1、維也納造鐘式體制（討論版）維也納造鐘式體制（討論版） 保密2008年10月01日人力資源中心 造鐘師：v創建企業基本理念v建設組織基本程序v培養企業領袖v形成全員共識的企業精神v構建企業經營的永續的機體 報時者：v憑借偉大構想創造產品v強調領袖魅力與精英領導v由上而下，提供明確的經營標準與指導方針v無法傳承的領導者3造鐘師的方法和途徑造鐘師的方法和途徑 A. 通過通過IT技術取代傳統技術，提升管理效率技術取代傳統技術，提升管理效率 電子商務是高生產力企業的核心工具，其優劣直接影響運營效率，是連鎖業打造地球村管理概念關鍵中的關鍵。它能培養你快速低成本地深入洞察管理的問題和處境，因此設計和告之如何

2、利用這些網絡對于向顧客提供優質服務是至關重要的。 B. 進行定期和標準化的數據分析進行定期和標準化的數據分析 引導你的分析，幫助你把復雜的情形分解為更容易理解和駕馭的部分 C. 通過召開研討會議集體決策通過召開研討會議集體決策 幫助你進行高效、一致的分析來察明管理的問題和解決的方案4 “維也納先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，維也納先生，你得了一種罕見的病，可能需要特殊治療。但我太忙了，沒法知道我的同事和醫療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術沒法知道我的同事和醫療專家怎么看待這個問題，所以就讓我們先開始手術吧！吧！” 不利用團隊協作，事前診斷，草率行事！危險的管

3、理思維5規避危險的做法1主題：運營支持報告頻度與時限：每月25日前提交人：分店總經理 集團各部門負責人內容：集團各部門對分店經營管理支持的優劣分析。工作統籌：運營系統負責人統籌解決方案。跟進：總裁辦、審計監察收集方案。激勵：人力資源中心輔助與監督，將結果計入績效。6規避危險的做法2主題：競爭對手分析頻度與時限：每月20日前提交人：分店總經理 集團相關部門負責人內容：本公司與競爭對手在營銷和品牌推廣方面的優劣分析報告。工作統籌：由品牌營銷統籌制訂相關的應對方案 。收集：方案發送至總裁辦激勵：將結果計入績效。7規避危險的做法3主題：系統分析頻度與時限：每月15日前提交人：分店總經理 集團各部門負責

4、人內容：電子商務（包括IT技術、軟件應用、 IT集成管理平臺、信息化和自動化 等）的優劣分析（與標桿企業相比） 報告及建議。工作統籌：由運營統籌每月會議研討一次收集：方案發送至總裁辦激勵：將結果計入績效。8規避危險的做法4主題：硬件分析頻度與時限：每月10日前提交人：分店總經理 集團相關部門負責人內容：硬件（包括酒店的設計、裝飾材料、VI應用裝飾品、家私及其它配置物品，還有運營配置物品，如易耗品、一次性品等）的優劣分析。工作統籌：由總裁辦去除提供信息人資料后，歸納匯總，由工程部統籌優化。工程部每周提交一份硬件、材料、工藝、設計、裝飾優化報告和行業硬件優劣分析。收集：方案發送至總裁辦。跟進：分別

5、由中央采配、運營系統及品牌策劃部制訂優化方案。9規避危險的做法5主題：流程再造頻度：每周準備：參會人員必須每人每周準備一份流程優劣分析及改進建議的報告，提前上交至總辦、行政副總裁、運營系統等。 內容：為了發揮最大的生產力，我們必須把流程優化作為集團層面最核心的工作，總裁必須參與研討，這是做好一切工作的致勝之道。還要不斷地優化，稱為流程再造；作為每周開總裁會議的重點課題，讓大家對管理流程進行研討。工作統籌：由行政副總裁與運營統籌收集：方案發送至總裁辦。決策流程：初次研討形成結論總裁參與第二次研討形成決議會簽后貫徹執行。10規避危險的做法6主題：推動責任文化A.為了讓所有流程能高效執行，必須建立一

6、套監督，檢查，掛鉤績效的機制。本項工作必須制定監督的責任人，執行不力，唯其是問，也與績效掛鉤。假若所有人都在高效執行流程，所有的監督人員都充分發揮功能，公司的管理水平，才會有真正的進步，才會成為偉大的領袖型品牌。B.建立完善的決策機制：包括集團各部門和分店，由行政統籌，各部和分店提供依據。11規避危險的做法7主題：打造人才平臺A.先有優秀的種子，才會長出參天大樹；有杰出的組織，而且組織結構上的各部都是卓越勝任的人才，那么，公司肯定能夠持續不斷提供優越的產品和服務。因之，總裁的首要任務是搭建一個杰出的架構，建立一支卓越的團隊，感召一批優秀的人才，將選用、留人作為攻堅戰役去突破和爭取。 B.優秀的

7、人才是篩出來的！人才資源中心必須根據公司架構的職能與職責，制訂能勝任該職位的招聘流程和考核標準（即招聘標準模塊），包括通過考試，測試，面談，背景調查等流程，在品德，技能，智慧，健康等方面建立考評標準。這樣才能確保人才的留用率，和大大降低用人的風險，因為，企業最大的風險是用人的風險。C.打造制造人才的平臺。詳細的制度由人事部制訂，包括部門及分店培養輸送人才的激勵機制。12規避危險的做法8搭建員工建議激勵平臺。總裁辦收集員工建議，由行政系統統籌采納有益的建議，并制訂相關的激勵制度，旨在能發揮所有員工的創造力和巨大的潛能。為了高效執行，所有制度的執行效果必須與績效掛鉤，并制訂激勵制度。讓所有流程能高

8、效執行，必須建立一套監督，檢查，掛鉤績效的機制。 13規避危險的做法9所有管理人員，必須向上一級提一份工作總結和工作計劃（包括年度、季度、月度、每周）。每月必須提交一份本部（或本店）經營管理的優劣分析報告。 14規避危險的做法10集團各部門必須制定科學的、可操作的、代表先進生產力的高效管理手冊，并制訂部門及部門每一崗位的培訓手冊。 集團各部門的負責人，必須制訂自我及部門每一崗位的績效激勵制度，必須做到具體化、量化、關鍵化。制訂詳細的考評流程和標準，達到公平、公正、公開，必須達到激勵的效果。 151. 業務系統2. 影響力分析3. 7S分析4. 客戶經濟價值（EVC)分析現在正發生著什么？現在正

9、發生著什么？5. SCP分析6. 戰略性博弈7. 五角形框架8.以市場為導向的公司戰略(MACS)未來有可能發生什么？未來有可能發生什么？9. 價值傳遞系統10. 技能分析11. 核心流程再規劃12. 變革我們將怎樣回應？我們將怎樣回應？基基礎礎分分析析工工具具16業務系統業務系統客戶服務客戶服務市場銷售市場銷售品牌策劃品牌策劃分店運營分店運營產品設計產品設計產品定位產品定位競爭優勢先進性產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合運營配套產能采配內部管理價格廣告/促銷產品包裝品牌渠道整合開房率銷售隊伍保證速度受支配程度會員17影響力分析影響力分析行業競爭者行業競爭者競爭密集度競爭密集度替代者替代

10、者新進入者新進入者供應商供應商客戶客戶行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S行業行業分店分店行業行業進入壁壘：進入壁壘： 規模經濟 產品差異性 品牌的認同 轉移成本 資本需求 銷售渠道 絕對成本優勢 獨有的學習曲線 必要的采配渠道 獨有的低成本產品設計 政府政策 可能引起的報復供應商力量的決定因素：供應商力量的決定因素： 進貨差別 行業內公司和供應商的轉移成本 替代貨源的出現 供應商的集中度 采購量對供應商的重要性 行業內與整體采購有關的成本 進貨成本或差別的影響 行業內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：競爭決定因素： 行業增長 固定(或不變)成本/附加價值 間歇的產能過

11、剩 產品差別 品牌的認同 轉移成本 集中度和均衡 信息的復雜性 競爭者的多樣性 公司權益 退出障礙替代商威脅的決定因素：替代商威脅的決定因素： 替代品的價格影響 轉移成本 客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：客戶力量的決定因素： 侃價手段 客戶集中度 VS. 供應商集中度 客戶購買量 與供應商轉移成本 相關的客戶轉移成本 客戶信息 向后整合的能力 替代產品 客戶拉動 價格敏感度 價格/整體采購 產品差別 品牌的認同 對質量性能的影響 客戶利益 決定制定者的動機影響力分析影響力分析187Ss要素要素技能技能價值觀價值觀戰略戰略員工員工結構結構系統系統風格風格組織所擁有的、作為一個整體區別與個體

12、所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序管理者集體所表現的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的19客戶經濟價值客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC

13、=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值300在有些行業產品中或者被稱為貢獻贏余 20動態動態SCP模型模型- 技術突破技術突破- 政府政策政府政策/法規改變法規改變- 國際上的影響國際上的影響- 口味口味/生活方式的轉變生活方式的轉變- 需求經濟學需求經濟學-替代產品可獲得性-產品差異性-增長率-變更性/周期性- 供給經濟學供給經濟學-競爭對手集中度-競爭對手多樣性-固定/可變成本結構-產能運用-機遇-供給曲線的形狀 -進入/退出壁壘- 產業鏈經濟學產業鏈經濟學-供應商討價能力-顧客討價能力-信息市場失靈-縱向市場失靈- 營銷營銷-定價行為-產品策略/廣告-分銷- 產能改變

14、產能改變-擴張/收縮-進入/退出- 縱向整合縱向整合- 內部效率內部效率- 股東價值股東價值- 當前的增長當前的增長/新業務新業務行為改變行為改變C績效改變績效改變P結構改變結構改變S反饋反饋行業行業分店分店行業行業外部影響外部影響B.核心框架（核心框架（7）：動態）：動態SCP模型模型*21戰略性博弈戰略性博弈3.創造和追求獨特優勢相同博弈全面的2.細分市場，創造機會4.行業廣度內開發獨特優勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭何時競爭提示：提示：1. 在哪兒競爭應包括：在哪兒競爭應包括：目標客戶、產品線、地理市場及限制、銷售渠道和整合度。2. 怎樣競爭應包括：怎

15、樣競爭應包括：客戶的價值觀、由競爭對手長期占據市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供應商的良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化3. 問題的核心是：問題的核心是：v市場細分在哪兒競爭v業務系統怎樣組織起來進行競爭v行業中戰略變更的時間或序列什么時候競爭將會發生優點：優點：通過創造超值的產品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產品/服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應用：應用：對戰略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業的定義。22評價重建機會的五角型框架評價重建機會的五角型框架市場決定的價值12534重建框架重建框架當前可察覺當前可察覺的差距的差距最

16、大機遇最大機遇戰略和營運戰略和營運機遇機遇處理購并中處理購并中獲得的機遇獲得的機遇財務工程財務工程機遇機遇公司的價值內部提高所帶來的潛在價值內部和外部提高所帶來的潛在價值優化的重建價值23以市場為導向的公司戰略以市場為導向的公司戰略(MACS)自然所有的自然所有的客戶獲取價值的相對能力客戶獲取價值的相對能力低低中中業務單元的價值創造潛力業務單元的價值創造潛力高高 行業吸引力 競爭位置 重建/合理化機遇“成堆所需中的一項成堆所需中的一項”保持和給予頂級優先權 公司核心技能 業務單元的關聯 征稅/估價的差別保持和給予優先權保持和設法變現或清算很可能剝離剝離剝離或清算24成為有價值的傳遞系統的業務系

17、統成為有價值的傳遞系統的業務系統選擇價值選擇價值理解價值理解價值取向取向提供價值提供價值傳遞價值傳遞價值選擇選擇目標目標定義定義收益收益/價格價格產品產品過程過程設計設計采配采配銷售銷售服務服務價格價格銷售銷售信息信息廣告廣告促銷促銷價值傳遞系統價值傳遞系統25技能分析技能分析主要優勢系統結構員工“風格”（組織文化）終極目標戰略1. 高的營運效率o預算程序o月度營運回顧利用率固定成本控制o自發的、負責的決定o負責的項目經理o極小的員工功能o“優勝者”（1）是有效的成本控制者o工作中“承擔每一件事”，最小化間接費用o經常性地聚焦在利用率、利潤o低成本/高效率o不降價o在研發和市場方面低投入2.

18、富有進取性的銷售o月度營運回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)o自發的、負責的決定o負責的項目經理o“優勝者”（2）是有效的業務開拓者o為客戶“預期問題”o擴展視角o富有進取心的個人賣點o“客戶關系遠比會議工作有效”o完全地開發了已建立的客戶關系o在“相似業務”基礎上競爭o價格競爭3. 高質量的產品保證o例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)o質量審查o負責的決定o負責的項目經理o表現差的員工將被很快剔除出局o“優勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的服務人員o“保證效用執行者的尾巴永不會被吊起來”o經常詢問質量方面的事o重點關注技術的成熟性和可靠性o避免范圍

19、過大具有競爭性的技術的高收益和高成長主要的組織支持同樣的結構你可以用來分同樣的結構你可以用來分析主要劣勢析主要劣勢26核心流程再造核心流程再造客戶客戶銷售業務單元業務單元設計運營產品產品 核心流程1：新產品開發核心流程2：訂單處理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客戶服務支持功能塊支持功能塊 財務、IT技術、人力資源27變革變革決心實現決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景變革的愿景高層主管（或相當的）將要發生改變的區域內的領導團隊“下線”受影響的員工(對于具體的公司要做適當的修正)外部支持者比如：客戶、供應商、商會定義定義關鍵問題：關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障 情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它 在新環境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括任何其他切實