1、-石竹烯公司企業戰略管理分析目錄第一章 企業戰略管理3一、 行業環境分析3二、 可持續競爭優勢9三、 企業戰略管理過程11四、 企業目標與愿景12五、 競爭戰略的選擇與實施13六、 企業競爭戰略的提出18第二章 項目概況20一、 項目概述20二、 項目總投資及資金構成21三、 資金籌措方案21四、 項目預期經濟效益規劃目標22五、 項目建設進度規劃22第三章 項目背景分析23第四章 法人治理結構27一、 股東權利及義務27二、 董事29三、 高級管理人員33四、 監事35第五章 發展規劃37一、 公司發展規劃37二、 保障措施43第六章 風險風險及應對措施45一、 項目風險分析45二、 項目風

2、險對策47第七章 組織機構及人力資源49一、 人力資源配置49二、 員工技能培訓49第一章 企業戰略管理一、 行業環境分析（一）行業性質行業狀況是企業需要面對的最直接、最重要的環境，也可以稱為任務環境。企業首先要判斷自己所處行業是否存在發展的機會，根據行業壽命周期來判斷行業所處的發展階段，進而判斷該行業的行業性質是朝陽產業還是夕陽產業。行業的壽命周期是一個行業從出現直到完全退出社會經濟領域所經歷的時間。行業壽命周期主要包括四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。行業壽命周期曲線的形狀是由社會對該行業的產，品需求狀況決定的。行業是隨著社會某種需求的產生而產生，又隨著社會對這種需求的發展而發展，

3、最后，當這種需求消失時，整個行業也就隨之消失，行業的壽命即告終止。行業的壽命周期長則達百年，短則也有幾十年。行業的壽命周期是在忽略產品型號、質量、規格等差異的基礎上對行業整體發展水平予以考察和分析得出的。判斷行業處于壽命周期的哪個階段，可以用市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入（或退出）行業的障礙、技術變革和用戶購買行為等作為分析指標。（二）行業能力分析行業能力是指某個行業中每個競爭者所具有的能力的總和。行業能力分析主要是對行業規模結構和行業技術狀況的分析。行業規模結構分析是為弄清行業的發展與社會需求之間的關系，這對于確定企業的經營范圍具有重要意義。進行行業規模結構分析的內容有：

4、行業生產產品或提供服務的總量與社會需求之間的關系；行業產品結構與該產品發展趨勢之間的關系；行業目前的實際生產能力與設計能力之間的關系；行業內規模能力懸殊型和規模能力均衡型各自所占的比重；本企業規模與行業規模的發展趨勢之間的關系等。在科學技術高速發展的時代，技術狀況對行業發展的影響越來越重要，只有對行業技術狀況進行全面的分析，才能正確判斷行業的發展前景和行業能力的發展水平。進行行業技術狀況分析的內容有：行業目前的技術位于技術壽命周期的哪個階段？行業的總體技術水平如何？行業技術的變化節奏如何？行業技術的發展方向是什么？本企業的技術水平在行業中處于什么地位？（三）行業競爭結構分析在某個具體的行業內，

5、企業與企業之間的力量對比構成了行業競爭環境。一個行業的競爭激烈程度取決于行業內的經濟結構，行業的經濟結構狀況又對競爭戰略的制定和實施起制約作用。所以，要根據行業內影響企業競爭的經濟力量及其發展變化來確定企業的競爭戰略，進行良好的行業競爭結構分析是制定優秀的企業戰略的基礎。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑戰打破了原來的行業結構認知，因此，在分析討論時應該加入這方面的思考。波特在其所著的競爭戰略一書中提出了影響競爭的五種力量。他認為，任何一個行業都存在著五種競爭作用力，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有行業的競爭強度。企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用

6、力之間的相互關系。這種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業內企業的最終獲利能力。行業競爭結構和競爭強度分析是在行業分析的基礎上，進一步回答行業中競爭壓力的來源和強度，進而作好對競爭的防范。在對行業中的競爭進行分析時通常所采用的方法是波特的五種競爭力模型。波特認為：企業的獲利能力很大程度上取決于企業所在行業的競爭強度，而競爭強度取決于市場上所存在的五種基本的競爭力量。正是這些力量的聯合強度影響和決定了企業在行業中的最終盈利潛力，為此企業想在市場上取得競爭優勢，必須首先對這五種基本的競爭力量進行分析。1.潛在進入者潛在進入者是指當前在本行業外，有能力和準備進入

7、本行業的企業。由于潛在進入者，的加入，使行業內原有的競爭力量的格局將要發生或已經發生變化。因為潛在進入者在加入某一新領域時，會向該行業注入新的生產能力和物質資源，以獲取一定的市場份額，其結果可能導致原有企業因與其競爭而出現價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。這種由于競爭力量的變化而對行業內原有企業產生的威脅稱為進入威脅。但是，一個企業能否進入另一個行業，取決于該行業對潛在進入者設置的進入障礙，以及該行業現有企業對進入者的態度。如果進入障礙比較高，對欲進入行業的企業來說就會非常困難，對行業內現有企業來說，進入威脅就會小一些；反之，進入威脅就會增大。決定進入障礙的因素有：規模經濟、產品差異、資金需

8、求、轉換成本、銷售渠道以及政府的政策、法規和法令等。然而，“大云平移”打破了這一規律。2.現有企業間的競爭這是指行業內各企業之間的競爭關系和程度。不同行業的競爭激烈程度是不同的。如果一個行業內主要競爭對手基本上勢均力敵，無論行業內企業數目多少，行業內部的競爭必然激烈，在這種情況下，某個企業想要成為行業的領先企業或保持原有的高收益水平，就要付出較高的代價；反之，如果行業內只有少數幾個大的競爭對手，形成半壟斷狀態，企業間的競爭便會趨于和緩，企業的獲利能力就會增大。決定企業間競爭激烈程度的因素有：主要競爭者的數目、競爭者之間的實力對比、行業銷售水平的增長程度、產品及服務的差異化程度、企業的戰略目標以

9、及退出障礙等。3.購買者如果購買者的砍價能力弱，可以為行業內企業提供較大的利潤空間，市場競爭也比較緩和；如果購買者的砍價能力較強，就可能擠壓行業的利潤空間，并使行業內企業處于緊張的競爭狀態。所以，強勢的購買者往往成為行業發展的威脅。比如，汽車零部件廠商受到的最大威脅來自于整車制造商，它們時不時發出的全球采購言行都是對國內零部件行業的威脅，從而導致零部件行業被擠壓成了微利和高危行業。4.供應商供應商的抬價，會導致質量方面的風險。所以，強勢的供應商威脅行業發展的不僅是價格，還有質量，從而導致行業內企業競爭優勢減弱。5.替代品替代品是指與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。強勢替代品是指在質量相

10、同的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具競爭力，這樣的威脅將導致行業內企業格局發生變化。當行業缺乏替代品或替代品競爭力不強，行業內企業仍然是原有的競爭格局，強勢企業可以保持較高的價格和利潤空間。雖然五種競爭力量共同決定行業競爭的強度和獲利能力，但是，對于不同的行業或在不同的時期，各種力量的作用是不同的，一般是最強的力量或某幾種力量共同處于支配地位，起決定作用。因此，進行競爭戰略分析就必須抓住那些處于支配地位、起決定作用的競爭力量。應該指出的是，企業對行業的競爭強度和獲利能力并不是完全無能為力的，企業可以通過制定適當的戰略或進行戰略調整來謀求相對優勢地位，從而獲得更高的利潤，甚至改變影響行

11、業的競爭結構。（四）市場需求狀況分析市場需求是企業生存的根本。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買欲望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買欲望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買欲望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所占的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。（五）行為內戰略群體分析確定行業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特征是行業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個行業中在某一戰

12、略方面采用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助于企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況，發現競爭者，了解各戰略群體之間的“移動障礙”，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。進入21世紀以后，尤其是在“大云平移”之下，行業內戰略群體分析的作用已經發生變化，研究的視野必須更加寬廣。二、 可持續競爭優勢一般而言，競爭優勢是指能夠給某一企業帶來高于行業平均利潤水平的、具有更多附加價值的、特殊的資源條件和管理基礎。如今，還需增加可持續要素和獲得資源的優勢。自從波特提出競爭優勢論之后，“競爭優勢的可持續性

13、”就一直是爭論不休的議題。這方面的爭論激發出20世紀90年代一些極富創造力的策略思考，其中包括資源基礎論以及知識基礎論，前者衍生出核心競爭能力論，而后者衍生出知識管理論。另外，在日趨動態的環境和企業戰略必須不斷創新的條件下，可持續競爭理論需要通過管理導向轉變為對顧客有價值的產品或服務。競爭優勢的可持續性直接影響企業戰略的實施效果和企業成長的質量。可持續競爭優勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的、特殊的資源條件和管理基礎。可持續競爭優勢的主要特點可以概括為以下幾個方面：（1）體現為產業結構當中的進入障礙的顯著程度。進入障礙會決定潛在進入者侵入分享企業競爭優勢的程度。（2）表明企業價值活動的移動障

14、礙的顯著程度。移動障礙會決定企業調整其本身的價值活動以及追求競爭優勢的能力，會影響競爭對手模仿企業競爭策略以追逐相同競爭優勢的難易程度。（3）可持續競爭優勢對競爭優勢具有防護作用，其主要來自競爭阻絕機能。如果進入障礙高，對手所遭遇的移動障礙相對于企業較高，加上企業的競爭阻絕機能發揮作用，企業則有機會維持一段時期的競爭優勢。反之，進入障礙遭到瓦解，對手迅速移動資源模仿企業策略作為，或者是競爭阻絕機能失效等，都會使競爭優勢蕩然無存。（4）可持續競爭優勢通常是那些深刻地鑲嵌在組織結構內部的資源條件和管理基礎；以及不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產，比如，品牌形象、投資方式、技術專利、良好的服務等

15、。在波動日益頻繁的環境下，要獲得可持續競爭優勢，企業就必須關注資源的稀缺性，并擴大擁有資源的稀缺性。擁有稀缺資源，并有效地利用擁有的資源，將支持企業更快地進入市場并具有創造顧客價值的先動優勢。三、 企業戰略管理過程企業戰略管理是決定企業將采取何種戰略，以及如何對所選戰略進行評價和實施，即企業戰略管理包括戰略制定、評價和實施的全過程。戰略管理過程的基本思路是：企業高層領導者要根據企業宗旨和目標，分析企業生產經營活動的外部環境，確定存在的經營機會和威脅；評估自身的內部條件，認定企業內部優勢與弱點；比較企業及其主要競爭對手經營的優勢和劣勢，建立長期目標，制定可供選擇戰略以及選擇特定的戰略實施。管理人

16、員要盡可能多地列出可供選擇的戰略方案。所以設計戰略方案是進行戰略決策的重要環節，在此基礎上依據一定的標準對各個方案進行評估，以決定哪一種方案最有助于實現企業的目標，最后作出決策。戰略實施就是要將備選戰略轉化為行動方案，根據戰略計劃的要求，進行企業資源的配置，調整企業結構和分配管理工作，并通過計劃、預算和進程等形式實施既定的戰略。在執行戰略過程中，企業管理人員還要對戰略的實施成果和效益進行評價，同時，將戰略實施中的各種信息及時反饋到戰略管理體系中，確保對企業整體經營活動的有效控制，并根據情況的變化修訂原有的戰略，或者制定新的戰略，開始一個新的戰略管理過程。因此，戰略管理是一個循環的、不斷發展的全

17、過程整體性管理過程。戰略評價是戰略管理的最后階段。由于外部及內部因素處在不斷變化中，所有的戰略都將面臨不斷的調整與修正，所以，管理者有必要了解戰略管理各階段存在的問題。這一階段的活動包括重新審視外部與內部因素、度量業績、采取糾正措施。綜上所述，戰略管理過程是指對一個組織的未來方向制定決策和實施這些決策。由此，戰略管理過程可以大致分為兩個階段：戰略分析與選擇即戰略規劃階段和戰略實施與評價階段。戰略規劃階段的工作主要包括定義企業使命、建立企業的戰略目標、提出企業的組織方針、建立實現企業使命的長期目標和短期目標、選擇決定用于實現企業戰略目標的具體戰略方案、分析與評價企業內外戰略環境。戰略實施與評價階

18、段的工作內容主要包括建立實現企業戰略的組織結構、確保實施戰略所必要的活動能有效地進行、監控戰略在實施過程中的有效性、進行戰略評價等。四、 企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作用，它將企業使命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政年度以上。目標需要準確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要

19、達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠指引企業前進的目標藍圖。五、 競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于

20、使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔

21、。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體

22、現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市

23、場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一

24、戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一

25、戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，而且決定企業內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；

26、其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實施系統一體化戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系

27、統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。六、 企業競爭戰略的提出在企業經營的現實中經常碰到兩種情況：一是在一個非常有吸引力的行業里，一個企業如果處于不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是與此相反的情況，即一個具有優越競爭地位的企業，由于棲身于一個前景黯淡的行業，從而獲利甚微，即便努力改善其地位也無濟于事。由此對企業的經營者提出了兩個非常嚴峻的問題，即如何選擇企業經營的行業和如何選擇企業在一個行業中的競爭地位。這就是企業競爭戰略要解決的核心問題。由此派生出兩個問題：第一個是行業吸引力，即由長期

28、盈利能力和決定長期盈利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引能力；第二個是企業在該行業中的競爭地位，不管行業的平均盈利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。行業吸引力和企業的競爭地位都不是靜止不變的。隨著時間的推移；行業的吸引力會增加或減少，而企業的競爭地位則反映出競爭廠商之間的一場永無休止的爭斗，甚至長期的穩定局面也會因競爭格局的變動而突然告終。行業吸引力和企業的競爭地位兩者都可以由企業加以改變，這也正是競爭戰略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過競爭戰略的選擇，企業卻可以從相當的程度上增強

29、或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其競爭戰略的選擇顯著地改善或減弱自己在行業內的地位。因此，競爭戰略不僅是企業對環境作出的反應，而且也是企業從對自己有利的角度去改變環境。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質：技術改造3、項目建設地點：xx4、項目聯系人：薛xx（二）主辦單位基本情況公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和品牌發展。公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優質服務、贏得市場的經營理念，

30、秉承以人為本，始終堅持 “服務為先、品質為本、創新為魄、共贏為道”的經營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰略，提高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質的需求。公司不斷建設和完善企業信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業專項行動，推廣適合企業需求的信息化產品和服務，促進互聯網和信息技術在企業經營管理各個環節中的應用，業通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產業鏈，打造創新鏈，提升價值鏈，促進帶動產業鏈上下游企業協同發展。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規經營”作為

31、企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx，占地面積約29.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。二、 項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13928.88萬元，其中：建設投資10624.65萬元，占項目總投資的76.28%；建設期利息223.27萬元，占項目總投資的1.60%；流動資金3080.96萬元，占項目總投資的22.12%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資13928.8

32、8萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）9372.31萬元。（二）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4556.57萬元。四、 項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：26400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：20123.65萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：4599.46萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：25.24%。5、全部投資回收期（Pt）：5.59年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8434.48萬元（產值）。五、 項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產

33、運營共需24個月的時間。第三章 項目背景分析把發展基點放在創新上，以科技創新為核心，以培育激勵人才為支撐，強化原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，優化創新創業生態。（一）推進創新引領工程強化企業創新主體地位。構建以企業為主體、市場為導向、產學研結合的技術創新體系。鼓勵企業開展基礎性前沿創新研究，重視顛覆性技術創新，形成一批有國際競爭力的創新型領軍企業，實施科技型中小企業培育工程。構建產業技術創新聯盟，發展面向市場的新型研發機構，推動跨領域跨行業協同創新，構筑分工協作、優勢互補的產業創新鏈和創新企業群落。吸收更多企業參與規劃、計劃、指南、政策、標準制定，支持企業承擔或參與國家重大專項和重大科

34、技攻關。推動戰略前沿領域創新突破。重點突破新一代信息通信、新能源、新材料、航空航天、生物醫藥、智能制造和節能環保等領域核心共性關鍵技術，構建貫通基礎研究、重大共性關鍵技術到應用示范的縱向創新鏈和橫向協作產業鏈。圍繞城鎮化、環境治理、人口健康、公共服務等領域瓶頸制約，率先提出系統性技術解決方案。建設重大創新平臺。深化與央企、大院大所、重點高校戰略合作，集中支持一批有特色、高水平大學和科研院所組建跨學科、綜合交叉的科研團隊，支持企業與高校、科研院所共建技術創新中心、重點實驗室、工程（技術）研究中心。（二）營造良好創新生態構建創新成果轉化機制。擴大高校和科研院所自主權，實行中長期目標導向和突出研究質

35、量、原創價值、實際貢獻的考核評價機制，賦予創新領軍人才更大財務支配權、技術路線決策權。完善科技成果轉化制度，落實創新成果處置權、使用權和收益權，健全科技成果轉化收益分享機制，提高科研成果轉化收益分享比例，支持科研人員兼職和離崗轉化科技成果。建立市、區（市）全覆蓋、多層次技術（產權）交易市場架構，形成政府、行業、機構、技術經紀人“四位一體”的技術市場服務體系，推進國家海洋技術轉移中心建設。鼓勵有實力的企業、產業聯盟、工程中心面向市場開展中試和技術熟化等集成服務，促進科技成果資本化、產業化。創新科技金融服務。更多采用政策性融資擔保、風險補償、后補償等方式，建立跨部門的財政科技項目統籌決策和聯動管理

36、制度。建立財政科技投入與社會資金搭配機制，構建從實驗研究、中試到生產的全過程科技融資模式。大力發展天使投資和創業投資，組建青島高創等科技金融機構，依托眾籌平臺等資本渠道支持創新全過程。建設綜合性科技金融服務平臺，實現科技資源與信貸資源常態化、交互式對接。加快國有平臺公司向“科技+金融+物業”轉型。鼓勵金融服務機構開發股權融資、知識產權質押、融資租賃等特色金融產品。-石竹烯又稱-丁香油精，可溶于乙醚和乙醇，不溶于水，其性狀為無色至微黃油狀液體，具有淡的丁香似香味。-石竹烯屬于天然等同香料和人造香料，天然品存在于丁香油、丁香莖油、薰衣草油、錫蘭桂皮油、肉桂葉油等精油中，是合成香料的原料，用于化妝品

37、、洗滌用品等日化領域以及飲料、糖果等食品之中。同時，-石竹烯和其衍生產品還具有很好的醫藥活性，能夠提供麻醉、抗炎、抗潰瘍、驅蚊、抗焦慮、抗抑郁等作用。早在1994年在荷蘭的化妝品市場中就有三分之一的化妝品都是用了-石竹烯，目前-石竹烯在全球主要作為香精香料用于日化和食品領域，歐美是其主要需求區域。-石竹烯及其衍生物具有獨特的結構和生理活性，在藥物合成中具有較大的應用潛力和價值，全球許多國家和地區也在對其進行相關生物活性研究和結構改造，然而其當前在醫用領域的應用仍多停留在研究階段。-石竹烯主要集中于日化和食品領域，由于其不是主流的香精香料產品，國國內認知度較低，使其在日化和食品領域的使用量比較有

38、限，加之其在醫藥領域的應用仍處于研究階段，導致-石竹烯國內市場需求有限，行業內企業數量不多，市場規模受限。目前，知名企業有江西環球天然香料有限公司、鄭州華文化工有限公司、武漢市合中生化物資有限公司、吉水縣紅星天然藥用香料油廠等。-石竹烯是一類經常出現在天然的、有香味的、揮發油中的倍半站類化合物，是我國允許使用的食用香料。未來，隨著終端消費者對-石竹烯產品認知度的提升以及市場對于香料應用管制的逐漸放松，-石竹烯行業發展前景良好。同時，-石竹烯所具有的廣泛的藥理活性，未來隨著國內對其藥理作用的研究深入，醫藥領域或成為其最大潛在市場。第四章 法人治理結構一、 股東權利及義務1、公司召開股東大會、分配

39、股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會或股東大會召集人確定股權登記日，股權登記日收市后登記在冊的股東為享有相關權益的股東。2、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規及本章程的規定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（

40、7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規、部門規章或本章程規定的其他權利。3、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規的，股東有權請求人民法院認定無效。4、董事、高級管理人員違反法律、行政法規或者本章程的規定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規和本章程；（2）除法律、法規規定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司

41、股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（4）法律、行政法規及本章程規定應當承擔的其他義務。6、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發生當日，向公司作出書面報告。7、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯關系損害公司利益。違反規定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務。控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、資產重組、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權益，不得利用其控制地位損

42、害公司和社會公眾股股東的利益。二、 董事1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事：（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；（2）因貪污、賄賂、侵占財產、挪用財產或者破壞社會主義市場經濟秩序，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年；（3）擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年；（4）擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年；（5）個人所負數額較大的債務到期未清償；（6）法律、行政法

43、規或部門規章規定的其他內容。違反本條規定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效。董事在任職期間出現本條情形的，公司解除其職務。2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務。董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程的規定，履行董事職務。董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其他高級管理人員職務的董事，總計不得超過公司董事總數的1/2。3、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列忠實義務：（1）

44、不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產；（2）不得挪用公司資金；（3）不得將公司資產或者資金以其個人名義或者其他個人名義開立賬戶存儲；（4）不得違反本章程的規定，未經股東大會或董事會同意，將公司資金借貸給他人或者以公司財產為他人提供擔保；（5）不得違反本章程的規定或未經股東大會同意，與本公司訂立合同或者進行交易；（6）未經股東大會同意，不得利用職務便利，為自己或他人謀取本應屬于公司的商業機會，自營或者為他人經營與本公司同類的業務；（7）不得接受與公司交易的傭金歸為己有；（8）不得擅自披露公司秘密；（9）不得利用其關聯關系損害公司利益；（10）法律、行政法規、部門規章及本章程規

45、定的其他忠實義務。董事違反本條規定所得的收入，應當歸公司所有；給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。4、董事應當遵守法律、行政法規和本章程，對公司負有下列勤勉義務：（1）應謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權利，以保證公司的商業行為符合國家法律、行政法規以及國家各項經濟政策的要求，商業活動不超過營業執照規定的業務范圍；（2）應公平對待所有股東；（3）及時了解公司業務經營管理狀況；（4）應當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的信息真實、準確、完整；（5）應當如實向監事會提供有關情況和資料，不得妨礙監事會或者監事行使職權；（6）法律、行政法規、部門規章及本章程規定的其他勤勉義務。5、董事連

46、續兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會議，視為不能履行職責，董事會應當建議股東大會予以撤換。6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應向董事會提交書面辭職報告。董事會將在2日內披露有關情況。如因董事的辭職導致公司董事會低于法定最低人數時，或因獨立董事辭職導致獨立董事人數低于法定比例的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規、部門規章和本章程規定，履行董事職務。除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。7、董事辭職生效或者任期屆滿，應向董事會辦妥所有移交手續，其對公司和股東承擔的忠實義務，在任期結束后并不當然解除，在24個月內仍然有效。但屬于保密內容的義務

47、，在該內容成為公開信息前一直有效。其他義務的持續期間應當根據公平的原則決定，視事件發生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。8、未經本章程規定或者董事會的合法授權，任何董事不得以個人名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應當事先聲明其立場和身份。9、董事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。10、獨立董事應按照法律、行政法規及部門規章的有關規定執行。三、 高級管理人員1、公司設總經理1名，由董事會聘任或解聘。公司設副總經理若干名，由

48、董事會聘任或解聘。公司總經理、副總經理、總工程師、總經濟師、財務總監、董事會秘書為公司高級管理人員。2、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于高級管理人員。本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規定，同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事以外其他職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。4、總經理每屆任期三年，總經理連聘可以連任。5、總經理對董事會負責，行使下列職權：（1）主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議，并向董事會報告工作；（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案；（3）擬訂公司內部管理機構設置方案；（4）擬訂公司的基本管理制度；（5）制定公司的

49、具體規章；（6）提請董事會聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人；（7）決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負責管理人員；（8）本章程或董事會授予的其他職權。總經理列席董事會會議。6、總經理應制訂總經理工作細則，報董事會批準后實施。7、總經理工作細則包括下列內容：（1）總經理會議召開的條件、程序和參加的人員；（2）總經理及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；（3）公司資金、資產運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、監事會的報告制度；（4）董事會認為必要的其他事項。8、總經理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總經理辭職的具體程序和辦法由總經理與公司之間的勞動合同規定。9、副總經理

50、在總經理的領導下負責總經理安排的工作，行使總經理授予的職權。副總經理可以在任期屆滿以前提出辭職。有關副總經理辭職的具體程序和辦法由副總經理與公司之間的勞動合同規定。10、上市公司設董事會秘書，負責公司股東大會和董事會會議的籌備、文件保管以及公司股東資料管理，辦理信息披露事務等事宜。董事會秘書應遵守法律、行政法規、部門規章及本章程的有關規定。11、高級管理人員執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。四、 監事1、監事由股東代表和公司職工代表擔任。公司職工代表擔任的監事不得少于監事人數的三分之一。監事應具有法律、會計等方面的專業知識或工作經驗。

51、2、本章程規定的不得擔任董事的情形，同時適用于監事。董事、高級管理人員及其配偶和直系親屬在公司董事、高級管理人員任職期間不得擔任公司監事。3、監事應當遵守法律、行政法規和本章程的規定，對公司負有忠實義務和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的財產。4、監事每屆任期三年。監事任期屆滿，連選可以連任。監事任期屆滿未及時改選，或者監事在任期內辭職導致監事會成員低于法定人數的，在改選出的監事就任前，原監事仍應當依照法律、行政法規和本章程的規定，履行監事職務。5、監事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。6、監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質詢或者建議。7、監事不

52、得利用其關聯關系損害公司利益，若給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。8、監事執行公司職務時違反法律、行政法規、部門規章或本章程的規定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。監事連續兩次不能親自出席監事會會議的，視為不能履行職責，股東大會或職工代表大會應當予以撤換第五章 發展規劃一、 公司發展規劃（一）發展計劃1、發展戰略作為高附加值產業的重要技術支撐，正在轉變發展思路，由“高速增長階段”向“高質量發展”邁進。公司順應產業的發展趨勢，以“科技、創新”為經營理念，以技術創新、智能制造、產品升級和節能環保為重點，致力于構造技術密集、資源節約、環境友好、品質優良、持續發展的新型企業，推進公司高質量可持續

53、發展。2、經營目標目前，行業正在從粗放式擴張階段轉向高質量發展階段，公司將進一步擴大高端產品的生產能力，抓住市場機遇，提高市場占有率；進一步加大研發投入，注重技術創新，提升公司科技研發能力；進一步加強環境保護工作，積極開發應用節能減排染整技術，保持清潔生產和節能減排的競爭優勢；進一步完善公司內部治理機制，按照公司治理準則的要求規范公司運行，提升運營質量和效益，努力把公司打造成為行業的標桿企業。（二）具體發展計劃1、市場開拓計劃公司將在鞏固現有市場基礎上，根據下游行業個性化、多元化的消費特點，以新技術新產品為支撐，加快市場開拓步伐。主要計劃如下：（1）密切跟蹤市場消費需求的變化，建立市場、技術、

54、生產多部門聯動機制，提高公司對市場變化的反應能力； （2）進一步完善市場營銷網絡，加強銷售隊伍建設，優化以營銷人員為中心的銷售責任制，激發營銷人員的工作積極性； （3）加強品牌建設，以優質的產品和服務贏得客戶，充分利用互聯網宣傳途徑，擴大公司知名度，增加客戶及市場對迎豐品牌的認同感； （4）在鞏固現有市場的基礎上，積極開拓新市場，推進省內外市場的均衡協調發展，進一步提升公司市場占有率。2、技術開發計劃公司的技術開發工作將重點圍繞提升產品品質、節能環保、知識產權保護等方面展開。公司將在現有專利、商標等相關知識產權的基礎上，進一步加強知識產權的保護工作，將技術研發成果整理并進行相應的專利申請，通過

55、對公司無形資產的保護，切實做好知識產權的維護。為保證上述技術開發計劃的順利實施，公司將加大科研投入，強化研發隊伍素質，創新管理機制和服務機制，積極參加行業標準的制定，不斷提高企業的整體技術開發能力。3、人力資源發展計劃培育、擁有一支有事業心、有創造力的人才隊伍，是企業核心競爭力和可持續發展的原動力。隨著經營規模的不斷擴大，公司對人才的需求將更為迫切，人才對公司發展的支撐作用將進一步顯現。為此，公司將重點做好以下工作：（1）加強人才的培養與引進工作，培育優秀技術人才、管理人才；（2）加強與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優勢和教育資源優勢，開展技術合作和人才培養，全面提升技術人員的整體素

56、質；（3）加強對基層員工的技能培訓和崗位培訓，提高勞動熟練程度和自動化設備的操作能力，有效提高勞動效率和產品質量。（4）積極探索員工激勵機制，進一步完善以績效為導向的人力資源管理體系，充分調動員工的積極性。4、企業并購計劃公司將抓住行業整合機會，根據自身發展戰略，充分利用現有的綜合競爭優勢，整合有價值的市場資源，推進收購、兼并、控股或參股同行業具有一定互補優勢的公司，實現產品經營和資本經營、產業資本與金融資本的有機結合，進一步增強公司的經營規模和市場競爭能力。5、籌融資計劃目前公司正處于快速發展期，新生產線建設、技術改造、科技開發、人才引進、市場拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據經營發展

57、計劃和需要，綜合考慮融資成本、資產結構、資金使用時間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿足不同時期的資金需求，推動公司持續、快速、健康發展。積極利用資本市場的直接融資功能，為公司的長遠發展籌措資金。（三）面臨困難公司資產規模將進一步增長，業務將不斷發展和擴大，但在戰略規劃、營銷策略、組織設計、資源配置，特別是資金管理和內部控制等方面面臨新的挑戰。同時，公司今后發展中，需要大量的管理、營銷、技術等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養、引進和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應對能力，才能保持持續發展，實現各項業務發展目標。1、資金不足發展計劃的實施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿足公司快速發展的要求。因此，能否借助資本市場，將成為公司發展計劃能否成功實施的關鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發展計劃將難以如期實現。2、人才緊缺隨著經營規模的不斷擴大，公司在新產品新技術開發、生產經營管理方面，高級科研人才和管理人才相對缺乏，將影響公司進一步提高研發能力和管理水平。因此，能否盡快引進、培養這方面人才將對募投項目的順利實施和公司未來發展產生較大的影響。（四）采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實現公司經營發展目標公司擬建立資本市場直接融資渠道，改變融資渠道單