1、1本科生畢業論文設計題目：華伍公司薪酬方案研究學 院： 經濟管理 系_專業：_ 工商管理_班級：_112班_學號：_5400211139_姓名：_ 呂文成_指導教師：_ 郭朝暉_填表日期： _2014年12月20日中文摘要2隨著我國經濟快速、可持續發展，我國裝備制造業得到長足發展， 而工業制動器是裝備制造業中的關鍵環節， 而華伍公司是中國工業制 動器行業的領軍，為此，對華伍公司的薪酬管理問題的研究具有很大 理論意義和實踐意義。企業薪酬管理工作的基本目標是調動員工的工 作積極性和提高企業的經營效率，從而促進企業健康、持續發展，企 業和員工的基本關系式勞動聘用關系， 薪酬是員工的業績評估和個人 工

2、作表現的報酬，而如何優化薪酬方案對企業來講意義重大。科學合理的薪酬制度是企業引進和留住人才的重要手段，是制動器企業走向國際市場的阻礙性因素。 一方面，由于我國制動器企業起 步晚，投入少，經營管理理念與歐美等發達國家相差較大，而薪酬管 理水平更是低于國際水平；另一方面，薪酬管理是企業人力資源管理 的核心部分，是企業戰略管理的重要組成部分， 對企業的決策和長足 發展起著至關重要的作用，如何最有效率的發揮薪酬在企業經營管理 中激勵效用，已越來越被企業管理人員所關注和重視。關鍵詞：企業經營 人力資源管理 薪酬管理方案 員工3目錄1.1研究背景1.2研究意義.1.3研究方法.1.3.1文獻檢索132面談

3、法1.3.3實證分析1.4研究內容.1.5研究框架第2章研究基礎2.1文獻綜述2.1.1國外文獻綜述2.1.2國內文獻綜述2.2理論基礎2.2.1目標管理理論2.2.2績效管理第3章 華伍公司人力資源現狀與存在問題分析3.1華伍公司概況.3.2華伍公司人力資源現狀3.3華伍公司薪酬管理存在的問題43.3.1薪酬設計不公正透明 .3.3.2薪酬分配不公平.3.3.3薪酬戰略缺失.3.3.4未能建立合理而元整的新酬體制.3.3.5員工薪酬晉升方式單，升薪困難3.3.6薪酬激勵不及時第4章提升華伍公司薪酬管理水平的對策分析4.1薪酬設計公平、透明化4.2充分重視人力資本價值，做到薪酬分配公平 .4.

4、3明確薪酬戰略.4.4建立合理完善的薪酬管理體制.4.5完善員工晉升通道，綜合使用多種薪酬使用方法.4.6薪酬獎勵應及時，充分發揮薪酬功能效用第5章.結論與展望.5.1研究結論5.2研究展望第6章.參考文獻.5第1章.緒論1.1 研究背景受益于我國民經濟持續、快速發展，國家產業政策的支持、全球裝備制造業轉移機遇以及國內裝備制造業振興與發展，根據中國重型工業協會的預計，我國工業制動器行業在2009年及未來一段時間， 仍將保持10%-20%的年增長率。隨著主機生產企業的配套工業制動器由內部單位生產逐漸轉變 為外部專業生產企業生產，以及我國工業制動器行業制造單位許可制 的實施，行業內的非專業生產企業

5、以及部分缺乏技術、資金實力小規 模的企業將逐步退出市場競爭，行業集中度將進一步提高。近年來，隨著裝備制造業的振興和發展，國產工業制動器的產量 也有明顯增加，工業制動器行業的銷售收入同比增長； 由于受制于起 步晚、技術基礎薄弱以及資本投資有限，我國工業制動器產品以低端 產品為主，業內少數企業堅持自主創新，加大研發投入，正在向科技 含量較高的中、高端產品方向發展，工業制動器中、高端產品的市場 份額逐漸增加，中高端制動器企業的利潤率呈上升趨勢，然而，由于 受限于原材料等價格的上漲以及企業管理模式與歐美等發達國家差 距較大，國內眾多工業制動器企業發展受到某種程度上的制約，落后的、不完善的企業薪酬管理體

6、制不利于我國工業制動器企業拓展國際 市場，我國國內制動器薪酬管理已成為當前面臨重要課題。1.2 研究意義6隨著我國經濟快速、可持續發展，國際裝備制造業轉移的機遇， 以及國內工業制動器需要的增長， 我國工業制動器行業發展迅速，工 業制動器作為傳動機構中一個不可或缺的重要安全控制環節，廣泛應用與裝備制造，是我國裝備制造業對接海外市場轉移順暢的技術關鍵 點所在，也是我國轉變經濟增長方式的要求， 但工業制動器行業仍屬 于我國傳統經濟領域范疇，市場體制和管理方式仍然不健全， 與歐美 等發達國家仍有很大的差距，而且由于制動器行業進入門檻低， 行業 內的低端企業、生產商眾多，在人力資源管理中，缺乏有效的薪酬

7、管 理體系，從而產生一系列問題。所以，健全、有效地薪酬管理體系是 我國工業制動器企業所需要的，是可以促進工業制動器企業的發展。根據中國重型機械工業協會的數據統計，目前國內工業制動器專 業生產企業之間已經形成較充分的市場化競爭格局，但領先企業的市 場份額和競爭優勢較為明顯，如華伍制動器股份有限公司，只有少數 企業可以為多個行業提供產品。另據中國重型工業機械年鑒（2008年）統計，2008年，我國工業制動器行業共有專業生產企業170余家，其中，以銷售收入排名行業前5的企業銷售收入之和占行業銷 售總和的68.42%，行業內存在較高的企業集中度。而170家企業， 生產規模小，產品品種少，結構簡單，功能

8、單一，尤其是企業落后的 人力管理體制，而體制內薪酬管理問題尤為突出，因此，開展本文研究具有較強的現實意義與理論意義。 首先從現實意義方面來講，本文 為研究工業制動器行業薪酬管理方案提供案例分析。以工業制動器中 高端企業為研究對象，反哺于低端企業，從人力資源薪酬管理的角度， 基于薪酬管理相關7理論，根據工業制動器行業在裝備制造業中的地 位，再結合華伍公司的發展現狀，尋找目前工業制動器企業薪酬管理 存在的問題，進而對該問題進行分析。其次是理論意義，本文為解決 工業制動器企業薪酬管理問題提供理論借鑒。 由于薪酬管理問題是所 有企業面臨的問題，行業內部企業之間有借鑒意義， 不同行業的企業 之間也有相互

9、的理論借鑒意義，研究工業制動器行業薪酬管理問題， 一方面對行業企業的薪酬管理問題有一定的理論借鑒意義，通過對華伍公司這一行業領軍者的薪酬問題研究， 既有理論借鑒的權威性，又 有借鑒的實用性；另一方面，對于其他行業企業的薪酬管理方案研究 具有一定的可參考性。1.3 研究方法本文主要采用文獻檢索法、面談法、實證分析法1.3.1文獻檢索。在圖書館網上數字資源庫和相關網站上查找薪酬方 案設計研究相關理論基礎和典型案例， 從中總結分析出目前企業薪酬 管理研究現狀，此外，了解分析員工薪酬制度的基本情況，了解國內、 外對員工薪酬體系的研究動態。從而為本文寫作提供相關理論依據。1. 3.2面談法。通過與華伍公

10、司不同部門，不同階層員工的直接交談， 了解8他們對現有薪酬制度的滿意度和期望值和希望企業為他們做 些什么，了解公司高層對于企業薪酬管理的目標和立場，從而可 以對目前的薪酬制度提出更好的解決對策，設計更好的薪酬管理 體系。1.3.3.實證分析。對所收集的資料進行分析，整理出華伍公司目前薪 酬制度的現狀及存在的問題，通過定量分析，為論文提供可靠的依據。1.4 研究內容論文主要分為五個部分，第一部分是緒論，包括研究背景、意 義、方法、內容，第二部分是華伍公司薪酬管理問題所整理出處理論 基礎，第三部分是整理出華伍公司薪酬管理問題，第四部分是分析這些問題的原因。第五部分是對這些問題提出對策。其中第二、三

11、、四、 五部分是文章的主要內容。1.5 研究框架9第二章研究基礎102.1 文獻綜述薪酬管理作為人力資源管理的核心內容， 隨著人力資源管理理論 的不斷演進而不斷豐富，并逐漸形成一套完整的薪酬管理體系理論， 起于歐美等發達國家，隨著世界經濟的發展，經濟全球化的推動，使 得薪酬管理為世界各國企業所關注，經濟學家在不同時代的創新和研 究，薪酬管理擁有非常悠久的研究歷史。而當前世界經濟的發展有需 要與時代相匹配的薪酬管理體系，薪酬管理理論的研究仍在繼續。2.1.1國外文獻綜述在現代企業管理中，薪酬己不再是單一的工資和純粹貨幣形式的 報酬，而是內在薪酬和外在薪酬的完美結合。 薪酬體系設計的科學合 理，可

12、以增強員工對企業的信任感和歸屬感，能吸引、留住和激勵人 才。在激勵理論方面，西方發達國家已相當成熟，大體上可分為內容 型激勵理論、過程性激勵理論、強化型激勵理論三大類。在激勵實踐 方面，西方發達國家也已相當豐富，薪酬激勵管理已步入科學化發展 軌道。(1)需求層次理論的應用：馬斯洛1943年出版著作調動人的 積極性的理論，把人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、 尊重需要和自我實現的需要五個層次。 他認為人在不同的時期表現出 來的對各種需要的迫切程度是不同的， 人的最迫切的需要才是激勵人 行動的主要原因和動力。(2)期望理論的研究：1964年弗隆在他的著作工作與激勵 一書中，首先提出了期望理

13、論。期望理論的基礎是，人之所以能夠從 事某項工作并達到組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們 達到自己的目標、滿足自己某方面的需要。弗隆認為某一活動對某人 的激發力量取決于他所能得到結果的全部預期價值乘以他認為達成 該結果的期望概率。在進行激勵時要處理好努力與績效的關系、 績效 與獎勵的關系、獎勵與滿足個人需要的關系。11（3）強化激勵理論的應用： 斯金納以操作性條件反射論為基礎，認為當行為的結果有利于個人時，行為會重復出現，心理學稱之為強 化。獎勵和懲罰都有激勵作用，但應以正激勵為主，負激勵為輔，才 會收到更好的效果。（4）以薪酬戰略撬動企業革命一書指出：我們不應該被現 行獎勵制度的思

14、維表象所蒙蔽，而是應該理解影響人的行為的條件并 認識到如何形成制度來激勵和推進變革。薪酬制度必須能夠創造條 件，使人們想要采取企業所需要的行為，因為他們會從中感到自身的 價值。金錢不是唯一的解決方法，也不是物品和公告。（美托馬斯B.威爾遜，2004）2.1.2國內文獻綜述薪酬與員工的切身利益息息相關，科學、合理的薪酬體系應能最大程度的調動員工的積極性，能夠激勵員工自覺自愿地為實現組織目 標而努力。國內學者對激勵問題的研究始于20世紀80年代末，起步 較晚，但發展非常迅速。一種新的激勵形式一人脈激勵一文：從人脈的概念和分類入手，提出了一種新的激勵方式一一人脈激勵。 他們指出經濟的發展和 競爭的日

15、益激勵以及中國特殊的歷史文化背景使得不論是企業還是 個體都在努力通過人脈關系的有效建立和拓展來實現企業和個人最 優化成長和發展。企業只有從人脈需求的現實需要出發，為員工創造 人際交往的機會，解決所需的交通工具、費用等硬件設施，并在公司 范圍內創造良好的人際氛圍，豐富企業文化，才能更好地調動他們的 積極性，積累企業整體隱形資本，為企業長遠發展奠定基礎。（趙納、 姜增國，2009）12隨著全球經濟的迅速發展，人才競爭日益激烈，傳統的基于工資， 獎金，福利的薪酬組合模式開始顯現出局限性， 員工更加考慮工資和 福利之外的東西，全面薪酬的概念應運而生。全面薪酬的新實踐一認可獎勵計劃一文指出：認可獎勵計劃

16、可分為兩部分理解，一部分 是認可，肯定，另一部分是獎賞。作為激勵的一種重要形式-對員 工杰出績效的認可和獎勵-是組織薪酬系統中至關重要的不部分。 由此看來認可獎勵計劃有三個重要的特點：第一，認可獎勵往往是非 貨幣性質的，以表揚，贊許為主，無論是正式和非正式的。第二，認 可獎勵計劃是一種能從心底感動員工的激勵，能夠滿足員工的成就感 和自豪感。第三，認可獎勵計劃是及時的，靈活的，每時每刻都可以 發生的激勵，能對員工貢獻做出快速積極的反饋。（文躍然，張蘭，2009)淺談負激勵在在企業管理中的執行策略一文指出：企業要發展就離不開激勵，在激勵的運用過程中，往往只注重正激勵而忽視了 負激勵，導致員工偷懶和

17、激勵貶值，正確有效的實施負激勵有助于企 業的效率管理，企業應正確運用負激勵，以達到企業發展和職工利益 雙贏的局面。企業運用負激勵的執行策略要做到以下幾點：目標明確， 賞罰分明；正激勵與負激勵相結合；負激勵執行的尺度和力度適當； 負激勵的執行必須有針對性，有的放矢；與人本激勵相結合；建立負激勵監督體 系約束機制。（聶彩仁，2009）精神激勵是企業持續發展的動力一文闡述了對企業員工進行 精神激勵的必要性。通過對企業員工精神激勵機制的分析， 指出在經 濟高速發展的13形勢下，企業通過制定并采用有效的員工精神方法， 才 能吸引人才、留住人才、充分發揮員工的工作積極性和創造性，給企 業注入新的活力，使企

18、業立于不敗之地。并對企業精神激勵機制建設 提出了幾點建議：注重于員工溝通；建立企業內部良好的競爭機制和 公平的精神激勵機制；提高員工忠誠度；富有激情的企業文化激勵； 為員工創造滿意的工作崗位，制定明確的發展計劃，設置清晰地、奮 斗可及的事業前景；參與決策與員工授權激勵；榮譽激勵。（張曉霞、 念紅忠，2009）關于在我國建立企業經營者股票期權激勵激勵制度的看法和建 議一文中指出：股票期權是公司給股票授權人按約定價個數量在約定時間購買股票的權利，公司股票價值的基礎是公司內在價值和發展 前景，因此股票激勵尤其是股票期權激勵是將公司長期價值與授權人 利益捆綁在一起的主要方式。股票期權激勵作為一種激勵方

19、式的主要 優點是：薪酬價值與股價掛鉤，有利于被授予者與股東形成共同的利 益和價值偏好：具有長期激勵作用！有鼓勵者被授予者在公司長期工 作的“金手銬”作用，有利于發揮資歷市場對公司及其經營者的監督， 激勵和約束作用。（中國企業經營者激勵約束機制及有關政策研究課 題組，2002）全面激勵模型-讓員工自己激勵自己一文指出：隨著中國經濟 和社會的發展，人們的觀念和行為已經發生了巨大的變化： 責任感和 穩定的報酬已經不能成為推動員工盡職盡責工作的主要動力，今天的員工渴望超越自我、接受挑戰、提高技能，希望保持工作生活的平衡， 抵觸論資排輩，希望獲得正面的贊賞和及時的反饋。 因此企業的激勵 方式也應做14相

20、應的調整，有效的激勵體系應以員工的自我激勵為核 心，滿足員工的差異化需求。他提出一種從愿景和目標、工作內容以 及激勵制度等三個維度。2.2 理論基礎2.2.1目標管理理論目標管理把人視為“社會人”，認為人不只是為面包而生存，影響人的生產積極性的因素，除物質條件外，還有社會、心理因素，工 作效率主要取決于員工的士氣，而士氣又取決于家庭和社會生活，以 及企業中人與人之間的關系。從“社會人”的假設出發，目標管理要求管理人員對下級采取信 任型的管理措施：1、 管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關 心人，了解人的需要上。2、 管理人員不能只注意計劃、組織、指揮和控制等工作，而更應 重視

21、員工之間的關系，培養和形成員工的歸屬感和整體感。3、 實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度重于個人獎勵制度，并正面 引導員工，通過競賽去達到目標，爭取集體榮譽。4、 管理人員應充分信任下屬員工，經常傾聽他們的意見，實行“參 與管理”，在不同程度上讓員工參加工作目標和實現方法的研究和講 座以提高他們對總目標的知情度，加強責任感，以便實行“自我控制” 和“自主管理”。管理人員的任務在于發揮他們的工作潛力，并把存 在于他們中的智慧和創造15力發掘出來。2.2.2績效管理績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的 績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效 目標提升的持續循環

22、過程，績效管理的目的是持續提升個人、 部門和 組織的績效。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下 四個方面是非常重要的環節，一是目標管理環節，二是績效考核環節， 三是激勵控制環節，四是評估環節。目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目 標的一致性，保證個人績效和組織績效得到同步提升， 這是績效計劃 制定環節需要解決的主要問題。績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的 評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量， 才能對業績優異者 進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，如果沒有績效評估系統或者績效 評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系

23、統就不 可能發揮作用了。激勵機制在績效管理模型中，激勵效應起著非常重要的作用，激勵效應取 決于目標效價和期望值的乘積。目標效價指的是目標達成所獲得的獎 勵對個體的激勵程度或者目標未達成對個體的懲罰程度；期望值指的16是個體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個方面 是非常關鍵的。第一、激勵內容和激勵方式要恰當。第二、員工績效目標要合理可行。第三、管理者要注意維護組織信用第3章華伍公司薪酬管理現狀與存在問題分析3.1 華伍公司慨況華伍制動器股份有限公司始建于1992年10月，前身為上海振華 港機（集團）豐城制動器有限公司，注

24、冊資本5750萬元。是一家專門從事工業制動、執行機構、防風和電液控制裝置專業化制造企業， 是中國目前最大的工業制動裝置制造商和全國工業制動器行業標準 制訂單位。2008年1月公司進行了股份制改制，成功引入上海振華 港機和深圳創東方、深圳東方富海、南昌創業投資等戰略和 風險投資 公司加盟，改制后公司正朝著現代企業管理模式發展。為進一步做強 做大，公司已啟動 精心打造中國制動精17品，全力塑造世界制動名牌” 戰略發展規劃，現正打造年生產工業制動器能力達20萬臺（套），世界規模最大的工業制動器生產基地，為 配套國產部件、振興民族 工業”而奮勇拼搏。2010年7月28日公司于深圳證交所上市，股份 代碼

25、:300095，是目前我國工業制動器行業首家上市公司。2014年實 現營業收入6.77億元，凈利潤4100萬元。公司主要從事工業制動器及其控制系統的研發、設計、制造和銷 售。公司是目前國內生產規模最大、產品品種最全、行業覆蓋面最廣 并具備較強自主創新能力的工業制動器專業生產商和工業制動系統 解決方案提供商，是我國工業制動器現有六項行業標準中五項行業標 準的第一起草單位，并且公司目前正負責修訂機械行業標準 工業制 動器制動輪和制動盤。公司市場占有率居行業首位，是我國工業制 動器行業的龍頭企業。公司技術研發實力雄厚，檢測手段完善；公司自主創新能力強， 科技成果多；公司質量保證體系完善，獲得多種國內

26、和國際認證；公 司是目前國內同行業中自主開發能力最強、 產品品種最多、規格最齊 全、技術最先進的工業制動器制造企業，它是A市為數不多的上市 公司.3.2 華伍公司人力資源發展現狀華伍公司人力資源具體數據統計及分析（1）人員組成基本數據統計1員工年齡段分布圖182員工性別比例圖員工性別比例圖3-(1)-3員工學歷程度百分比統計圖員工年齡段分布圖2520齡15年 10I- 25 以下 25-30 歲 31-35 歲35-40 歲 41-45 歲 45-50 歲50 歲以上TTTT年齡段3-(1)-193-(1)-(2)、員工工齡、工資相關數據統計、員工入職工齡統計圖員工學歷程度統計圖學歷水平-高中

27、及以下專科本科20入職工齡3.-(2)-.員工入職工齡統計圖U 3個月內 3-6 個月 6-12 個 月12-18個月 18-24個月 24個月以上21、員工月基本工資分布圖員工月基本工資分布圖U 系列13.-(2)-、工資組成構造比例圖223.3 薪酬管理存在的問題華伍公司是A市為數不多的上市企業，公司的薪酬體系與國內一 般民營企業相似，存在一些受家族式企業文化的影響， 但最為突出的 是薪酬管理問題，薪酬體制不利于企業將來的發展， 該公司在薪酬管 理存在的問題主要體現在一下幾點：3.3.1薪酬設計不公正透明在與華伍公司數位員工面談時，他們反饋公司的薪酬制定的公正 公平性存在問題，但是在詢求改

28、進建議時，尋求大家改進薪酬和公司 持續發展問題時，他們卻沒有協調一致的思路。這說明在企業戰略層 面的認識尚有不住。23企業在如何研討設計薪酬設計方案時， 考慮更多 是公平、公開透明、利益相關等原則，而對整個薪酬體系缺乏戰略性 的指思考，沒有從公司戰略和人力資源管理戰略出發， 來設計薪酬方 案和薪酬體系，而就是論薪資而談薪資，把合理公平分配薪酬當成一 種減少企業成本的目的，而不是把薪酬制度當做一種實現公司戰略和 人力資源戰略實現的工具來使用。華伍公司薪酬設計不夠公正透明的原因有二： 一是薪酬制度透明 性差，忽略薪酬的溝通作用。員工一般都對薪酬制度的公平性高度敏 感，而華伍公司對于員工討論薪酬一事

29、采取比較嚴格的規定，使得員工對薪酬的的公平性的猜疑較為嚴重， 產生不滿情緒。二是薪酬調整 往往成為華伍公司領導“拍腦袋”的行為。只會溜須拍馬，只琢磨人 而不琢磨事的能力差的員工反而能得到重要，打擊了真正有能力的 員，導致人才的流失。華伍公司需要從自身出發，響應社會與市場競爭發展的需要， 為公司 不同級別不同崗位員工的薪酬，從戰略方面著手，設計實施有效的可 行性方案。3 3 2薪酬分配不公平華伍公司在職工薪酬分配方面存在嚴重存在，與公司利益密切相 關的員工薪酬偏高，而通過社會和校園招聘進入公司的員工薪酬偏 低。其原因有三：一是沒有明確崗位職責。在華伍公司內部，部門與 部門之間，員工與員工之間在工

30、作任務分配時常有互相推諉責任的狀況，這就喪失了薪酬分配公平的基礎。二是薪酬調整隨意性較大。華 伍公司24的生產部門薪酬調整隨意性較大， 而且缺乏相應的依據，這會 打破薪酬分配的公平。三是華伍公司的有些部門不能明確支付相應的 具體的勞動報酬，缺乏相應的薪酬知識，他們經常根據職位、學歷、 工齡來進行薪金分配，而忽視崗位之間的差別性和特殊性， 忽略員工 的個人能力和技術操作水平與個人績效考核的關系。企業的薪酬水平 涉及到外部公平問題，即企業員工將自己的薪資與社會其他行業薪資 水平進行比較，如果低于外部薪資平均水平，很顯然會影響員工的工 作積極性，甚至會導致人才的流失。這就需要迫切解決華伍薪酬分配 的

31、公平性不足的問題。3 3 3薪酬戰略缺失在與華伍公司部分員工進行面談時， 得到的反饋時，公司各個部 門都有自己的戰略目標，但是對于公司整體的戰略目標卻不大認同。其原因有二：首先是華伍公司大多數中高層管理人員和優秀的幾層員 工一般都是公司5-10年及以上的老員工，對于公司現行的薪酬管理 體制缺乏改革的動力，而且管理層人員框架比較穩定，大家都期望“得 過且過”對薪酬體制不主動提出改進的建議。其次，雖然有很大部分 的員工有意見和建議，但是沒有向高層提出，還是按照原有體系實施， 這就使得公司的戰略得不到推進。3.3.4未能建立合理完整的薪酬制度通過華伍公司部分員工的訪談，多數員工對于目前公司薪酬制 度

32、都不甚了解，對現有的薪酬體系雖有意見，但如何該進卻無從下手， 導致這樣的25原因主要有兩個：其一是企業意識上，對公司自身所需要 引進薪酬制度引起足夠的重視，其二是公司具備專業人力資源管理職 員甚少，從事人力資源管理員工在該方面的專業知識不夠，主要是憑借經驗來進行價值判斷。因為企業不具備完整合理的薪酬體系，使得 人力資源管理人員沒有完美配合給人資工作大打折扣。3 3 5員工職業晉升通道單一，導致升薪困難通過訪談部分員工，大家認為公司對于技術部門的員工過于重視，公司高層管理人員大都是從技術崗位晉升上去的，很多員工即使再人資、生產、財務等部門表現出色，但仍然難以擁有晉升的機會。 很多員工都想脫離基層

33、崗位，從事薪資高的管理崗位。導致這種問題 的原因是：華伍公司員工薪酬晉升考慮的因素主要是管理職位的高 低，而對員工技能和工作績效等因素考慮較少， 對不同職位之間的薪 酬差別考慮不多，顯然這種單一的薪酬等級設計遠遠不能夠滿足員工 對薪酬的期望要求。當前華伍公司的中、高層管理員工比較穩定，基層員工想要通過 晉升來提高薪酬比較困難。3.3.6薪酬激勵不及時在訪談中，華伍公司部分員工提到自己為公司創造輝煌業績的同 時，公司領導給予的薪酬獎勵存在不及時的問題。當前華伍公司該方 面存在問題的26原因有：一、公司延遲、分期支付獎金和某些福利；二、， 激勵措施易受領導層的影響，有些領導可能由于自身工作多，把對

34、員 工獎勵一事安排的比較晚，這種延時對于薪酬對員工的激勵效果大打 折扣；三、公司一直倡導的鼓勵方式，如全勤給與晉升優先機會等往 往得不到有效落實，反而打擊員工的工作積極性；四、員工對于華伍 公司薪酬薪酬分配機制存于很大困惑，對于自己在過去和未來的工作 業績在薪酬分配中的體現感到不解， 他們認為，有時工作業績做得好 跟做的不好所得到的薪酬沒什么區別。緊緊依靠薪酬制度來進行薪酬管理是不夠， 其對員工工作的激勵 作用有限，真正激勵員工的方案首先是薪酬獎勵措施實施及時。第4章提升華伍公司薪酬管理水平的對策分析通過對華伍公司人力資源現狀的分析， 得出的問題的表現及其癥 結所在。本章將基于這些問題，針對性

35、的提出華伍公司薪酬方案的設 想，首先，根據當前我國市場經濟形勢下提出制動器行業薪酬方案設 計的基本原則，其次再根據華伍公司目前存在的薪酬管理問題進行優 化設計。當前薪酬方案設計應遵循的基本準則有如下幾點（1） 加強企業文化的宣傳和核心價值觀的推廣企業文化是企業的靈魂所在，它是企業能否立足于市場經濟中歷久不衰的根本所在，以企業文化為基礎，以企業核心價值觀為導向，是 企業進27行薪酬管理的理念基礎。（2） 堅持公開透明的準則“暗箱操作”的薪酬管理是不可取的，是會影響薪酬激勵功能效用的發揮，薪酬管理需堅持公開透明的原則（3） 堅持公正、公平的準則企業員工享有相同崗位同等薪酬的機會，不同崗位重要性相同

36、，薪酬差別不應相差過大這也是充分發揮薪酬功能效用的準則。（4） 堅持外部競爭性原則根據外部市場和行業的薪酬水平來進行薪酬設計，這樣知己知彼，能讓公司的薪酬待遇具有競爭性，無論是留住人才，還是引進人 才都有很大的優勢。堅持任人唯才、任人唯賢的用人原則，堅持現代 企業管理理念，簡政放權，充分發揮人才的個人創造力，讓“人力資 本”理念深入人心，讓內部人才有了在企業扎根的想法，讓外部人才 有了進入企業的欲望和決心，這樣公司才會獲得可持續性的發展， 才 能維持在行業中的領軍的地位。4.1 薪酬設計公平、透明化對華伍公司滿意度調查表明，有相當部分的員工對薪酬不滿的往往不是結果，而是薪酬方案實施過程中，缺乏

37、應有的公開公平公正和透明化。其中有一個典型的案例，就是公司有一位技術人員研發出對企業 有巨大價值的創新技術，于是公司決定給與重大獎勵，但是至于獎金 多少，領導層采取私下發放的方式，這就導致了其他員工的猜疑，導 致不滿情緒的產生。28為此在進行改進薪酬方案時，必須讓程序透明化， 獎勵公開化，以明文規定公司技術獎勵等級，全勤獎公開，年終獎等 其他福利公開透明。4.2 充分重視“人力資本”價值，做到薪酬分配公平人力資本是體現在勞動者身上的一種資本類型，它以勞動者的數量和質量，即勞動者的知識程度、技術水平、工作能力以及健康狀況 來表示，是這些方面價值的總和。人力資本是通過投資而形成的，像 土地、資本等

38、實體性要素一樣，在社會生產、企業發展過程中中具有 重要的作用。薪酬分配公平對于實現企業“人力資本”價值具有至關 重要的作用，而做到薪酬分配公平則需要：一、明確崗位職責，這是 做到薪酬分配公平的基礎。公司各部門之間，相同部門員工之間的崗 位職責明確了，就不會產生責任推諉現象，也就不會產生薪酬獎金發 放難得問題；二、進行薪酬調整時要有相應的依據，這是薪酬公平分 配不被打破的保證；三、根據工作業績和成果進行薪酬發放，而不是 以學歷、工齡等硬件基礎條件為薪酬發放的依據4.3 明確薪酬戰略薪酬戰略的明確，需要華伍公司引進人力資源管理的專門人才來進行設計，或者讓充分引導和尊重公司內部有才能的員工所提出意見

39、和措施，其對策主要有：一、公司中咼層領導應摒棄經驗主義和享樂主義，不思進取的心態，對于公司薪酬體系需要改進的地方應積極吸29取員工的意見。二、建立一套順暢的員工民意反映機制，讓員工有意 見敢反映，有想法愿意提出，有能力做出反映。4.4 建立一套合理完整的薪酬管理體系基于華伍公司薪酬管理問題及分析， 建立一套合理完整的薪酬管 理體系，需要從以下幾個方面著手：一是企業意識層面，企業管理層 需要有引進公司自身需要引進薪酬管理體系的意識；二是簡政放權， 通過引進具有人力資源管理專門人才和企業內部具有相關才能的員 工的相互協同合作，讓有薪酬管理專門才能的人來研究設計；三是充分考慮企業和員工兩個立場來設計

40、合理的薪酬管理體系， 進行薪酬設 計只考慮企業的立場，而與員工走向對立面是萬萬不可取的，相反， 只考慮員工的立場而忽視企業的利益也是不可行的，應從企業和員工兩個立場來進行薪酬方案設計，既能充分發揮薪酬對員工的激勵作 用，同時提高企業的運行效率，進而為企業發展提供不竭的動力。4.5 完善員工的晉升通道，綜合使用多種薪酬制度薪酬與員工職務等級相掛鉤的薪酬模式存在很大的不足， 同時員 工晉升通道單一，給員工薪酬的晉升帶來很大困難， 為此解決這種問 題需要從兩方面考慮：一是提高崗位的流動性，員工可以根據自己性 格、才能進行崗位再選擇，這樣就可以充分跳動員工的生產積極性和 工作效率，進而提高其薪酬；二是

41、，相同職位薪酬發放依據以員工工 作業績來衡量，綜合考慮員工工齡，性別等因素，盡量做到薪酬與考 核制度相掛鉤。薪酬管理離不開對員工的考核，而合理的、與薪酬制 度相適應的考核制度是激發員工潛能，創造企30業最大價值的橋梁。 華 伍公司當前的考核制度尚不能與薪酬制度完全接軌，對員工的獎勵尚 不能徹底激發他們的積極性，而懲罰又過于“人制化”，獨立于體制 之外， 沒能與薪酬和人員相結合， 為此， 應建立與薪酬制度相匹配的 考核制度4.6 薪酬獎勵應及時，充分發揮薪酬功能效用薪酬獎勵是薪酬功能中的重要功能， 薪酬獎勵是否得當，獎勵發 放時間是否及時都影響著薪酬功能的發揮。華伍公司應摒棄延遲、分 期支付獎金等薪酬模式，應明文規定獎勵的發放期限，否則薪酬功能 無法發揮，最終受損的還是公司自身。第5章結論與展望5.1 研究結論薪酬管理對于企業來說非常重要，用得好能夠為企業引進和留住 優秀人才，實現公司戰略目標，薪酬管理處理的不好，則可能給企業 帶來經營危機。因此，建立合理完整的適合企業本身的薪酬管理體制， 對于企業的長足可持續發展具有非常重要的意義。