1、第六章 企業計劃與實施控制法約爾的組織管理理論，把企業管理看成是由五大職能構成的企業活動，其中計劃管理是首要職能。計劃管理之所以稱為首要職能，是因為其他職能的管理活動都是以計劃為依據進行的。計劃實施過程中難免發生偏差，以計劃為依據發現偏差，糾正偏差。這就是控制。本章在介紹了計劃與計劃管理的概念后，重點以企業經營計劃為對象講述計劃的編制，計劃的實施控制和目標管理方法。第一節企業目標與計劃管理概述一、企業目標與任務任何企業都有自己的目的。我們在第二章中討論企業的經濟性特征時已經明確指出，社會主義國家的企業有兩個根本目的。一是爭取獲得最大利潤，不斷發展壯大自己。二是為社會提供產品和服務，滿足社會需求

2、。商品流通企業由于它的行業特點，它的第二個目的主要是通過組織商品流通或提供流通服務來滿足社會需求。企業的目的是抽象的，而且是沒有時限的。靠這種抽象的目的，無法指導企業的經營活動，也不能激勵職工努力工作，因為抽象的目的不能具體地規人的行為，即不能解決每個人干什么和如何干的問題。為了具體地規人的行為，必須將抽象的企業目的變成具體的目標。所謂目標，是指企業在未來一定時期要實現的明確、具體的目的，如某公司十年使自己的地位處于全行業之首、明年的銷售額比今年提高5、兩年使流通費用降低2，等等。企業目標常常是量化的，因為量化的目標便于理解，在目標實現過程中也便于衡量和比較。但也不能過分強求量化，有些目標量化

3、比較困難，只能用模糊的概念來表達，機械地量化可能使目標偏離實際。如質量目標中的服務態度，用優、良、差等模糊概念表示很容易理解，量化就不太合適。 既然一個企業的目的是多方面的，而且一個目的的實現通常需要多個目標來保證，如要實現公司利潤最大化，該公司至少要達到一定的經營規模目標、利潤水平目標和服務質量目標等，因此，使目的具體化的目標更是多元的，企業目標的多元化形成了企業目標體系。從總體上看，企業的目標分兩類，一類是經濟目標，另一類是社會目標。中國最龐大的數據庫下載企業目標具有時限性。企業目標是企業在未來一定時期要實現的目的，所以它必須有一定的時間跨度，即時限性。因此，凡談及企業目標，都必須有一個時

4、限概念。只有具有時限性，目標才可進行比較。從時限性看，企業的目標也可分為兩類，一類為近期目標，另一類為遠期目標，或稱戰略目標。實現企業目標的途徑和方法稱為企業任務。從容上看，它比目標更加具體和明確。例如，某公司以明年銷售額達到10億元人民幣作為它的經營目標，它決定再增加5個分店，采取廣告促銷策略，通過改善服務贏得更多顧客等，則是它明年的工作任務。任務雖比目標更具體，但并不像目標那樣一定需要量化，而應具有更強的可操作性。二、計劃與計劃工作1. 計劃所謂計劃，是人們為了實現一定目標而制定的未來行動方案。計劃有時也稱預算、規劃等。一般把用金額表示的項目計劃稱為預算，把具有較長時限的計劃稱為規劃。計劃

5、的形式，通常是用數據加文字說明寫成的一種書面文件，它是通過計劃編制工作制定出來的。計劃的類型不同，它所包含的容會有些差別。一份完整的企業經營計劃應該包括如下幾方面的容：報告期的計劃執行情況，包括計劃完成的結果、完成或未完成的原因；編制計劃的依據，包括國家有關的方針政策、經濟形勢、企業的客觀條件；計劃期應達到的目標；實現目標的措施、手段和其他有關說明。由計劃所表示的容可以看出，一份計劃實際包括了企業在計劃期要達到的目標和要完成的任務，這是計劃方案的核心。2計劃工作計劃工作也稱計劃管理，它是指預測未來，設立目標，決定政策，選擇方案以期經濟地使用現有資源，把握未來發展獲得最大組織成效的活動。計劃工作

6、就是要解決實現組織目標的六個方面的問題：為什么要做？做什么？誰去做？在什么地方做？在什么時候做？怎樣做？由于企業是在一定的外部環境條件下運行的，企業資源也是有限的，計劃工作實際是在外外部環境和部條件的約束下，確定企業在一定時期要達到的目標，制定實現目標的措施。它包括對企業部的人力、物力、財力在數量上進行綜合平衡，在時間上合理安排，以及使企業部結構和企業行為與外部環境之間相互協調，保證目標的實現。可見，企業的計劃工作可看成是一種管理方式和手段，這種方式和手段是圍繞行動方案的制定而展開的，計劃工作的結果就是提供一份完整的計劃。 3流通企業計劃工作的重要性從宏觀來講，整個國民經濟是一個大系統，在現代

7、的社會化大生產條件下，生產技術復雜、勞動分工細、生產的專業化程度高，部門間、企業間和生產環節間的協作十分密切。在這種復雜的經濟活動中，各種生產要素不僅在數量上，而且在空間和時間上都必須有合理的結構，才能相互協調，使整個國民經濟正常運行。商品流通企業處于社會再生產過程的中介地位，它連接著生產和消費，特別是從事生產資料流通的物資企業，它連接的是生產和生產消費，物資流通環節的混亂必然造成整個國民經濟系統的失調，這就要求流通企業必須加強計劃性，減少或消除這種失調，國民經濟這個大系統才能穩步發展。對于流通企業本身，加強計劃工作，主要是為了減少失誤，提高經濟效益，具體表現在如下幾個方面：（1）計劃工作為企

8、業經營管理提供了明確的目標。美國企業家理查··史羅馬(Richard.S.Sloma)在無謬管理一書中指出：“對一件方案，寧可延誤其計劃之時間以確保日后執行之成功，切勿在毫無適切的輪廓之前即草率開始執行，而終于導致錯失該方案之目標。”任何行動，如果沒有目標，行動就是盲目的。盲目的行動不可能達到理想的效果。計劃工作以計劃的形式為企業經營管理活動提供了明確的目標。這一目標既是企業其他管理活動的依據，也是領導者、管理者衡量經營管理效果的標準。企業的組織設計必須以實現企業的目標為基本準則。領導和管理者要以計劃目標為依據進行指揮和控制，出現問題也是對照計劃目標進行檢查和調整。企業安排

9、生產經營任務，實際是對目標的分解和落實。可以說，企業的一切經營管理活動，都是圍繞著企業目標的實現而展開的。這就是計劃職能被稱為管理首要職能的道理。（2）加強計劃管理可減少風險損失。在復雜的經濟活動中，各種經濟因素的變化十分活躍。處于這種環境中的流通企業，它的經營狀況將受到瞬息萬變的經濟因素的影響，因而會遇到各種風險，如價格波動、供求失衡、金融市場的變化等。加強計劃管理，可以通過事先科學預測和企業外部條件的全面分析，制定出具有科學依據和可行性的行動方案，從而避免大的經營風險。而且，計劃在執行的過程中，還可通過經常的檢查和調整，進一步遏制不良后果的發生。對復雜多變的環境，企業通常要制定幾套計劃，以

10、適應不同的環境變化。（3）加強計劃工作可以充分利用資源，提高經濟效益。計劃工作，通過各種資源在數量上的綜合平衡和空間、時間上的合理安排，使各種資源得到充分利用，減少了浪費，降低了流通成本，提高了企業的經濟效益。特別是資金的有利利用，對流通企業的正常經營和提高經濟效益至關重要。一份周密的計劃可以通過資金需求與現金流量之間的銜接，保證資金需要，也減少了資金浪費。（4）加強計劃管理可使各部門之間更好地協調配合，發揮綜合效應的作用。企業綜合效應是企業部各部門之間協調配合的結果。企業很小時，企業部的協調比較簡單，可以沒有計劃。現代化大規模企業，由于部協調關系比較復雜，必須通過計劃作為部門間協調配合的協議

11、，使各部門步調一致，發揮綜合效應的作用，提高企業的整體效益。第二節企業計劃的種類 一、計劃的種類流通企業的計劃通常有以下兩種分類方法：1按計劃期的長短分類這種分類方法把企業計劃分為長期計劃、年度計劃和短期計劃。 （1）長期計劃 長期計劃通常也稱規劃或戰略計劃，計劃期一般為35年，有時更長。長期計劃的容主要是確定企業的發展戰略、經營方針、經營規模和經營圍等，它是企業今后較長一段時期的經營的指導思想和行動指南。由于計劃期長，企業的外部環境和部條件變化大，計劃中確定的目標就不可能很準確，只能是一個概略的行動方案。（2）年度計劃計劃期為一年，一般是一個自然年。它是依據長期計劃制定出來的，是長期計劃的具

12、體體現，也是長期計劃實現的保證。由于年度計劃以自然年為計劃期，時間不太長，而且在一個自然年，外部條件的變化有較強的規律性，比較容易預測，因而確定的計劃目標精度比較高，計劃指標具體。它是流通企業組織商品流通活動的主要計劃。（3）短期計劃短期計劃也稱作業計劃和進度計劃，一般以季度、月、旬為計劃周期。短期計劃是依據年度計劃對商品流轉活動制定的，具體的進、銷、運、存的工作計劃，是年度計劃實現的保證。2按計劃表示的容和職能分類按計劃表示的容和職能劃分，可將計劃分為如下幾種類型：（1）商品流轉計劃 商品流轉計劃是商品流通企業的基本計劃，它對企業在計劃期組織商品流通的規模予以規定。它以商品銷售計劃為核心，包

13、括購進計劃、庫存計劃等。商品銷售計劃是以市場需求為依據編制的。銷售計劃的計劃指標包括銷售量、銷售額、銷售結構（包括產品結構和市場結構）、市場定位、市場占有率等。商品購進計劃是以商品銷售計劃為依據編制的，是商品銷售計劃的資源保證。商品購進計劃的計劃指標包括購進數量和金額、購進品種、購進時間、供貨廠商等。商品庫存計劃。商品庫存計劃是為銜接商品銷售和購進而制定的計劃，它是由商品銷售規律和資源與運輸條件所決定的。庫存計劃的指標主要有庫存量、庫存金額、庫存結構和庫存控制策略等。上述商品流轉計劃中的各項專業計劃，如果是編制年度計劃時，不需要分開編制，用一個流轉計劃包括相應的計劃指標即可。但編制短期計劃時則

14、應分開編制，而且是由相應的業務部門各自編制。（2）財務計劃財務計劃是反映企業資金運動和經濟效益的綜合性計劃。它包括流動資金計劃、商品流通費用計劃和利潤計劃三部分，其中流動資金計劃中的重點是現金計劃。財務計劃是以商品流轉計劃為依據編制的，它對保證商品流轉順利進行所需的資金來源、商品流轉所必須支出的費用、企業完成商品流轉計劃形成的盈利及分配予以規定，并對合理使用資金，降低費用，提高經濟效益制定措施和對策。財務計劃的指標主要通過現金計劃、預期損益表和預期資產負債表表示出來。因此，財務計劃的編制主要是計算現金流量，確定借款數額和借款時間，編制預期損益表和資產負債表。（3）勞動工資計劃勞動工資計劃是為了

15、實現商品流轉計劃，而對所需勞動力和勞動報酬數額予以規定，并對在保證服務質量的前提下不斷提高勞動生產率確定對策。勞動工資計劃的主要指標有職工人數、人員結構、工資總額和勞動效率等。（4）基本建設計劃基本建設計劃是企業固定資產投資項目的建設計劃。實現這一計劃的目的通常是為了擴大經營規模或改善經營條件，如提高自動化程度，當然也包括改善職工的生活條件。基本建設計劃以企業發展目標和商品流轉計劃的需要為依據編制，編制時必須充分考慮自身的投資能力和投資效果。基本建設計劃的指標主要有：建設項目、建設規模、投資額和投資效果等。（5）技術進步計劃技術進步計劃是為提高商品流通企業的經營管理水平，將科學技術的新成果推廣

16、應用于商品流通過程中，以提高流通生產力。這一計劃的主要指標有：科技開發項目、功能目標、完成時間、研究經費等。（6）職工培訓計劃它是商品流通企業為提高職工素質而進行智力投資的計劃。其計劃指標的容主要包括培訓方式、培訓容、培訓人數和培訓時間等。二、計劃指標及指標體系計劃指標是計劃方案中用數字表示的計劃期預期達到的具體目標。如銷售額、利潤率、資金周轉速度等。一份計劃所反映的計劃目標往往不止一個，這些目標通過各種指標從不同的角度規定了企業和各部門預期應達到的目標和水平，如銷售額反映了企業的經營規模，利潤率反映了企業的經濟效益，資金周轉速度則反映了企業利用資金的狀況。各種指標之間形成了一個主次配合、互相

17、依存的體系結構，稱為指標體系。商品流通企業經營計劃的指標體系，主要由以下幾類指標構成：1. 商品流通量指標 它對企業計劃期的經營規模和工作量予以規定，如進貨量、銷售量、庫存量等。由于商品的種類很多，不同種類的商品其計量單位有時不一樣，為便于統計和比較，常用價值量來表示商品流通量，如進貨額、銷售額、庫存額等。2.服務質量指標 它規定企業計劃期應達到的工作質量或服務質量水平，如缺貨率、差錯率、準時到貨率等。3.財務成果與經濟效益指標 它表示企業在計劃期應實現的經營成果和對資源的利用程度，如利潤額、利潤率、費用水平、資金利潤率、勞動生產率等。第三節經營計劃編制一、計劃編制的過程 編制一份計劃一般要經

18、過兩個階段，即準備階段和編制階段。1.準備階段 準備階段應進行以下幾項工作：（1）學習有關文件。我國流通企業的經營活動是在國家方針政策指導下運行，并受國家宏觀經濟調控手段的制約，編制企業的經營計劃不能不考慮這些因素的影響。所以編制計劃首先必須認真學習這些文件，并以它作為編制計劃的依據之一。（2）分析報告期計劃執行情況。報告期計劃完成情況是編制計劃的參照標準。無論計劃完成與否，都應進行全面深刻的分析。完成得好的應總結經驗，未完成的應分析原因，找出薄弱環節。編制計劃時應考慮這些因素對下期目標的影響。（3）調查研究市場環境，進行市場預測。調查研究當前和未來的市場環境，并對市場的發展趨勢進行預測，是制

19、定好計劃的關鍵。市場環境調查的容包括經濟形勢及發展趨勢、競爭對手的活動及發展動向、顧客需求及變化、制造廠商的生產狀況及產品更新等。在定性調查的基礎上盡可能多得到量化數據，為市場預測提供數據資料。市場預測是對市場未來發展趨勢進行定量分析，為確定計劃目標提供科學的依據。進行環境分析和市場預測時，還必須注意兩個方面的問題。一是本企業在市場中所處的地位及其發展勢態，這種地位決定了自己所采取的行動姿態，如果地位處于上升態勢，就應采取積極進取市場的行動，否則只能采取穩住或保持策略；二是要充分估計經營風險，如果風險較大，應在編制計劃時，考慮采取相應的風險防措施，如使用風險隔離技術實行多種經營，采用風險結合技

20、術尋求與他人合作，提高風險承受能力。（4）部條件分析。一份有效的經營計劃，實際是部要素與外部要素以及部要素之間的一種平衡，外部要素是確定計劃目標的依據，部要素則是實現計劃目標的保證條件，只有外協調平衡，制定的計劃才有可行性。因此，認真分析企業部的主客觀條件對保證計劃實現是十分重要的。部條件分析要發揮廣大職工群眾的積極性，充分聽取他們的意見并進行認真分析。這不僅是為了使制定的計劃更加合理、可行，更重要的是樹立他們的參與意識，使行動方案具有良好的群眾基礎，激勵他們積極、主動地為實現計劃目標而努力工作。部條件分析時通過部要素之間的平衡，發現薄弱環節，以便調整部結構。2.計劃編制階段 計劃編制階段的任

21、務是要形成計劃文件。這一階段主要應完成以下幾項工作：（1）確定計劃目標。計劃目標是計劃方案的核心，它通常以量化的數字指標來表示。計劃目標是在上述分析預測的基礎上確定的。應該說明的是，市場預測結果只是根據外部因素測算的理論值，不能直接作為計劃目標，對它應根據企業外可能存在的各種因素進行修正。例如，當預測值小于企業從規模效益考慮的盈虧點時，顯然就不能以預測值作為計劃目標，這時就應該在計劃方案中采取措施，開拓新的市場，擴大經營規模，保證企業必需的盈利水平。確定目標時必須考慮社會責任問題，可用社會責任目標來表示，如企業對用戶的滿足水平、服務質量、提供社會就業等。確定目標可能遇到的最大障礙有兩個。一是多

22、目標之間的協調，二是目標風險性的估計。多目標之間的協調是指相互矛盾的目標之間的協調。如企業經濟效益目標與社會責任目標之間、數量目標與質量目標之間、企業整體目標與職工利益目標之間等經常是矛盾的，確定目標時應協調好這些矛盾。矛盾是辯證統一的，是可以轉化的，處理得好，可以將消極因素轉化為積極因素。如企業整體與職工利益之間的矛盾，使職工利益得到較多的滿足時，可能更好地調動職工積極性，有利于整體效益的提高。以質量求生存，以質量求發展也是這種辯證統一關系在戰略管理中的應用。目標實現的風險性，在市場經濟條件下是必然存在的，問題是如何預測和對待風險，將風險損失控制在最低限度，這是在目標確定時必須考慮的問題。（

23、2）試算平衡。試算平衡是根據市場分析和預測的結果，考慮企業部可能的條件，運用各指標之間的相互關系計算出計劃的主要指標。然后根據主要指標計算出其他指標，并擬訂計劃草案，提交經營決策部門審議。（3）審議修改。經決策部門審議，對計劃不合適的地方提出修改意見，經修改后再行審議，直至決策部門認可為止。（4）確定編制正式計劃文件。計劃草案經決策部門審議認可后，按計劃草案的容和格式要求，編制出正式的計劃文件。二、計劃編制的方法流通企業計劃的編制方法主要有：綜合平衡法、比例法、動態關系法和滾動計劃法。1綜合平衡法綜合平衡法是編制計劃的基本方法。平衡是指企業經營活動中各個局部、各個環節、各種要素和各種指標之間的

24、平衡。綜合平衡就是利用這些平衡關系來確定計劃指標。正是由于綜合平衡法利用了各種要素和指標間的平衡關系，所以制定的計劃指標具有科學性和可行性。下面以商品流轉計劃中進、銷、存指標的確定來說明綜合平衡方法在編制計劃中的應用。商品流轉計劃是反映流通企業經營規模的主要計劃。商品流轉計劃的指標體系由購進指標、銷售指標和庫存指標三者構成，它們之間存在如下的平衡關系： 計劃購進量期初庫存量計劃期銷售量期末庫存量 （5-1）式中，期初庫存量實際是報告期期末庫存量，它由計劃編制時的實際庫存量加上在途商品和報告期剩余時間的預計購進量減去預計銷售量構成。它可看成是已知的。在商品流轉計劃中，銷售指標是指標體系的核心，因

25、為只有銷售指標實現了，企業的經營規模才算達到，企業的利潤目標才有可能實現。因此，根據上述平衡關系式，編制商品流轉計劃時，要以銷售量來安排購進量和庫存量。銷售量指標應通過市場預測、盈虧分析和部經營能力的分析確定。有關銷售量的預測和盈虧分析方法在其它課程中已有詳細討論，本書不再贅述。部能力分析實際也是部經營要素與經營規模的一種平衡。這一平衡使制定出來的銷售指標具有較好的可行性。期末庫存量根據庫存控制的原理確定。根據庫存控制原理，合理庫存量與銷售速率、進貨周期、有關物流費用以及庫存控制策略有關。銷售速率在銷售量指標已定的情況下，是可以測算出來的。進貨周期和物流費用可由歷史數據統計分析得到。然后按照一

26、定的庫存控制模型和控制策略可求得經濟訂貨批量和合理庫存量。這里應該說明的是，庫存控制模型求得的只是一個經濟訂貨批量，在進貨和銷售規律一定的情況下，訂貨批量對庫存量的大小起著決定性的作用。庫存量，由于它隨進貨和銷售活動的進行而不斷變化，所以反映靜止狀態的合理庫存量實際是不存在的，只能用最高庫存量、最低庫存量或平均庫存量來表示。但由于一個企業經營的商品往往有很多品種，各種商品進貨和銷售的狀態并不完全一致。因此，從總體上看，庫存量的波動并不大，這就產生了一種靜止的合理庫存的概念。我們可以將它理解為一種平均庫存量。根據以上分析，計劃期的商品購進指標即可由式(5-1)所示的平衡關系式求得。2比例法它是以

27、歷史上形成的有關指標之間比較穩定的比例關系為基礎，結合計劃期因素的變動情況來推算相關指標的一種計劃編制方法。這種方法對于結構性計劃指標體系中指標的確定，效果最佳。如編制商品品種結構計劃時，通常采用這種方法，其計算方法是：某類商品計劃銷售額計劃期商品銷售總額×某類商品占商品銷售總額的比重采用這種方法時應注意兩點：一是歷史上形成的比例關系要具有穩定性，不是忽高忽低，否則不宜采用；二是對計劃期影響因素的變化，要進行全面分析，并對歷史上形成的比例進行恰當的調整。3動態關系法此方法是利用某種指標在歷史上發展變化的一般規律，考慮計劃期的變化因素，確定計劃指標的一種方法。計劃指標的計算公式為計劃期

28、某項指標報告期該項指標完成數×(1計劃期該項指標增長比例)這一方法的關鍵是確定計劃期指標增長比例，它由指標變化的規律性和計劃期影響因素的變化決定。4滾動計劃法前面討論的計劃編制方法，都是一些靜態的方法。即在計劃編制出來以后，一般是保持不變的，只是在執行過程中發現問題后才作適當調整，是一種事后控制。由于企業處在不斷變化的環境之中，許多因素的變化在計劃編制時是難以預料的，這就要求計劃應有一定的靈活性，要能不斷地進行修正，使其更加符合客觀實際。滾動計劃法就是應這種要求而產生的。滾動計劃法，是指每次制定計劃時，在原有基礎上把計劃期向前推進一個執行期，并以最近執行期的計劃執行情況和對環境因素的

29、分析為依據，修訂新一周期計劃，這是一種動態計劃編制方法。滾動計劃法由于是在計劃執行一段時間后修訂新一周期的計劃，新計劃周期包括原計劃周期中未執行的部分。對一個執行期的計劃來說，它要經過多次修訂后才進入執行階段。因此，這種方法編制的計劃總是處于動態變化的過程，這一動態過程考慮了外部環境的變化，使計劃更加切合實際。滾動計劃法還采取遠粗近細，逐步逼近的方法。滾動計劃法將計劃期分成若干執行期（一般分成35個執行期），制定計劃時，由于離制定計劃時間較遠的執行期其環境因素難以準確測定，計劃指標和行動措施只能比較粗略；離制定計劃近的執行期，影響因素比較容易掌握，計劃方案則考慮得比較細致。隨著滾動過程的不斷進

30、行，遠的執行期逐步變近，由于計劃的多次修訂，計劃方案也就逐步逼近實際了。下面以圖示方式說明用滾動計劃法修訂計劃的過程，如圖61所示。 14月份計劃 一月 二月 三月 四月 細 較細 較粗 粗 一月計劃完成情況 完成與 計劃修正因素 計劃差異 差異 環境 經營方針 分析 變化 調 整 25月份計劃 二月 三月 四月 五月 細 較細 較粗 粗 圖6-1 滾動計劃法計劃修訂過程示意圖第四節 計劃的實施控制一、 控制論與控制系統1.控制與控制論的概念.所謂控制，是指施控主體對施控對象施加的一種能動影響或作用，以保持或改變對象的某種狀態，使其達到施控主體預期目標的活動。簡單地說，系統（或系統要素）之間有

31、目的的影響或干擾就是控制。沒有目的的影響或干預不能稱為控制。像雷電、臺風等自然災害對人類造成的影響就不是控制。計劃的實施控制是一種管理控制。所謂管理控制，是指為了確保組織目標以及為此而擬定的計劃能夠得以實現，人們根據事先確定的標準或發展的需要而重新擬定的標準，對生產經營活動進行衡量和評價，并在出現偏差時予以糾正的管理活動。根據國防審計組織關于“部控制作為完整的財務和其它控制體系，包括組織結構，方程程序和部審計。它是由管理當局根據總目標而建立的，目的在于幫助企業的經營活動合法化，具有經濟性、效率性和效果性，保證管理決策的貫徹，維護資產和資源的安全，保證會計記錄的準確和完整，并提供及時的、可靠的財

32、務和管理信息”的解釋，管理控制又屬于部控制的組成部分。作為一門科學的控制論（Cybernetics），它是由美國的數學家維納(Norbert Wiener)創立的。維納1948年發表的控制論一書，標志著控制論的誕生。控制論是一門研究生物系統和非生物系統部通信、調節和控制的一般規律的科學。控制論開始只是把機器或動物作為自己的研究對象，隨著控制論理論和應用的發現，控制論已被廣泛應用于研究社會現象、經濟現象中的控制，通信和調節問題。現代控制論的應用已發展為多個分支，如工程控制論，生物控制論，經濟控制論、社會控制論、智能控制論等。控制論的基本觀點主要是兩個方面：（1）一切有生命和無生命的系統都是信息系

33、統，具有信息變換的過程。信息的聯系是客觀世界存在著的一種普遍聯系，任何耦合運行系統這所以能夠保持自身的穩定性，正是由于它具有獲得、運用、保持和傳遞信息的方法和功能。（2）一切有生命和無生命的系統都是反饋系統，控制系統都是通過各種反饋來達到控制目的的。控制系統使輸出信息回輸，形成新的輸入，以補償輸出存在的偏差，達到控制目的。經濟控制論是運用控制論的原理及方法，研究和分析經濟過程的一門學科。經濟控制與工程控制論和生物控制論相比較，一個重要的本質特征是：人的因素起重要作用。在經濟控制論系統中，施控主體是人，施控對象是人所進行的生產經營活動，實際是對人的行為實施控制。從以上管理控制和經濟控制論的要領可

34、以看出，管理控制屬經濟控制論的疇。2. 控制系統實現控制必須有兩個系統或系統要素，即施控系統要素和受控系統要素。由施控和受控系統組成的系統稱為控制系統。控制總是通過信息的傳遞來實現的。對施控系統來說，它有一個發出控制信息和接收信息并執行控制的問題。因此，施控系統可進一步劃分成兩個部分，一部分是控制信息的發出部分，稱發控系統。另一部分是執行部分，稱執行機構。執行機構直接控制受控系統的輸入。對一個具體的系統來說，執行機構有時很難具體的劃分出來，它和發控系統緊密連為一體。在管理控制中，這種施控系統往往是與管理機構融合在一起的，即管理機構就是施控系統。根據上述控制系統的結構分析，管理控制系統一般可用圖

35、5-2的結構框圖表示。 環境 干擾 輸入 施控系統 輸出 受控系統 人、財、物 產品、服務 控制 信息 發控系統 - 標準信息 - 圖6-2控制系統結構示意圖 控制實際是一種選擇，是施控主體根據目標狀態在受控系統的狀態空間中進行的一種選擇，這種選擇實現了使受控系統狀態從無序到有序的轉變。這恰恰是因為發控系統由于獲得輸入信息，并轉換成控制信息，驅動執行機構的結果。可見，信息在控制系統中處于十分重要的地位。維納從控制論的角度提出了信息論，并把它作為控制論的基礎。他認為，控制系統也是一種信息系統。從信息傳遞的角度看，如果反映輸出的信息不對輸入產生影響，則控制系統是一開環系統，否則是閉環系統。 前面討

36、論的控制系統，是一個開環系統，即輸出的信息對輸入不發生影響作用。在實際控制問題中，如果從信息傳遞的角度考慮，絕對開環的系統是不多的，大量存在的是閉環控制系統。在閉環系統中，系統通過輸出對輸入發生影響作用。輸出對輸入發生的影響作用稱為反饋。存在反饋作用的控制系統稱反饋控制系統。反饋是控制的又一基本觀點。由于反饋的是信息，而不是其他，所以從這一點看，控制與信息更是密不可分的。考慮了信息反饋以后，控制系統可用下面的圖5-3來表示。 環境 干擾 輸入 施控系統 輸出 受控系統 人、財、物 | 產品、服務 控制 信息 發控系統 反饋信息 標準信息 圖6-3反饋控制系統結構示意圖二、管理控制與計劃的關系計

37、劃制定出來以后，就要組織實施。由于主、客觀等多方面的原因，計劃在實施過程中常常會出現偏差，如外部環境的變化、制定計劃時對部條件的估計不足，或者由于任務執行者的機會主義行為等都會引起計劃執行時發生偏差。為了保證計劃目標的實現，必須實施控制。管理控制與計劃是一個問題的兩個方面。計劃不僅確定了組織的目標，還制定了實現目標的措施。從計劃的角度講，這些措施是對計劃執行過程的規和約束，以保證計劃目標的實現。但從控制的角度看，計劃中的措施又是控制的手段和方式，同樣也是保證計劃目標的實現。實際上，一切有效的控制方法同時也是計劃方法或計劃本身，如預算、程序，它們既是控制方法，同時也是計劃。計劃是控制的前提，控制

38、是計劃實現的保證。計劃為控制提供了依據和標準，沒有這些依據和標準，控制就不可能進行。控制對計劃的保證作用，是因為控制工作要經常地將計劃實施的結果與計劃目標進行比較，發現問題，分析原因，并進行改進，使生產經營活動始終運行在計劃所規定的軌道上，保證了計劃目標的實現。 控制為制定新一輪計劃提供了依據。在多數情況下，控制工作是一個管理過程的終結，又是一個新的管理過程的開始。控制中發現的問題和產生的原因，在制定下一輪計劃時，是必須考慮的因素，從而使新一輪計劃更加符合實際。計劃與控制的上述關系，表明控制與計劃是兩個不可分離的兩個職能，正如哈羅德 孔茨（Harold.Koonntz）和海因茨

39、60;韋里克（ Heinz.Weihrich）合著的管理學中，把計劃工作和控制工作看成是一把剪刀的兩片刃，沒有任何一刃，剪刀就沒有用了。三、管理控制的類型控制可以從不同角度進行分類,下面僅對從管理角度進行的分類作一簡單說明。1.按控制結構分類按控制結構可將管理控制分為集中控制和分散控制。集中控制是在系統中只設一個控制機構，上層主管領導授權給下級部門的領導，由下級部門的領導在各自的管轄圍實施控制。如實行事業部制的企業中，各事業部對自己的進貨、銷售價格等均有自主決策的權力，這對總公司來說就是一種分散控制。由于分散控制必然形成權力結構和組結構上的多層次，所以也是多級控制。分散控制也稱多級控制，即在系

40、統中設有多層和多個控制機構，上層控制機構對下一級控制機構進行控制，各下級控制機械則對本身系統進行控制。如M型組織結構就屬于這種控制類型。2. 按信息反饋分類 按控制過程中是否存在信息反饋，可將控制分為開環控制和閉環控制。 管理控制中，大量的是閉環控制。如通過用戶對商品質量的反映來決定對供貨廠商進行選擇；通過銷售月報反映銷售收入下降，商店及時采取促銷手段以增大銷售。這些均屬于反饋控制。 3.按控制在計劃執行過程中的時刻分類 控制可以在計劃執行之前，通過設置控制程序，執行程序達到控制目的。這種控制稱為事前控制，或稱程序控制。事前控制是根據預先設置的程序進行的，與輸出無關，所以它也應屬于開環控制。如

41、職工上崗前的崗位培訓就是事前控制。控制也可以在計劃執行的現場進行，這叫現場控制或稱事中控制。如主管人員現場指導營業人員的銷售活動，發現不符合標準或違反規定，立即予以糾正。控制還可以在計劃執行已出現結果或出現部分結果時才開始進行。這種控制稱事后控制。事后控制是以輸出的結果為依據進行的，如果反映輸出結果的信息對輸入產生影響，它就是一種反饋控制。 控制分類的結果如圖5-4所示。 在現實的企業經營活動中，常常不是單一地采用一種控制方式，而是多種控制方式同時進行，構成一個復合控制系統。按控制時刻分按信息反饋分按控制結構分管理控制分類事后控制過程控制事前控制閉環控制開環控制集中控制分散控制 圖6-4 管理

42、控制分類 四、管理控制工作的步驟企業管理中的控制工作十分廣泛，如生產（作業）控制、質量控制、成本控制、資金控制等。控制的對象不同，其控制的方式和具體方法也會有很大的差別。無論控制的對象和方式方法是否相同，但根據控制的原理，控制工作的過程是基本相同的。最有代表性的控制是反饋控制，其控制過程由三個步驟構成，即確定控制標準，衡量績效與發現偏差、糾正偏差。（1）確定控制標準。控制必須以一定的標準為依據。標準是評價工作績效的尺度。管理控制的標準一般是由計劃提供，或是由計劃目標分解而成,有些計劃目標可直接用來作為控制標準，如銷售量、利潤率等。但有時由于控制的容不同或為了可操作性，計劃指標并不能直接作為控制

43、標準，需要進行分解或轉換處理后方可作為控制標準。例如，經營計劃中對營業利潤率提出要求，而營業利潤率=營業利潤/營業收入 所以將營業利潤率轉化為營業利潤和營業收入作為控制標準會更為方便。 又如，服務質量的目標在計劃中常用模糊的概念表示，如優質服務、用戶滿意等，這些模糊概念作為控制標準不易變量，需要對它們進行量化。優質服務可用很低的差錯率來表示，“用戶滿意”可用用戶投訴次數表示。這些標準均要通過統計測算予以確定。（2）衡量績效與發現偏差。衡量績效是對計劃執行的實際結果進行度量、統計、匯總，按照與控制標準相應的指標，準確地反映計劃執行情況。在衡量績效的基礎上，將實際達到的指標與控制標準進行比較，找出

44、偏差。這偏差是后面糾正偏差過程中改變輸入或調整系統結構的依據。因此，衡量績效和計算偏差務必實事，數據必須準確。這一階段工作的關鍵是信息的收集和整理。信息必須及時、準確、可靠，對信息中的虛假部分必須排除。信息的收集包括信息反饋，如通過用戶收集產品質量信息，通過財務報表反映利潤和成本費用情況。所以，企業管理中的控制多數屬于反饋控制。3.糾正偏差。發現偏差的目的是為了糾正偏差。糾正偏差，就是執行控制。糾正偏差首先應該分析產生偏差的原因。原因可能是環境條件變化的影響；也可能是計劃目標定得過高，不切合實際；還有可能是執行者的人為因素，如投機行為等。分析原因是糾正偏差的關鍵，原因找準了，就可以有針對性地進

45、行調整。就是根據偏差的大小和形成的原因，或調整輸入，或改善系統結構，包括組織結構、人員調配、建立和健全規章制度等，使偏差得以消除。 上述是針對反饋控制而言的控制過程。對于開環控制或事前控制，本計劃期就沒有糾正偏差的問題。但由于控制與計劃構成了循環回路，如果把制定下一期計劃聯系起來考慮，那么制定下一周期計劃必然要考慮上一周期實際結果與計劃目標的偏差，這也構成了反饋控制系統。實際的情況是，無論是反饋控制還是開環控制，人們會隨時檢查計劃執行情況，發現問題就會糾正，計劃周期也不會那么嚴格固定。因此，絕對的開環控制是很少見。 五、管理控制的實現形式 從控制的概念來理解，管理者對被管理的對象所施加的有目的

46、的影響和作用就是控制，所以管理活動都可看成是控制活動。這樣看來，控制的形式是多種多樣的。下面僅討論幾種常用的控制實現形式。1.人事控制 人事控制是通過人事安排和人員培訓達到控制的目的。職工是企業的根本，職工素質和能力是實現企業計劃目標的基本保證。“因事用人”是企業用人的基本原則。企業在選擇安排人員時，應使工作人員的基本素質和能力與工作性質相適應，能力應與責任和權力相對稱，避免由于能力不足或責任性差而造成工作失誤。如果職工的素質和能力不能滿足工作崗位的要求，應對其進行培訓，增強素質，提高能力，然后才能安排到相應的工作崗位上去。 人事控制一般屬于事前控制，但如果考慮到對不稱職的人員，一經發現就進行

47、撤換，那就是反饋控制了。2.組織結構控制組織結構控制是通過組織結構的設計，使企業部的部門或個人之間形成一種相互牽制、相互撥調的有效運行機制，在這種機制下，使每一項業務的處理過程或過程中的重要環節，不是由一個部門或一個單獨辦理，而是由兩個以上的部門或個人在相互協調、相互制約的基礎上共同完成。例如，差旅費的報銷必須由部門領導審批、財務主管審核、會計員制證、出納員報銷和分管會計記帳；商品到貨必須實行由驗貨、點數、開單、入庫、記帳系統環節組成的驗收入庫程序。組織結構控制的關鍵是授權，授權形成的權力結構應使企業中的每個部門和個人既具有完成本職工作的職能權力，但同時又要受到一定的監督和約束。一個部門或個人

48、行使職能權力總是要被他人被監和督約束，包括企業的最高層領導者也是如此，否則就會失控。3.規章制度控制 規章制度是一個企業全體員工工作時必須遵循的原則、法則和工作準則。它雖不像國家的法律法規那樣具有強制性，但在企業部執行起來，具有很強的規性和約束力。規章制度要求職工必須遵紀守法，嚴格執行各項標準和技術規，嚴格按工作程序辦事，認真履行職責和工作計劃。規章制度中的獎勵制度還能激勵職工努力改進工作，提高工作效率，創造條件保證計劃的實現。懲罰條例則使職工克服缺點，改正錯誤，消除計劃實現的障礙。4.審計控制 審計是對有關經濟活動和經濟事項進行認定，客觀地獲取和評價證據，以確定那些認定符合既定標準的程度，并

49、傳達結果給利害關系人的一個系統過程。審計作為控制手段，“利害關系人”就是施控主體，包括高層領導者、部門主管或實施控制的管理人員；“既定標準”可以是計劃目標，也可以是其他的績效標準。 審計通常分為財務報表審計、合規性審計和經營審計。財務報表審計是以一般公認的會計原則為既定標準，對企業編制的財務報表，獲取和評價證據，看其是否正確反映公司的財務狀況。合規性審計是以政府法規和企業部的規則為既定標準，對企業的財務或經營活動收集和評價證據，確定其是否符合規定。經營審計也稱業務審計，它是以計劃目標為既定標準，對企業或部門的經營活動收集和評價證據，判定其達到計劃目標的程度。這類審計也稱為績效審計。從審計容看，

50、三種審計分別適用于不同的控制對象。對企業經營管理者來說，經營審計適于對經營計劃實現結果的控制，合規性審計適于計劃實施過程的控制。5.檢查評價控制檢查評價是最傳統的，也是最為直接的控制手段。它是領導或主管人員親自到現場收集和了解信息，掌握工作進度和服務質量情況，及時發現問題和分析原因，迅速判斷并做出處理決策。這種控制手段的特點是，領導者在現場能掌握第一手資料，避免信息在傳遞過程中的衰減，提高信息溝通率，有更好的控制效果。但是，檢查中容易造成領導者對工作過程干預太多，不利于調動下屬的積極性。有時也容易產生形式主義，下級往往采取應付態度，為迎接檢查做表面文章。6報告方式控制報告方式控制是由計劃實施者

51、以書面或口頭形式向領導或主管人員詳細匯報計劃實施情況，存在的問題及原因，已采取的措施及收效，預計或能出現的總是等情況，領導或主管人員根據報告提供的信息采取措施進行控制的一種方式。隨著企業規模和經營業務圍的擴大，領導受精力的限制不可能太多地到現場進行檢查評價，這時采取報告方式控制可取得事半功倍的效果第五節實施控制的心理障礙與誘導策略 一、人們反對控制的心理因素 人們處于被控制地位或與被控制的事物有責任關系時，常常會產生對控制的反感。如經理不喜歡費用預算、財會人員不喜歡他們的賬目被審計，等等。人們對控制產生反感的原因主要有以下幾點： （1）不能接受的目標。一個人如果對控制目標不感興趣，那他就不會為

52、實現這一目標去努力，當然對控制會產生反感。例如，銷售人員認為改善服務態度并不能促進銷售，則會對服務質量目標不感興趣，因此對公司關于提高服務質量的控制就持否定態度。每個人都有自己想做的許多事情，由于控制使他在某一項事情上花費太多的精力，他認為這樣會影響其他事情，不值得這樣做，因而對控制目標不感興趣，產生反感。 （2）標準太高或多變。一個人雖然對某一目標感興趣，但認為標準定得太高或經常變化，也會對控制產生反感。標準定得太高，再努力也難以達到，施控主體只會與被控制者產生對立情緒。如果控制標準經常變化，使被控制者無所適從，這時他也會討厭控制。（3）認為測度方式或控制容不恰當。測度方式不恰當會產生誤差，

53、誤差會使施控方與被控方發生矛盾，從而使被控方反對控制。如以用戶反映意見的多少來衡量銷售人員的服務質量，銷售人員會不接受，因為用戶反映的意見可能有商品本身的質量問題，這不能算在銷售人員的身上。控制容不當，也會引起責任人的不滿。例如，有些控制對工作過程評價太多，責任人可能認為，過程方法不是主要的，只要結果好就行，因而對過程控制不滿意。有的控制容過于嚴密，使人們沒有自主權，自我價值得不到實現，也使人對控制產生反感。 （4）厭棄不愉快的事情。人們一般都不愿意聽到不愉快的消息。但在控制過程中要報告出現偏差的情況，甚至還要對責任單位或個人排一排名次，這些都會產生不愉快的事情，有的人會有一種挫折感，因而對控制產生反感。 （5）不公平的獎懲。控制常常通過獎懲來鼓勵先進，鞭策落后。但是，如果獎懲不公，不但不能起到預期的作用，反而使人們對控制產生不滿，有的會消極怠工，有的會公開抵制。 （6）繁瑣的控制程序。控制需要按一定的程序進行，這一程序對施控主體和被控