1、核心能力理論韓晶 藍俊雄 李駿庭 李麗萍 黎永熙2022-3-24目錄核心能力的來源1核心能力的背景及概念2衡量核心能力的標準3核心能力的特征4核心價值理論的研究意義5核心能力理論核心能力理論2022-3-24戰略管理理論的發展經歷了三個階段：經典戰略理論階段、產業結構戰略管理理論的發展經歷了三個階段：經典戰略理論階段、產業結構分析階段（波特階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰分析階段（波特階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰略管理理論在九十年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英略管理理論在九十年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（國學者哈默（C.K

2、.Prahalad&G.Hamel）于）于1990年首次提出的，他們年首次提出的，他們在在哈佛商業評論哈佛商業評論所發表的所發表的“公司的核心能力公司的核心能力”（“TheCoreCompetenceoftheCorporation”）一文已成為最經典的文章）一文已成為最經典的文章之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關之一。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注注哥印拜陀哥印拜陀克利修那克利修那普拉哈拉德普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米爾納德邦的哥印拜陀鎮，年出生于印度南部泰米爾納德邦的哥印拜陀鎮，他從金奈的馬德拉斯大學物理系畢業后，在聯合

3、碳化他從金奈的馬德拉斯大學物理系畢業后，在聯合碳化電池公司的一個分部擔任經理，積累了一定的管理經電池公司的一個分部擔任經理，積累了一定的管理經驗。之后他留學美國繼續深造，獲哈佛大學的博士學驗。之后他留學美國繼續深造，獲哈佛大學的博士學位。他在印度及美國都擔任過教職，最終加盟密歇根位。他在印度及美國都擔任過教職，最終加盟密歇根大學商學院，后為商業管理哈維大學商學院，后為商業管理哈維C弗魯豪夫講席教授。弗魯豪夫講席教授。 2022-3-24加里加里哈默爾哈默爾世界一流的戰略大師，世界一流的戰略大師，當今商界戰略管理的領路人當今商界戰略管理的領路人加里加里哈默爾出生于哈默爾出生于1954年，他是年，

4、他是Strategos公司的董事長暨公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被研究的最前沿大師，被經濟學人經濟學人譽為譽為世界一流的戰略世界一流的戰略大師大師；財富財富雜志稱他為雜志稱他為當今商界戰略管理的領路人當今商界戰略管理的領路人；在在2001年美國年美國商業周刊商業周刊全球管理大師全球管理大師的評選中，他位的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、列第四，可謂聲名顯赫。戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出行業前瞻，這一

5、系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容的，從而改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容2022-3-24核心能力的概念核心能力的概念何為企業核心能力，至今沒有一致的說法何為企業核心能力，至今沒有一致的說法.它是一個隨著管理實踐的發它是一個隨著管理實踐的發展而不斷發展變化的概念，在不同時期有不同的表現形式展而不斷發展變化的概念，在不同時期有不同的表現形式.最為流行和用的最廣泛的是哈默和麥肯錫咨詢公司的觀點最為流行和用的最廣泛的是哈默和麥肯錫咨詢公司的觀點.普拉哈拉德普拉哈拉德和哈默認為核心能力是和哈默認為核心能力是組織中積累性學識組織中積累性學識，特別

6、是關于協，特別是關于協調不同的生產技能和有機結合多種流派的學識調不同的生產技能和有機結合多種流派的學識.麥肯錫管理咨詢公司認為核心能力是某一組織內部一系列的技能和麥肯錫管理咨詢公司認為核心能力是某一組織內部一系列的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務到達知識的結合，它具有使一項或多項業務到達世界一流水平的能力世界一流水平的能力2022-3-24波特產業結構分析對波特產業結構分析理論的不滿對波特產業結構分析理論的不滿企業重組和再造的挫折企業重組和再造的挫折2022-3-24對波特產業結構分析理論的不滿對波特產業結構分析理論的不滿 波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行波特的產業結構分析理

7、論雖然提供了對企業進行戰略分析戰略分析的完整框架，說明了產的完整框架，說明了產業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入一些戰略理論不能很好解釋的現象。另外

8、，波特的戰略理論還往往誘導企業進入一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以提出了以企業內部價值鏈企業內部價值鏈分析為核心的分析為核心的戰略分析戰略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業模式，但是由于其幾乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰略重點戰略重點，因而其，因而其

9、局限性仍然非常突出局限性仍然非常突出2022-3-24企業重組和再造的挫折企業重組和再造的挫折在在80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業夠使企業“變小變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。一些精明的

10、企業，在認識到重組企業是條死胡不是創立未來的市場。一些精明的企業，在認識到重組企業是條死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業“變好變好”，但并無與，但并無與眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢就成為一個急待解決的問題。保持企業的持續競爭優勢就成為一個急待解決的問題。2022-3-24四個標準四個標準如何評價核心價值能力呢？

11、如何評價核心價值能力呢？有以下有以下四個四個標準標準有價值的能力有價值的能力幫助企業減少威脅或利用機會幫助企業減少威脅或利用機會稀有的能力稀有的能力不被他人擁有不被他人擁有難以模仿的能力難以模仿的能力歷史的歷史的:獨特而價值的組織文化或品牌獨特而價值的組織文化或品牌模糊性因素：競爭力的原因和應用不清楚模糊性因素：競爭力的原因和應用不清楚社會復雜性：經理供應商及客戶的人際關系社會復雜性：經理供應商及客戶的人際關系信任和友誼信任和友誼不可替代的能力不可替代的能力不具有戰略對等性的資源不具有戰略對等性的資源2022-3-24有價值的能力有價值的能力這種能力能夠幫助企業在外部環境中通過利用或降低威脅而

12、創造的能這種能力能夠幫助企業在外部環境中通過利用或降低威脅而創造的能力力.通過有效利用企業的各種能力來把握外部環境中的難得機遇通過有效利用企業的各種能力來把握外部環境中的難得機遇,企業企業就能夠源源不斷地為自己的顧客創造價值。就能夠源源不斷地為自己的顧客創造價值。但這并非意味著用戶能夠但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的如顯著的可靠性可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度清晰度（攝像與錄（攝像與錄象機），使用的象機），使用的方便性（方便性（計算機）

13、等等，而不是提供這些好處的技術計算機）等等，而不是提供這些好處的技術細節細節。2022-3-24稀有的能力稀有的能力是指那些至多只有極少數的競爭對手能夠擁有的能力。在是指那些至多只有極少數的競爭對手能夠擁有的能力。在評估這個標準的時候，企業需要回答的一個問題就是：評估這個標準的時候，企業需要回答的一個問題就是：“有多少競爭有多少競爭對手擁有這種有價值的能力？對手擁有這種有價值的能力？”很多競爭對手同時擁有的能力，對于很多競爭對手同時擁有的能力，對于他們之中的任何一方來說，都不太可能會成為企業競爭優勢的來源。他們之中的任何一方來說，都不太可能會成為企業競爭優勢的來源。2022-3-24不可替代的

14、能力是指那些不具有戰略對等性的能力。它是衡不可替代的能力是指那些不具有戰略對等性的能力。它是衡量一種能力能否成為競爭優勢來源的最后一個條件，量一種能力能否成為競爭優勢來源的最后一個條件，“就是就是一定不要具備戰略對等性的資源，這些資源本身既不是稀有一定不要具備戰略對等性的資源，這些資源本身既不是稀有的，也不是無法模仿的的，也不是無法模仿的。如果兩種能夠產生價值的企業資源。如果兩種能夠產生價值的企業資源（或企業資源的兩種組合）（或企業資源的兩種組合）能夠分別用來執行相同的戰略，能夠分別用來執行相同的戰略，我們就可以把它們視為具有戰略對等性的資源我們就可以把它們視為具有戰略對等性的資源。”通常情況

15、通常情況下，一種能力越難以替代，它所具有的戰略價值就越高。下，一種能力越難以替代，它所具有的戰略價值就越高。2022-3-24難以模仿的能力是指其他企業不能輕易建立起來的能力，有難以模仿的能力是指其他企業不能輕易建立起來的能力，有三個相互作用的原因可以解釋。第一：企三個相互作用的原因可以解釋。第一：企業在早期歷史階段業在早期歷史階段中形成的獨特的珍貴的組織文化。中形成的獨特的珍貴的組織文化。第二：第二：企業的競爭能力和企業的競爭能力和競爭優勢之間的界限有時比較模糊。競爭優勢之間的界限有時比較模糊。第三：第三：社會復雜性社會復雜性，作，作為企業不能被模仿的能力，社會復雜性是有一些的。或者是為企業

16、不能被模仿的能力，社會復雜性是有一些的。或者是往往是很多類型的企業能力是錯綜復雜的社會現象的產物。往往是很多類型的企業能力是錯綜復雜的社會現象的產物。2022-3-24企業核心能力例子: 職能領域 能力 企業例子 配送 有效地利用后勤物流管理技術 沃爾瑪 管理信息系統 通過搜集定點采購數據有效果和 有效率地控制存貨 沃爾瑪 市場營銷 有效地推廣品牌產品 寶潔生產：產品和產品元件的微型化 索尼研發：開發緊密的電梯控制系統 奧的斯電梯核心能力的特征核心能力的特征盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業獲

17、取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過為核心能力是企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性：起來，核心能力具有以下特性：2022-3-24 延伸性延伸性：核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品：核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品/ /服務服務 , 使企業得以使企業得以擴展到相關的新的業務領域。擴展到相關的新的業務領域。 動態性動態性：企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變：企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它

18、并非一成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。 綜合性綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種綜合性的能力。用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能力是一種

19、綜合性的能力。有價值性有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起至關：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起至關重要的作用，是用戶價值的來源。重要的作用，是用戶價值的來源。獨特性獨特性：這種能力是企業所特有的，是：這種能力是企業所特有的，是“獨一無二獨一無二”的。的。難以模仿性難以模仿性：由于核心能力是企業特定發展過程的產物，：由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。難模仿。2022-3-24它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源 企業的多角

20、化戰略應圍繞核心能力來進行企業的多角化戰略應圍繞核心能力來進行 企業之間的競爭體現為核心能力的競爭企業之間的競爭體現為核心能力的競爭2022-3-241. 1.它首次提出核心能力是企業它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源長期競爭優勢之源 在今天，隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競在今天，隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而被看作是企業深作是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而被看作是企業深層次的物質層次的物質一種以企業

21、能力形式存在的、能促使企業生產大一種以企業能力形式存在的、能促使企業生產大批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業取得批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業取得和維持競爭優勢這一過程中，企業內部核心能力的培養和運用是和維持競爭優勢這一過程中，企業內部核心能力的培養和運用是最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力并把其運最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力并把其運用到新的開發領域的活動和行為。因而核心能力對于企業的長遠用到新的開發領域的活動和行為。因而核心能力對于企業的長遠發展具有超乎尋常的戰略意義。發展具有超乎尋常的戰略意義。2. 2.企業的企業的

22、多角化戰略多角化戰略應圍繞核心能力來進行應圍繞核心能力來進行 多角化戰略作為企業尋求多角化戰略作為企業尋求快速擴張快速擴張的一種戰略被廣為使用，的一種戰略被廣為使用，許多企業通過兼并聯合涉足眾多行業，但效果不佳。八十年代以許多企業通過兼并聯合涉足眾多行業，但效果不佳。八十年代以來，企業界又興起來，企業界又興起“回歸主業回歸主業”的潮流，眾多大企業紛紛把與的潮流，眾多大企業紛紛把與主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展。主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展。 這一切迫使人們去思考企業經營的邊界在哪里？以及如何決這一切迫使人們去思考企業經營的邊界在哪里？以及如何決定企業多角化經營的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問題定企業多角化經營的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。給出一個較為圓滿的解釋。2022-3-24 核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所