到激發人的工作熱情的目的。(物質利益包括工資、獎金、保險、住房、醫療等）p精神動力，即通過表彰、提升等精神鼓勵的形式肯定人們的工作業績，激勵人們繼續努力工作。（友愛、表揚、獎勵、晉升等）p信息動力，即通過好消息增強人們的信心和追求，從而起到激勵的作用。 4、系統動力原理n彈性冗余原理是指在人力資源開發與管理中必須留有充分的余地。n要點p工作強度要有彈性，要因人、因時、因地、因專業而異。p工作目標要有彈性，既要有難度，又要力所能及。p人力資源要

6、有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業的適變能力有所增強。 5、彈性冗余原理n互補增值原理包括：知識互補，氣質互補，能力互補，性別互補，年齡互補，性格互補，技能互補等等。由此，還必須注意互補的群體中要有共同的價值觀，合作者的道德品質修養等，以實現“增值”之目的。 6、互補增值原理第二節第二節 人力資源開發人力資源開發 一、人力資源開發的基本途徑一、人力資源開發的基本途徑 二、人員選聘二、人員選聘 三、人員培訓三、人員培訓 四、人員激勵四、人員激勵一、人力資源開發的基本途徑一、人力資源開發的基本途徑n人才資源開發是指發現、發展和充分利用人的創造力，以提高企業勞動生產率和經濟效益的活動。

7、n人力資源開發的基本途徑是從勞動生產力函數引申出來的。勞動生產力函數的表達式為：F0=f(N,Q,M,B)F0組織的勞動生產力；N為組織內人員數量；Q為組織內人員素質水平；M為組織激勵程度；B為組織協調狀況；f為勞動生產力函數。 n人力資源開發的目標在于最大限度的提高F0。n人力資源開發的四個途徑人力投入、人力配置、人力開發、人員激勵。 人力投入是指選擇適量并滿足需要的人才資源，投入到企業的生產經營活動中去。 特點：投入適量人力，以達到最佳規模經濟效益是人力資源看開發的第一個途徑。最佳的人力數量區域與企業所處的行業有關。如果企業無目的、過度地投入人才資源，則管理成本上升，組織靈活性下降，勞動生

8、產力下降。因此企業要根據自身條件及特點來選擇適量的人力投入。 F0（勞動生產力）N（人員數量）勞動生產率與人力數量的關系abcd 人力配置是將投入的人力安排到企業中最需要、又最能發揮其才干的崗位上，以保持生產系統的協調。 系統的生產力，不是每個人生產力的簡單相加，再很大程度上取決于人們的結合狀況，即協調狀況。一個勞動者在不同的生產領域中有不同的邊際產出。 勞動者邊際生產力與組織協調水平成近似的對數關系。F0（勞動生產力）0B1B（組織協調水平）勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系 人力開發是指通過培訓，提高勞動者素質。 勞動生產力與人員素質呈指數關系。與文盲相比一個具有小學文化程度的勞動者，勞

9、動生產率可提高43%；中學文化程度的可提高108%，大專以上文化程度可提高300%。0勞動者生產力與人員素質的關系Q（人員素質）F0（勞動生產力） 人員激勵是指激發人的激情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發揮出來。 勞動者素質越高，激勵效果越好。對一個文化程度很低的勞動者來說，激勵的極限是以拼體力為限，知識和技能較高的勞動者，當積極性充分調動起來時，可以發明創造，激勵效果非常大。F0（勞動生產力）0勞動者生產力與激勵水平的關系M（激勵水平）兩條定律兩條定律n【苛希納定律】如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要

10、多3倍，工作成本就要多6倍。n【皮爾卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法國著名企業家皮爾卡丹）【啟示】組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置。n有家著名的器具制造公司竟有二十三名副總裁！二、人員選聘二、人員選聘n 人員選聘包括招聘和選拔兩個方面，是企業尋找、吸收那些有能力，又有興趣到本企業任職的人，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。n 人員選聘的原則 計劃性 公正性 科學性n人員選聘的程序u崗位分析和崗位評價，以確定所招聘人員必須具備的條件u提出招聘計劃的報告u公布招聘簡章，包括招聘的范圍、對象、工種、條件、數量、性別比例、待遇和方法等u根據自愿的原則，在劃定的范圍內接受

11、招聘對象報名u進行招聘考試u對考試合格人員進行體檢u錄用，簽訂勞動合同p 崗位分析和崗位評價，制定選聘標準What Why What Why When Where When Where How Who How Who for Whomfor Whomp提出招聘計劃的報告 選聘計劃選聘計劃選聘人員數量選聘人員數量選聘人員崗位分布選聘人員崗位分布選聘的程序選聘的程序選聘的組織保證選聘的組織保證p公布招聘簡章，包括招聘的范圍、對象、工種、條件、數量、性別比例、待遇和方法等招聘如下管理人員招聘如下管理人員 崗：崗：3 3人人 崗：崗：2 2人人內定內定 直接通知當事人直接通知當事人 公開招聘公開招聘

12、公告公告廣告媒體廣告媒體人才交流中心人才交流中心外部：外部： 校園校園互聯網互聯網員工推薦員工推薦內部：內部：p錄用、簽訂勞動合同內部選拔：主要途徑是升遷、調動外部招聘：將入選名單排序，根據所需人數發聘書，簽訂聘任合同，若有未應聘者， 再從備選人中順序選取，發聘書。 【案例】 猴子實驗：最合適就是最好 美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一只死了，另一只缺

13、了耳朵斷了腿。第三間房子的猴子都死了。只有第二間房子的猴子活得很好。 【啟示】這項實驗的對象雖然是猴子，但在一定程度上說明了人才與崗位的關系。崗位難度過低，人人能干，便體現不出能力與水平，選拔不出人才，反倒造成相互爭斗甚至殘殺的內耗，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。崗位難度太大，人人努力都不能及，就會埋沒、抹殺了人才，尤如第三間房子里兩只猴子的命運。【帕金森定律】 英國著名歷史學家諾斯古德帕金森提出。他闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。 這第一條路

14、是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。 于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。n 人員選聘的方法u背景履歷分析法履歷分析法是指根據檔案記載的事實，了解成長歷程和工作業績,從而對其素質狀況進行推測的一種評價方法。該方法可靠性高，成本低，但也存在檔案記載不詳而無法全面深入了解的弊端。u面談法面談法是由分析人員分別訪問工作人員本人或其主

15、管人員，以了解工作說明中原來填寫的各項目的正確性，或對原填寫事項有所疑問，以面談方式加以澄清的方法。 u測驗法測驗法就是用標準化的量表來測量被試者的智力、性格、態度、能力以及其他個性特征的方法。 三、人員培訓三、人員培訓n 人員培訓的內容 包括思想政治教育、基礎文化知識教育、技術業務培訓、管理知識培訓、法律政策及制度培訓等方面。管管理理學學投投資資學學財財務務會會計計國國際際金金融融計計算算機機你也來充電？你也來充電？ 美國企業員工培訓內容 培訓類別 1987年/員工數量在50人以上提供的組織所占的比重（%） 1992年/員工數量在100人以上提供的組織所占的比重（%） 管理技能/管理發展基本

16、的計算機技能溝通技能監督技巧技術和知識新方法/新程序客戶關系/服務行政能力個人成長文秘技能雇員/勞動關系保健知識/福利客戶教育銷售技巧補習教育 78.551.266.369.365.056.555.357.849.156.739.937.629.740.218.8 868684838275737369655957575540 n 人員培訓的特點按培訓對象的范圍劃分，可有全員培訓、工人操作技術培訓、專業技術人員培訓、管理人員培訓、領導干部培訓等。按培訓時間的階段劃分，可有職前培訓（即就業培訓）、在職培訓、職外培訓等。按培訓時間的長短劃分，有脫產、半脫產、業余等。按培訓單位的不同劃分，有企業自己培

17、訓、有委托大專院校或社會辦學機構培訓、企業同大專院校等聯合辦學培訓等。按教學手段不同劃分，可有面授、函授、廣播電視授課、遠程教學等。 此外，還有許多有效的培訓形式，如崗位練兵、技術操作比賽、現場教學等。 n 人員培訓效果的分析評價所謂人員培訓效果是指培訓過程中受訊者所獲得的知識、技能及其他特性應用于工作的程度。V=TN dt SD NCc ct tx x - - x xd d= =S SD Dr r蘑菇管理 蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜

18、）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開始的時候，當幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現實，看問題也更加實際。 一個組織，一般對新進的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。無論你是多么優秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。彼得原理彼得原理 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。

19、彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。 至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。 彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學層級組織學。該科學是解開

20、所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。四、人員激勵四、人員激勵n 激勵，從一般意義上來說，就是由于需要、愿望、興趣、感情等內外刺激的作用，使人處于一種持續的興奮狀態。從管理學角度來說，就是激勵熱情，調動人的積極性。 n 影響個人（或集體）的工作成效的因素主要有三個：個人（或集體）的能力、個人（或集體）的積極性、所處的環境條件n 個人（或集體）的工作成效=個人（或集體）的能力+個人（或集體）的積極性+環境條件p現代激勵理論u內容型激勵理論：著重研究激發動機的因素，認為人

21、的勞動行為是有動機的，而動機的產生是為了滿足人的某種需要。人的需要包括自然需要和社會需要兩個方面。主要包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭德成就激勵論u過程型激勵理論過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的心理過程，試圖弄清人付出勞動、功效要求和獎酬價值的認識，以達到激勵的目的。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當斯的“公平理論”等。u行為改造型激勵理論以操作性條件反射輪為基礎，著眼于行為的結果。認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現；反之，行為則會消弱或消退。研究的目的是為了改造和修正行為。斯金納德強化理論和安德魯斯的歸因論。p激勵的途徑和手段物質

22、激勵：工資、獎金和福利精神激勵：目標激勵、榮譽激勵、培訓激勵、晉升激勵、環境激勵和參與激勵等。p兩點必須特別注意：一是二者必須有機地結合起來，在不同的歷史階段、不同的環境條件下，采取恰當的“激勵組合”；二是由于二者都以激發員工的勞動積極性為目的，就必須通過人事考核、績效考評等科學的方法，客觀評價人的行為表現和工作成果，才能收到實效。 第三節第三節 人力資源規劃人力資源規劃 一、人力資源規劃的任務及內容一、人力資源規劃的任務及內容 二、人力資源規劃的程序二、人力資源規劃的程序 三、人力資源供求預測三、人力資源供求預測 四、人力資源規劃的綜合平衡四、人力資源規劃的綜合平衡一、人力資源規劃的任務及內

23、容一、人力資源規劃的任務及內容p人力資源規劃是預測企業未來的人才需求情況，并通過相應的計劃制定和實施使供求關系協調平衡的過程。人力資源管理部門可根據此過程所獲得的數據資料制定相應的政策（人才的培養、分配、使用、流動、晉升、退休等），從而保證未來人力資源的數量和質量。p人力資源規劃的任務 根據企業的總的整體戰略發展規劃和中長期經營計劃，研究市場變化趨勢，掌握科學技術革新的方向，確定各種和各類程度的人力需求。 研究未來企業組織變革的可能性，確定由于機械設備的變更、企業活動范圍的擴大而導致組織原則與形態的變更，進而推定未來之人力需求的變動情形。 分析現有人力的素質、年齡結構與性別結構、變動率及缺勤率

24、、工作情緒的消長趨勢等狀況，決定完成各項生產經營工作所需的各種類別和等級的人力。 研究分析就業市場的人力供需狀況，確定人才可以從社會人力供給中直接獲得的可能性，是不是需要和教育及培訓機構合作來獲取人才，使人力資源規劃體系中的各項具體的計劃保持平衡，并使之與企業的發展規劃和經營計劃能夠相互銜接。 p人力資源規劃的內容 人力資源規劃的內容包括：總體規劃及各項業務計劃。 人力資源的總體規劃是有關計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、總體實施步驟及總預算的安排；而人力資源規劃所屬的業務計劃包括人員補充計劃、人員使用計劃、人才接替及提升計劃、教育培訓計劃、評價及激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等

25、等。每一項具體業務計劃也都由目標、政策、步驟及預算等部分構成。二、人力資源規劃的程序二、人力資源規劃的程序p企業的戰略決策分析p企業的經營環境分析p企業現有人力資源的狀況分析p人力資源供求預測p總體規劃和所屬各項業務計劃的制訂及平衡p計劃的實施和控制三、人力資源供求預測三、人力資源供求預測p人力資源供求預測是從企業發展戰略目標出發，在調查人力資源現狀的基礎上，根據國內外環境發展趨勢和可能提供的條件，對未來人力資源的供求狀況作出的一種估計，這一估計確定了企業未來所需的人力數量、質量、規格以及如何優化配置。p人力資源需求預測的內容人力需求量預測、人力資源環境預測、人力合理結構預測、人力減員量預測和

26、補充量預測。p人力資源需求預測的方法 總量預測：根據企業經營規模及技術進步對總的人力需求進行預測；方法生產函數預測法、統計推斷法 分類預測：按不同類別或不同部門分別預測；方法有定額法、任務分析法和經驗比例法p人力資源供給預測 企業內部人力供給預測馬爾可夫模型 企業外部人力資源供給預測：如人口和體制背景、教育狀況、國家就業政策和分配政策、用人單位競爭狀況、就業者的心理和機制取向。領導干部技術人員管理人員操作人員（不需充沛精力）操作人員（需充沛精力）外來調出或退休內部提升內部提升進修后進修后表現出一定的管理能力制度性退出自愿離職招工晉升年齡、精力、體力不適合調整企業內 馬爾可夫鏈模型主要是分析一個

27、人在某一階段內由一個職位調到另一個職位的可能性，即調動的概率。該模型的一個基本假設就是，過去的內部人事變動的模式和概率與未來的趨勢大體相一致。實際上，這種方法是要分析企業內部人力資源的流動趨勢和概率，如升遷、轉職、調配或離職等方面的情況，以便為內部的人力資源的調配提供依據。馬爾可夫鏈模型n 其中 ni(t)時刻t時從事i類工作的人數； Pij員工從j類工作向i類工作轉移的概率；日ri(t)在時間(t-1,t)內i類工作所補充的人數；k為職務分類數。 1( )(1)( )kijjiijn tn tpr t馬爾可夫鏈模型N（t)=n1(t),n2(t),nk(t)為時刻t時人數的行向量R（t）=

28、)=r1(t),r2(t),rk(t)為在（t-1,t）時間中補充人數的行向量1 111kkk kpppppKMOML是各類人員之間的轉移矩陣N(t)=N(t-1)p+R(t)t t=1,2151515四、人力資源規劃的綜合平衡四、人力資源規劃的綜合平衡p人力資源的供求平衡 人力不足：內部調劑、提拔、外部招聘、調整晉升政策、培訓、職務輪換、任務轉包、加速自動化 人力過剩：轉崗培訓、縮短工作時間、辭退臨時工、實行提前退休、開辦三產等。p總體規劃與各項具體計劃之間的平衡 總體目標是通過執行各項具體計劃實現的，局部服從整體，保證系統的整體優化性；同時各項具體計劃之間也應注意相互平衡協調。能力要求能力

29、要求企業人力資源企業人力資源供求平衡的供求平衡的類型類型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、內耗人浮于事、內耗嚴重、效率下降嚴重、效率下降設備閑置、固定設備閑置、固定資產利用率低資產利用率低富余人員調整、內訓與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產率、聘用非或全日制臨時用工永久性辭退、機構調整、提前退休、部分輪訓、自謀職業、減少工時并降低工資、多人計件平衡是相對的不平衡是絕對的第四節第四節 人力資源評價人力資源評價 一、崗位評價一、崗位評價 二、人員素質評價二、人員素質評價 三、人員績效評價三、人員績效評價p人力資源評價主要包括三個方面：一是側重于對事不對人的崗位評價

30、；二是側重于對人不對事的人員素質評價，或稱為能力測試；三是以人與事相結合的側重于結果的績效考評，或稱人事考核。p人力資源評價的目的就是采用科學的評價方法，分析評價每個崗位在各方面對人的要求，具體測評每位待選人員的素質與能力特點，使人崗匹配，實際考核每位在崗人員在一定時期內的工作成果與績效，優化人力資源的使用配置和開發管理。 一、崗位評價一、崗位評價p主要內容包括崗位分析、崗位規范的制定、崗位任職資格的評價和崗位相對價值的評價p崗位分析 根據崗位的職責范圍、工作內容、工作形式、工作目的及其工作條件等進行調查分析確定。p崗位分析的方法問卷法、訪談法、觀察法p崗位規范崗位規范，也稱崗位說明書，或稱崗

31、位描述。它是在崗位分析的基礎上給出的，包括有關崗位全部重要的要素，如：工作任務與責權范圍、工作責任。對人員的基本要求、工作條件等等。崗位說明書必須充分準確和完整，才能用于隨后的崗位評價。崗位說明書的表達方式和風格也必須統一要求，以利于評價人員對崗位實行系統的比較。 崗位規范是崗位分析結果的體現，在實際工作中，崗位分析和崗位規范的制定往往結合起來統一進行。 p崗位任職資格評價 在崗位規范（崗位說明書）中，對崗位任職資格已經提出了一些基本要求。但是對企業中一些比較重要的崗位，如領導崗位和關鍵管理崗位，僅僅根據這些基本要求還不能達到優選人員的目的。 崗位任職資格的評價包括評價指標體系的設計、崗位任職

32、標準參照系的建立和評價方式的確定。 p崗位相對價值的評價由于不同的崗位勞動技能、強度、條件和責任存在著客觀差別，因此各個崗位上勞動者的付出、對企業的貢獻是不同的，也就是說各崗位在企業中的存在價值是有差異的。崗位評價因素體系的建立和權重分配評價因素的定義及等級標準的建立崗位相對價值的計算n 崗位評價因素體系的建立和權重分配 企業不同，評價因素分析也不同，大致分為四類：技能、強度、條件、責任。然后根據企業的需要，在進行因素細分。不同形式的企業，崗位評價因素之間的權重也不同，因素之間的相對權重取決于企業的行業性質及其自身的特點。各評價因素權重分配的方法，可采用專輯咨詢法或層次分析法（AHP法）。p評

33、價因素的定義及等級標準的建立對每一個評價因素給與肯定的定義，然后根據實際情況把各項評價因素劃分為若干不同的等級。等級劃分的多少，依因素復雜程度而定，但應以能明確區分各等級間的不同為原則，一般以4-8級為宜。對每一項因素的每一個等級，都應有明顯的界限和詳細的定義，作為崗位評價的尺度。在劃分好崗位評價因素的等級后，還要給因素的每個等級以適當的評分。p崗位相對價值的計算以崗位分析和崗位規范為評價基礎，以崗位評價因素的定義和等級標準為評價尺度，以各崗位的主管意見為參考，組成專家評價小組，確定各崗位在每一評價因素上的等級和應得的分數。然后將崗位在每一因素的得分和該因素的權重相乘，相乘后的結果即為崗位在各

34、項因素上的加權得分值，最后將所有因素的加權得分相加，即得到該崗位的崗位相對評價值。二、人員素質評價二、人員素質評價n 所謂人員素質評價，是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體的知識、技能、心理等內在素質以及相關聯的其他方面。 n 根據評價的內容不同，可以分為知識技能測試和心理測試。 知識技能測試 一般來說，一個人的學歷證書和專業證書基本上能表明其知識和技能水平，但是為了進行公正的選拔，或者某些歸納崗位在知識技能上有特殊的需要，人進行知識技能測試。 筆試、口試和現場操作考試心理測試 在國外，人員素質評價市場采用各種心理測試的方法，對人的氣質、思維敏捷性、個性、特殊才干等進行判斷

35、，從而確定其適應某種崗位的潛在能力。 心理測試的方法：魏氏成人智慧表法、旺德利克人事測驗法、知覺準確性測驗、明尼蘇達空間關系測試法、美國加州心理量表法、情景測試法、投射測試法 魏氏成人智慧表法：屬于個別測試，由心理學家口頭提問，答案記在一張特殊測驗表格上。主要測試管理能力，適用于高層管理者的選拔。 旺德利克人事測驗法：測試一般智力水平的方法，包括50個項目，分別測試言語、數字和空間能力。 知覺準確性測驗：一般設置兩組大量無序的符號，兩組之間只有細微差別，要求被測者迅速識別出這種差異。適合文書和分析人員的選用。 明尼蘇達空間關系測試法：設置ABCD四塊木板，每塊木板上挖有58個形狀和大小不同的空

36、洞，另有同樣數目的木塊，其形狀與大小與板上的空洞一一對應可分別放置在空洞內。AB兩板上的空洞除位置不同外，其形狀和大小是一樣的，所以合用一組木板；CD也合用一組。使用時要求被測者將一板之木塊放置另一板的空洞內，記分方法則以時間和錯誤次數為準。此法適合于操作工人和設計師的選用。 美國加州心理量表法：要求被測者對描述典型行為模式的480個是非題做出回答，測量人的社會性、支配性、忍耐度、靈活性、自我控制等特征。 情景測試法：模擬實際工作的情景，觀察被測者實際反應所表現出的個性特征。 投射測試法：讓被測者對一些模棱兩可的景物做出解釋，被測者在不知測試什么的情況下將自己的愿望和情感反應出來。n運用心理測

37、試法應注意的事項 測試工具及使用方法需由專家設計，否則較難保證其信度和效度。 測試一般作為參考，它對剔出不合格者有效，但對于發現優秀人才未必有效。 為了盡量減少偏差，應避免測驗項目含糊不清，以便于被測者做出回答，還不應暴露測試的評分標準和確切目的，避免被測者做出虛假反應。三、人員績效考評三、人員績效考評n 績效考評，就是考查員工對崗位所規定職責的執行程度，從而評價其工作成績和效果。n 績效考評的原則應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。應堅持差別原則。如果考評不能產生較鮮明的差別界限，并據此對員工實行相應的獎懲和升降，考評就不會有

38、激勵作用。考評結果一定要反饋給被考評者本人，這是保證考評民主的重要手段。 n績效考評的內容工作實績。工作實績就是員工在各自崗位上對企業的實際貢獻，即完成工作的數量和質量。包括是否按時、按質、按量的完成本職工作和規定的任務，在工作中有無創造性成果等。行為表現。行為表現即員工在執行崗位職責和任務時所表現出來的行為。它包括職業道德、積極性、紀律性、責任性、事業性、協作性、出勤率等諸多方面。 n績效考評的方式 按考評時間的不同，可分為日常考評與定期考評。 按考評主體的不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 按考評結果的表現形式的不同，可分為定性考評與定量考評。定性考評的結果表現為對某人工

39、作評價的文字描述，或對人員之間評價高低的相對次序以優、良、中、可、差等形式表示；定量考評的結果則以分值或系數等數量形式表示。n績效考評的方法 因素評分法 根據考評的目標設定各項考評的因素，并賦予各項考評因素不同的權數；根據實際情況界定考評度的登記標準及定義；考評者針對所列的考評因素與考評度的標準定義，衡量被測者的工作績效，給與適當的分數；將各因素的評分進行加權匯總。 相互比較法 排列法、成對比較法、強迫分配法 查核表法：就是將每一項考評要素用文字簡要敘述出來，由考評者逐項的查核并做出評判記分，記分的等級一般可分為5等或7等。 排列法：是將被考評員工按照工作業績的好壞進行一定次序的排列，以區別員

40、工的業績水平。排隊法又可以分為直接排隊法和間接排隊法兩種。直接排隊法指的是將員工按照業績水平由好到差的進行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、較差和最差。間接排隊法是先挑出來最好的員工，然后找出最差的，之后分別排列次好和次差的，依次向下進行，直到全部排完為止。兩種排隊方法如下圖 兩種排隊法的不同兩種排隊法的不同 成對比較法：是將每一個被考評員工都與小組中的其他員工進行比較，而不是僅僅按照一定的順序依次比較。成對比較法中的每個員工在進行了與其他所有員工的比較之后，才能得出對其業績的總的評價結果，如圖所示。由于該方法工作量較大（總的比較次數為N（N-1）/ 2次），成對比較法通常用于人員數

41、目較少的部門進行工作績效考評。ABCDEA*+B-*+-+C-*+-D-+-*-E-+* 成對比較法示例成對比較法示例圖中“+”表示優于，“-”表示劣于，“*”表示不能比較，結果：在分別進行比較后，發現A在與B B、C C、D D、E E比較中均得“+”，故A的業績最佳 強迫分配法是指將員工按照事先確定的若干等級分別歸入某一級別中的工作績效考評方法。實施強迫分配法，首先要確定分類等級及其相應的人數，然后將員工按照業績歸入到某一等級當中去。強迫分配法可以用來對人數較多的員工進行評估，在員工間形成較大的績效等級差別，以挖掘出工作確實優秀的員工。 員工總數優（10%）良（20%）一般（40%）較差（

42、20%）差（10%）50人5人10人20人10人5人強迫分配法第五節第五節 人力資源的組織與使用效率管理人力資源的組織與使用效率管理 一、勞動組織一、勞動組織 二、勞動定額二、勞動定額 一、勞動組織一、勞動組織n勞動組織就是在合理的勞動分工的基礎上，把員工之間的協作關系，從空間上、時間上和數量上有效的組織起來，使所有人員能協調的工作，并保證在安全生產和文明生產的條件下，有效地利用人力和物力資源以及工作時間。n勞動分工的主要形式：職能部門（主要是管理部門）和執行部門（主要是生產部門） 職能部門的勞動分工主要是根據生產經營特點的需要，形成適當的組織機構和專業分工。 執行部門的勞動分工形式p執行部門

43、的勞動分工按工藝過程的特點進行分工按基本工作和輔助工作分工按技術等級的高低分工按準備工作和執行工作分工n員工配備 要使每個員工的配備，有利于發揮它的技術專長，做到工種對路、等級相適、各盡其能。 要使每個員工都有足夠的工作量，做到負荷充分、任務飽滿、各盡其力。 要使每個員工都有明確的崗位，并建立相應的崗位責任制，做到職責分明、分工清楚、各盡其職。n勞動協作和勞動組織 協作：員工在同一部門中，或在不同的但相互聯系的部門中，有組織的協同勞動，這種勞動形式稱為協作。 企業實行勞動分工和協作的基礎上，還必須從空間和時間上建立和健全勞動組織形式。 作業組的組織體現了勞動分工在空間上的協作關系 工作輪班的組織體現了勞動在時間上的協作關系 作業組的組織 作業組：為了完成某項任務，有一定數量的員工在明確分工和密切配合的基礎上組織起來的工作集體。是勞動組織最基本的形式。 可分為專業作業組和綜合作業組 專業作業組：由同工種的員工進行同類型工作的勞動組合。特點是組內員工之間的生產成果具有