1、北京財貿職業學院畢業設計一、緒言（一）浦發銀行及“理財經理”崗位情況簡介1.浦發銀行簡介浦發銀行，即上海浦東發展銀行，經中國人民銀行批準，于1992年8月28日在上海成立，于1993 年1月9日正式成為股份制商業銀行，于1999年獲準公開發行A股股票，并在上海證券交易所正式掛牌上市（股票簡稱：浦發銀行；股票交易代碼：600000），截至2009年6月底，注冊資本金達79.3億元，同年12月底，總資產規模達到 16220 億元，本外幣貸款總額 9280億元，各項存款總額 13067 億元，實現稅后利潤 131.95 億元。目前在全國各地共成立了 33家直屬分行，500多個營業網點和機構，招聘員工

2、19000 多名。主要辦理公眾存款、貸款、金融債券、拆借、信用證服務及擔保、代理保險業務、基金托管等40多種業務。2.理財經理簡介浦發銀行理財經理的工作崗位設置包括大堂經理、理財經理和貴賓理財經理等三類，其中理財經理的工作職責主要是開展針對目標客戶的市場營銷，增加銀行的基礎客戶群；向現實客戶提供優質的金融服務，最大限度的避免本行市場份額的減少；根據客戶個人實際情況安排產品組合，實現金融產品的配套銷售；增強客戶對銀行的信任，提高銀行信譽度。（二）實習崗位具體工作情況簡介1.培訓階段1.1了解浦發銀行基本情況和機構設置，人員配備，企業文化，營業網點和安全保衛等；1.2學習掌握人民幣真偽鑒別、點鈔技

3、巧、業務零售、銀行卡及基本常識；1.3學習銀行的基本業務流程；1.4學習銀行會計核算方法；1.5學習柜臺營銷技巧，并進行零售業務綜合測試。2.實行階段2.1學習相應的理論基礎知識及銀行相關各種文件跟理財經理學習相應的理論基礎知識及相關各種文件。一方面學習了金融理論知識，其中主要是針對個人理財的實務操作；另一方面學習銀行下達的相關文件，了解銀行改革的方向，動態。逐步深入了解浦發銀行的經營理念。2.2學習銀行基本業務操作積極向綜合柜員學習有關銀行的基本業務操作，但由于實習時間有限，僅停留在將書本上的理論知識與綜合柜員的技能介紹初步結合起來，并沒有進行過實際操作。從中了解到一名優秀的業務員不僅要業務

4、技能熟練，能很好地與客戶交流更是業務能力提升的關鍵。2.3學習營銷技巧在實習階段內，大部分時間主要是用在跟隨理財經理學習營銷技巧，維持大堂秩序和解答客戶的咨詢。按照浦發銀行制定的員工行為規范和準則，在與客戶交流和溝通時，要注意儀表大方得體，舉止干練穩重，語言自信親和，期間在負責引導客戶進行外匯的儲蓄和兌換工作的表現得到理財經理的肯定和認同。2.4調查理財經理績效考核方案績效考核是對理財經理工作成績的肯定與評價，一套科學合理的績效考核評價體系既能激勵員工的工作積極性和創造性，又能提高企業的核心凝聚力，期間通過與綜合柜員、大堂經理和理財經理的請教了解到目前浦發銀行的考核體系存在非財務指標設計重視不

5、足、經營與風險權重不合理、考核指標短視粗放等問題，未能體現考核指標利潤最大化，上層領導正在考慮進行合理地改革。二、工作中存在問題及形成原因分析（一）工作中存在的問題1.考核體系不完善首先，非財務指標設計重視不足，理財經理對財務指標的重視程度過高，而慢慢忽略非財務指標，有可能造成對客戶的后期跟蹤服務不到位，甚至會失去一部客源，對浦發銀行的持續發展是不利的。其次，考核指標短視粗放，浦發銀行當初在制定考核評價指標時，并沒有將企業經營戰略、員工績效考核和人力資源管理等方面結合在一起進行綜合評價，銀行內的工作人員全部在完成考核指標和任務的壓力下工作，純粹是為了完成考核而考核。再者，浦發銀行的上層領導在進

6、行績效管理的時候，在制定績效考核評價體系方案的時候，側重于對考核指標的任務分解，而忽視和忽略了銀行內普通員工的意見和意愿。2.營銷渠道單一其一，人們在進行理財、基金、銀證通以及黃金等個人理財品種交易時，絕大部分客戶還都是選擇在營銷網點的大堂、柜臺和貴賓間進行交易，只有比例不到1%的客戶在進行網上銀行操作。其二，自助設備渠道布局不合理，浦發銀行的自助設備渠道布局上也存在有一定的弊端，主要表現在地域布局不合理，在一些人口多，消費高的城區設備安裝較為集中，而一些離城區較遠的地段，安裝的自助設備交易量明顯不足，自助設備經常處于閑置，造成銀行不重視而使得部分設備老化、故障率高。3.服務態度和效率上有所欠

7、缺就營銷服務特色而言，浦發銀行開發了一些“輕松理財”、“卓信理財”個人理財服務品牌，但由于浦發銀行在相應的硬件和軟件配套設施跟不上，在服務態度和效率上有所欠缺，與招商銀行和匯豐銀行等商業銀行進行對比，其在客戶中的影響力和受眾面要比“金葵花”理財和卓越理財小得多，在辦理個人理財業務這一塊，浦發銀行的理財經理的成績越來越不令人滿意。4.服務對象不明確浦發銀行由于在進入有些省市市場時間不長，其中個人理財業務的開展的時間較短，銀行上層領導和理財經理對理財客戶的管理不到位、不及時，沒有針對性地制定出科學合理的細分標準和行為準則，從而對服務目標不能進行準確地區分和定位。因此，在沒有科學嚴密的市場細分體系的

8、指導下，在市場細分的時候，理財經理往往會因為服務對象不明確而不能把貴賓客戶與普通客戶區分開。5.客戶“一視同仁”浦發銀行所倡導的“以客戶為中心”的服務理念并沒有深入貫徹到實際運作過程中去，造成部分理財經理在進行個人理財業務宣傳和辦理時，因不能全面了解客戶的潛在需求，而錯過抓住贏利客戶的機會；對一些貴賓客戶，也不能提供一對一的專職服務，而使得理財經理的業務拓展范圍造成不利的影響和制約。 6.理財產品不能自主定價浦發銀行個人理財產品，大多是由浦發銀行總行中的個人理財產品開發團隊進行設計和研發出來，各分行、支行的理財經理統一按照總行所規定的宣傳口徑和營銷方案進行產品推介，理財經理沒有獨立自主開發或設

9、計個人理財產品的權限，更沒有根據理財市場的特點及客戶具體情況進行自主定價的權力，使得這些理財經理在面對大客戶和能贏利要求費率定價時，因力不從心而束手無策，可能造成丟失客源等不利后果。（二）問題形成原因分析1.考核體系不完善的原因首先，非財務指標設計重視不足從浦發銀行制定的“理財經理”績效考核細則來看，其中定量財務指標達到60%，占據比例權重過大，定性客戶維度考核指標占30%，而將不可量化的非財務指標僅作為附屬加分項。其次，浦發銀行只寄希望于借助績效考核評價體系和指標，在追求銀行經營業績和市場的同時，想當然地提升包括經理和柜員在類的員工工作能力的主動性和創造性，實現銀行和員工“共贏”，實現利益和

10、考核指標利潤最大化。再者，浦發銀行的上層領導在進行績效管理的時候，在制定績效考核評價體系方案的時候，側重于對考核指標的任務分解，而忽視和忽略了銀行內普通員工的意見和意愿。沒有認識到只有持續不斷地與員工溝通，讓員工參與到戰略制定、績效考核體系的建立中來，既能提高員工對績效管理的認知度和滿意度，又能提升員工們的主人翁精神，增強銀行凝聚向心力。2.營銷渠道管理不到位盡管浦發銀行在營銷渠道的開發上投入大量的人力和物力，積極地開發了電子化、自助設備等多種營銷渠道，但在實際現實生活中，浦發銀行的電子化營銷渠道的功能并沒有被發揮其先進的功能，這可能是與理財經理在進行電子化營銷功能宣傳時不夠全面準確，對自動主

11、設備的管理不到位，維修不及時有關。3.缺乏服務創新意識在服務效率上，由于操作流程繁雜，銀行人員能力素質和服務方法參差不齊，營銷網點服務效能高低不一等因素，再加上某些工作人員，對于新技術的熟練掌握程度較低，不能建立起持續創新的營銷服務體系機制，缺乏一支營銷服務的專業化較強的專職個人理財隊伍；在競爭力度中，由于浦發銀行沒有形成一套服務體系，沒有建立起科學合理的差異化服務品牌，在與其他的商業銀行進行競爭過程中，要鞏固自身的競爭地位，就不得不付出過多的投資成本，這就造成利潤追求不能達到最大化。4.市場細分不明確市場細分，這個金融概念是美國著名的市場學家溫德爾史密斯教授在上世紀五十年代中期提出來的，是指

12、按照細分變數，考慮到影響市場上客戶的購買欲望和購買需要、購買習慣和購買行為等要素，把整個消費市場按照不同的供求關系劃分為若干不同的產品供求市場和亞市場。通過細分市場，不僅有利于商業銀行可以自主選擇目標市場和制定市場營銷策略，也有利于營造市場機會，打造新市場，還有利于在投入目標市場時有選擇性的集中整合人力、物力，最終達到有提高企業經濟效益的目標。5.差異化營銷不到位由于浦發銀行沒有對個人理財客戶進行科學合理地市場細分，導致浦發銀行在處理客戶需求和進行業務辦理時，不能及時地對客戶進行區別對待，只能沿用傳統的“一視同仁”的服務模式，不能針對性為不同的客戶提供差異化的服務。所以，盡管浦發銀行近幾年一直

13、在致力于改善自身的服務質量，提升員工服務意識，打造金融產品品牌，為此也花費不小的成本，但就其取得的成效而言并不理想。6.理財產品定價不靈活個人理財是現在大多人處理“余錢”時的一項首要選擇，當前個個理財品種也越來越多，主要包括基金、債券、股票、黃金交易、外匯儲蓄等。但在個人理財實際營銷過程中，浦發銀行并沒有建立健全一套科學合理的成本核算體系，也沒有進行過量化測算，在進行市場調研時沒有充分考慮到人力資源和市場供求關系，沒有將價格彈性和各種金融產品進行有機的整合。在對于個人理財產品進行定價方面，浦發銀行注重強調一致性，參照全國統一定價標準，對消費水平高低不一樣的地區實行統一定價政策，使得浦發銀行在經

14、濟水平高的地方丟失了應得的利潤，在一些經濟水平低的地區卻又不能大范圍的開展和拓展業務，使得浦發銀行的個人理財產品品種推行受到限制，不能達到最優組合設計。理財經理在進行個人理財服務時主要是針對客戶的要求提供“合理化建議”和進行相關產品介紹，通過收取手續費和抽取傭金來獲得收益，不能過于主動地幫助客戶進行深入分析和制定個性化理財方案，更不能自作主張地代替、強迫和欺騙客戶進行投資。三、解決問題對策措施及預期效果（一）解決問題的對策1.完善考核評價體系深刻理解進行績效考核的目的是為了提高員工工作積極性、提高銀行工作效率，實現利潤獲得最大化，在將企業經營戰略、員工績效考核和人力資源管理等方面因素進行綜合考

15、慮的基礎上，重視非財務指標，正視員工的意見和意愿，將績效考核評價指標與薪資、職務升遷以及信息反饋等整合到一起。薪資掛鉤，參照績效考核評價指標，將考核結果與員工的利益掛鉤在一起，按照績效考核成績得分，計算薪金實際收入、發放獎金或者分紅；職務掛鉤，參照績效考核評價指標，將考核結果與員工的職務升降與考核結果掛鉤在一起，獎優罰劣；信息反饋掛鉤，參照績效考核評價指標，將多個方面的績效考核信息有機整合在一起并加以利用，結合員工平時的工作態度和努力程度，幫助理財經理在認清自己的優勢和劣勢的同時，夠揚長避短，發揮自己的專業特長，在平時的工作中起到表率作用。2.提升員工素質員工和理財經理都是銀行的基本工作單位，

16、既是銀行的發展基石，也是銀行的形象代表，員工素質的高低和全面發展在很大程度上決定了銀行業績的發展前景。可以通過定期舉行業務培訓和外出考查學習來提高員工的工作業務能力，學習國內外著名銀行的先進管理理念，促進理財經理和柜員的業務拓展技巧；設立社會監督意見箱和意見簿，改變銀行工作人員工作態度，并將其作為考核評價體系中的一項附加指標；舉辦技能比賽，評比銀行基本操作技能，幫助員工熟練銀行工作技能技巧。3.豐富個人理財產品緊緊圍繞市場需求，在完善個人存取款、購買基金、發行債券和股票、黃金交易等個人理財產品的同時，不斷完成個人理財產品創新，豐富個人理財產品種類，如：推出月月穩利直通車理財產品，為客戶提供了新

17、型的個人理財方案，只需一次簽約，就可自動參與投資的一種“懶人”個人理財產品；與房地產公司聯合，試點推出房貸業務和經營性物業貸款業務；加強電子化和自動化銀行服務建設，建立浦發銀行五位一體的服務渠道；推行信用卡服務，建立個人信用等級資料袋，推出限額短期信貸業務和“無憂月供”還款方式；倡導“放心去度假，資金不休假”的消費理念，推出假日個人理財計劃等，不斷樹立“專業、高效、誠信、創新”的企業品牌。4.改變價格策略銀行產品采用靈活定價，以增大浦發銀行產品的市場占有率及市場競爭地位。對浦發銀行而言，對于不同的客戶應采取不同的價格服務政策，賦予理財經理可以根據市場變化進行價格調整，而在宣傳和開發辦理個人理財

18、業務時，對于這項抽取傭金和手續費為收益來源的金融產品來說，銷售價格仍然受到國家政策的限制，理財經理無權或者只能在小范圍內對產品的價格作出適當的調整。（二）實施后預期效果分析首先完善了考核評價體系后，有助于浦發銀行在以后的工作日程中員工按照考核指標要求自己，這樣既有利于提高員工們的工作積極性，還有利于浦發銀行構建企業文化，增強銀行的向心凝聚力，最主要是有利于提升銀行工作效率。其次提升了員工的素質后，一方面同樣有利于提高銀行工作效率，另一方面有利于增強浦發銀行在與其他商業銀行進行競爭時的力度和強度。最后，通過改變價格策略和品牌策略，能夠提升浦發銀行在客戶目中的影響，將全新的“浦發銀行”展示在人們的面前，有利于爭取更多的客源，而提高銀行的即得利益。四、結論短短的40余天實習時間即將結束，通過這次實習活動，我學會了很多，相比之前青澀的大學生活，我比以前也成熟了許多。在此期間，在浦發銀行的理財經理，綜合柜員和其他領導的關懷指導下，首先在學習與客戶交流過程中學會了少許做人的道理，在調研浦發銀行發展中所存在的