1、汽車企業(yè)轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)與最佳實踐目錄目錄1.1.培訓目標培訓目標2.2.XXXX轉(zhuǎn)變促成方法轉(zhuǎn)變促成方法3.3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 4. 工程績效評估方案介紹工程績效評估方案介紹5. 5. 問答問答培訓目標培訓目標理解轉(zhuǎn)變促成的根本概念理解轉(zhuǎn)變促成的根本概念獲取您對工程的支持獲取您對工程的支持加強交流加強交流目錄目錄1.1.培訓目標培訓目標2.2.XXXX轉(zhuǎn)變促成方法轉(zhuǎn)變促成方法3.3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 4. 工程績效評估方案介紹工程績效評估方案介紹5. 5. 問答問答根本概念根本概念 推動企業(yè)轉(zhuǎn)變的動力因素推動企業(yè)轉(zhuǎn)變的動力因素電子商務電子商務虛擬組織虛擬

2、組織互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)“知識經(jīng)濟知識經(jīng)濟“Information Superhighway”兼并和收購兼并和收購私有化私有化ERP結(jié)構(gòu)精簡結(jié)構(gòu)精簡電子商務電子商務本錢管理本錢管理全球化全球化外包外包戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購業(yè)務轉(zhuǎn)型業(yè)務轉(zhuǎn)型根本概念根本概念 什么是轉(zhuǎn)變什么是轉(zhuǎn)變流程重組流程重組是什么阻礙成功的轉(zhuǎn)變是什么阻礙成功的轉(zhuǎn)變“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, an

3、d you will still die.在實施新技術時，最麻煩的問題其實和技術本身無關，你可能正確地處理好了所有的技術問題，但是你可能還是失敗。“The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change management. “在ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關注轉(zhuǎn)變管理 Michael Hammer麥克爾 哈默博士Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) , September 8, 1997.技術的因素技術的因素人的因素

4、人的因素主要的阻礙因素主要的阻礙因素員工轉(zhuǎn)變的阻力員工轉(zhuǎn)變的阻力20%40%60%80%100%Source: Information Week, June 20, 1994現(xiàn)有體制的限制現(xiàn)有體制的限制領導層的承諾缺乏領導層的承諾缺乏缺乏領導缺乏領導不現(xiàn)實的期望不現(xiàn)實的期望缺乏跨功能的團隊缺乏跨功能的團隊不充分的團隊和個人技能不充分的團隊和個人技能技術類用戶沒有參與技術類用戶沒有參與工程范圍太窄工程范圍太窄轉(zhuǎn)變的阻力轉(zhuǎn)變的阻力阻力的來源 不明白是什么業(yè)務問題需要由轉(zhuǎn)變來解決不相信自己的工作會由此變得容易不具備在新環(huán)境下工作的技能擔憂自己的工作會被取代害怕看起來很笨對變化的恐懼以前曾有過不成功的

5、工程實施不能夠不能夠不知道不知道不愿意不愿意XX的經(jīng)驗的經(jīng)驗q “除非被鼓勵，人們是不會自動改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何鼓勵人們停止使用他們堅信是起作用的做法而去嘗試一種新的做法q “處理轉(zhuǎn)變的過程可能是參謀所面臨的最大的挑戰(zhàn) 使得轉(zhuǎn)變發(fā)生是我們的客戶投入越來越多的時間和金錢與我們一起工作的原因，因此，轉(zhuǎn)變是我們真正的工作重點q “成功 來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每個人都清楚什么事情正在發(fā)生 我們發(fā)現(xiàn)對于我們正在致力于哪些問題的開誠布公的溝通是取得成功的至關重要的條件未來狀況目前 狀況設計實現(xiàn)探討領導能力個人和團隊能力轉(zhuǎn)變架構(gòu)溝通與交流績效管理企業(yè)文化實現(xiàn) - 進行所期望

6、的轉(zhuǎn)變， 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變方案的調(diào)整設計 - 制定轉(zhuǎn)變方案來縮短差距。確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務和活動。決定所需的架構(gòu)和管理機制導入 - 設計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果結(jié)束 - 理解轉(zhuǎn)變對個人造成的影響，總結(jié)過去的經(jīng)驗，為潛在的損失作好準備探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉(zhuǎn)變并確認新的角色開始 - 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€轉(zhuǎn)變結(jié)束入導開始轉(zhuǎn)變促成框架轉(zhuǎn)變促成框架 組織的轉(zhuǎn)變組織的轉(zhuǎn)變q組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變是指企業(yè)為了實現(xiàn)組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程、系統(tǒng)和科技等方面所需實現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。未來狀況未來狀況現(xiàn)實狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景轉(zhuǎn)

7、變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度組織轉(zhuǎn)變準備度組織轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變個人的轉(zhuǎn)變個人的轉(zhuǎn)變q個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的心路個人轉(zhuǎn)變是指個人為了適應新環(huán)境而經(jīng)歷的心路歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的方案和安排來保證個歷程。個人轉(zhuǎn)變需要特別的方案和安排來保證個人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持人轉(zhuǎn)變與組織轉(zhuǎn)變的一致，放下思想包袱，支持組織轉(zhuǎn)變。組織轉(zhuǎn)變。未來狀況未來狀況現(xiàn)實狀況現(xiàn)實狀況轉(zhuǎn)變的愿景轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準備度組織轉(zhuǎn)變準備度人員轉(zhuǎn)變?nèi)藛T轉(zhuǎn)變成功進行轉(zhuǎn)變的成功進行轉(zhuǎn)變的6大因素缺一不可大因素缺一不可假設本要素轉(zhuǎn)變促成準備程度很低假設本要素轉(zhuǎn)變促成準備程度很高轉(zhuǎn)變促成最正確實踐轉(zhuǎn)變促成最正確實踐現(xiàn)狀

8、評估現(xiàn)狀評估未來目標未來目標個人和團個人和團隊能力隊能力企業(yè)企業(yè)文化文化交流溝通交流溝通轉(zhuǎn)變體系轉(zhuǎn)變體系 和架構(gòu)和架構(gòu) 績效管理績效管理領導能力領導能力 和支持和支持轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)轉(zhuǎn)變促成架構(gòu)確定現(xiàn)狀和目標確定現(xiàn)狀和目標目前狀況：準確理解目前管理和人員狀況與SAP系統(tǒng)要求的差距未來目標：建立明確的管理和人員轉(zhuǎn)變目標，通過SAP系統(tǒng)的實施提升公司整體管理水平推動組織的轉(zhuǎn)變推動組織的轉(zhuǎn)變變革的架構(gòu)：建立管理轉(zhuǎn)變團隊，并得到高層領導的明確支持和授權(quán)交流與溝通：在領導和員工之間，建立暢通的雙向溝通渠道，在公司范圍內(nèi)傳遞項目計劃和目標等信息績效管理：通過績效考核系統(tǒng)和人事安排，鼓勵對系統(tǒng)實施的參與，提供資

9、源的保障推動人員的轉(zhuǎn)變推動人員的轉(zhuǎn)變領導能力：取得公司領導的明確支持，保證獲得變革所需的資源個人和團隊能力：建立跨部門的協(xié)作機制，保證系統(tǒng)的順利實施和系統(tǒng)的良好運行企業(yè)文化：轉(zhuǎn)變企業(yè)文化和價值觀，加強對員工的信任和授權(quán)，促使員工的創(chuàng)造力的發(fā)揮1、轉(zhuǎn)變的過程只能、轉(zhuǎn)變的過程只能“促成，而不能促成，而不能“管理管理2、轉(zhuǎn)變的過程必須與業(yè)務目標和考核目標結(jié)合起來、轉(zhuǎn)變的過程必須與業(yè)務目標和考核目標結(jié)合起來3、建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性開展的需要、建立轉(zhuǎn)變的能力是戰(zhàn)略性開展的需要4、建立轉(zhuǎn)變的能力是一個漸進的過程、建立轉(zhuǎn)變的能力是一個漸進的過程5、有效的轉(zhuǎn)變過程需要對組織架構(gòu)進行系統(tǒng)性的審視、有效的轉(zhuǎn)變過

10、程需要對組織架構(gòu)進行系統(tǒng)性的審視轉(zhuǎn)變的原那么轉(zhuǎn)變的原那么轉(zhuǎn)變的原那么轉(zhuǎn)變的原那么6、轉(zhuǎn)變的過程同時包含了組織的轉(zhuǎn)變和個人的轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)變的過程同時包含了組織的轉(zhuǎn)變和個人的轉(zhuǎn)變7、行為的轉(zhuǎn)變是對預期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素、行為的轉(zhuǎn)變是對預期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素8、對轉(zhuǎn)變的抵抗是不奇怪的，它取決于當事人對轉(zhuǎn)變結(jié)果的預測、對轉(zhuǎn)變的抵抗是不奇怪的，它取決于當事人對轉(zhuǎn)變結(jié)果的預測9、為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最正確實踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗、為數(shù)不多的轉(zhuǎn)變促成最正確實踐決定了大多數(shù)轉(zhuǎn)變的成敗10、轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的、轉(zhuǎn)變的策略是需要因地制宜的保護改革者！保護改革者！

11、轉(zhuǎn)變促成策略轉(zhuǎn)變促成策略績效考核績效考核文化統(tǒng)一文化統(tǒng)一領導力領導力個人和團隊能力個人和團隊能力溝通溝通員工參與員工參與轉(zhuǎn)變促成策略轉(zhuǎn)變促成策略對轉(zhuǎn)變的承諾和提升過程對轉(zhuǎn)變的承諾和提升過程溝通溝通參與參與領導領導教育教育績效考核和文化轉(zhuǎn)變績效考核和文化轉(zhuǎn)變支持程度倡導階段接受階段傳播倡導采納嘗試關注自我了解了解階段不了解階段時間轉(zhuǎn)變促成轉(zhuǎn)變促成的策略的策略員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 - 概論概論不確定不確定疑心疑心認同認同結(jié)束舊模式結(jié)束舊模式探索新模式探索新模式 開始實行新模式開始實行新模式 不確定不確定興奮興奮 責備責備 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否認否認q 員工通常的心理反響員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變

12、 -結(jié)束舊模式結(jié)束舊模式q 員工通常的行為反響q 缺勤率提高q 公開或私下回避變革q 降低對集體活動的參與感q 公開或私下的抱怨q 行業(yè)訴訟，怠工或進攻性行為q 生產(chǎn)出現(xiàn)波動q 生活習慣受到影響q 員工的質(zhì)疑增加q 更迫切了解各類消息和信息 不確定不確定興奮興奮 責備責備 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否認否認員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -結(jié)束舊模式結(jié)束舊模式主要對策主要對策 將信息通知員工將信息通知員工解釋期望目標解釋期望目標以尊重的態(tài)度對待過去以尊重的態(tài)度對待過去能夠預期并接受員工心理變化能夠預期并接受員工心理變化公開地成認并理解員工心理公開地成認并理解員工心理不要試圖說服員工不產(chǎn)生情緒不要試圖說服

13、員工不產(chǎn)生情緒溝通再溝通溝通再溝通使員工感受到領導層的支持使員工感受到領導層的支持使員工感受到人力資源部門的支持使員工感受到人力資源部門的支持提供實際幫助脫離困惑提供實際幫助脫離困惑不確定不確定興奮興奮 責備責備 迷惑迷惑 受挫受挫保守保守否認否認員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -結(jié)束舊模式結(jié)束舊模式不確定不確定疑心疑心創(chuàng)造力 改革焦慮 抵抗 迷惑q 員工常見的心理反響員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式探索新模式疑心疑心意見與建議增加意見與建議增加對時機與可能性的認同感增加對時機與可能性的認同感增加更愿意嘗試新事務如技術、角色，責任更愿意嘗試新事務如技術、角色，責任學習新技能學習新技能消極行為消極行為積

14、極行為積極行為 員工可能不清楚未來的方向員工可能不清楚未來的方向 缺勤率、遲到率缺勤率、遲到率,出錯率提高出錯率提高 多種形式的抵抗行為多種形式的抵抗行為 事情的輕重緩急被混淆事情的輕重緩急被混淆 信息被錯誤地理解信息被錯誤地理解/交流；謠言增加交流；謠言增加員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式探索新模式創(chuàng)造力 改革 迷惑焦慮 抵抗 q提供指導和方向，領導的支持隨處可見提供指導和方向，領導的支持隨處可見q建立過渡性的組織機構(gòu)建立過渡性的組織機構(gòu)q制定與工作變化相應的行為方案制定與工作變化相應的行為方案q鼓勵員工參與變革過程的每一階段鼓勵員工參與變革過程的每一階段 q經(jīng)常性地了解員工關心的問題與期

15、望，給予積極的反響經(jīng)常性地了解員工關心的問題與期望，給予積極的反響q通力合作，建立工作小組之間的橋梁通力合作，建立工作小組之間的橋梁q對于暫時持抵抗態(tài)度的員工，允許其回避對于暫時持抵抗態(tài)度的員工，允許其回避q向人力資源部尋求建議或幫助向人力資源部尋求建議或幫助主要對策主要對策員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -探索新模式探索新模式不確定不確定疑心疑心認同認同 成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己不確定感矛盾情緒q 員工通常的心理反響員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式開始實施新模式q 員工通常的積極行為反響q 團隊工作與合作增加q 員工集中精力，效率提高q 投入與創(chuàng)造性建議增加q 學習增加，技能提高q

16、 對變革持積極態(tài)度甚至感到興奮認同認同 成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己不確定感矛盾情緒員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式開始實施新模式認同認同 成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己不確定感矛盾情緒 主要對策主要對策 鼓勵高級管理者與員工交流宗旨鼓勵高級管理者與員工交流宗旨/戰(zhàn)略戰(zhàn)略 同員工一起制定他們的工作目標同員工一起制定他們的工作目標 設計快速成功的時機設計快速成功的時機(Quick Win) 對個人或小組進行新的價值觀，技能與行為的培對個人或小組進行新的價值觀，技能與行為的培訓訓 實施轉(zhuǎn)變時，公開通知個人與團體實施轉(zhuǎn)變時，公開通知個人與團體 指導轉(zhuǎn)變過程并進一步激發(fā)員工對變

17、革的熱情指導轉(zhuǎn)變過程并進一步激發(fā)員工對變革的熱情 如必要，可以要求援助如必要，可以要求援助/或向人力資源部求助或向人力資源部求助員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 -開始實施新模式開始實施新模式不確定不確定疑心疑心認同認同結(jié)束舊模式結(jié)束舊模式探索新模式探索新模式 開始實施新模式開始實施新模式 員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 - 總結(jié)總結(jié)員工的轉(zhuǎn)變員工的轉(zhuǎn)變 - 總結(jié)總結(jié)我們發(fā)現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn): 如果只移動冰山的頂部，人的因素被忽略了 按照我們的經(jīng)驗，在許多組織中成功轉(zhuǎn)變的最大的障礙是沒有正確地估價人的因素 實際上， 70% 的企業(yè)認為導致本企業(yè)轉(zhuǎn)變失敗的主要原因是人的因素改革之風改革之風移動組織的冰山移動組織的冰山領導領導

18、態(tài)度態(tài)度技能技能行為行為價值觀價值觀文化文化流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略系統(tǒng)系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)支持改革的行為支持改革的行為如果只移動冰山的頂部如果只移動冰山的頂部 領導領導態(tài)度態(tài)度技能技能行為行為價值觀價值觀文化文化流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略系統(tǒng)系統(tǒng)組織架構(gòu)組織架構(gòu)目標目標溝通溝通培訓培訓獎勵獎勵對照學習對照學習員工反響曲線員工反響曲線減少士氣衰減的減少士氣衰減的程度程度縮短負面反縮短負面反響的時間響的時間總結(jié)總結(jié) 轉(zhuǎn)變促成的根本方法轉(zhuǎn)變促成的根本方法現(xiàn)狀現(xiàn)狀- 不經(jīng)歷風雨，怎能見彩虹-從來沒有一帆風順的改革-跨越改革的鴻溝-縮短鎮(zhèn)痛的時間寬度-減輕鎮(zhèn)痛的強度深度目錄目錄1.1.培訓目標培訓目標2.2.XXXX轉(zhuǎn)

19、變促成方法轉(zhuǎn)變促成方法3.3.轉(zhuǎn)變促成工作介紹轉(zhuǎn)變促成工作介紹4. 4. 工程績效評估方案介紹工程績效評估方案介紹5. 5. 問答問答工程目標工程目標工程范圍工程范圍一、明晰企業(yè)開展戰(zhàn)略遠景確認戰(zhàn)略并以其實施方案作為優(yōu)化的藍圖二、優(yōu)化業(yè)務流程設計流程以配合新的業(yè)務需求，理順、標準與整合現(xiàn)有流程三、完善組織架構(gòu)完善部門架構(gòu)以支持流程四、建立績效評估根據(jù)客戶導向設置指標，并設定關鍵績效指標以量度評估流程的績效五、規(guī)劃信息系統(tǒng)綜合規(guī)劃信息系統(tǒng)，并在規(guī)劃中分別擬定過渡及未來方案環(huán)環(huán)市市場場境境環(huán)環(huán)境境業(yè)業(yè)行行工程工作方法工程工作方法項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成第一局部第一局部第二局部第

20、二局部第三局部第三局部空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )方案試點實施方案試點實施診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成小組的價值轉(zhuǎn)變促成小組的價值借鑒國際和國內(nèi)轉(zhuǎn)變促成的經(jīng)驗通過一系列的調(diào)查和分析活動，協(xié)助企業(yè)的各個業(yè)務部門了解企業(yè)開展轉(zhuǎn)變的阻力和推動力提供具體的建議以推開工程的成功實施為企業(yè)其它的轉(zhuǎn)變過程提供方法和經(jīng)驗實現(xiàn)預期行為推動關鍵成功要素評估轉(zhuǎn)變成果視為己任一致性溝通信息透明性部門領導管理變革團隊決策人相關員工方案目標行為的轉(zhuǎn)變組織/利益相關者信心變革工程相關要素和影響范圍：變革工程相關要素和影響范圍：變革

21、要素變革要素影響范圍影響范圍變革工程怎樣獲得成功？變革工程怎樣獲得成功？部門領導部門領導管理變革團隊管理變革團隊決策者決策者 在各個層次參與組織改變在日常工作中率先垂范 促使轉(zhuǎn)變發(fā)生依賴部門內(nèi)的資源堅持溝通和利用信息分享媒介 跨部門方法 領導能力培訓和指導 提出具挑戰(zhàn)性的目標 將轉(zhuǎn)變視為個人職責決策者的參與變革工程怎樣獲得成功？實現(xiàn)預期的行為變革工程怎樣獲得成功？實現(xiàn)預期的行為視為己任視為己任持續(xù)性持續(xù)性溝通溝通透明性透明性 跨功能部門的定期回憶 工程信息定期收集方法 統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變準備度評估 標準的績效考評構(gòu)架 管理變革團隊 組織的溝通方案 利益相關者溝通方案 變革工程網(wǎng)站/知識庫 工程例會 公

22、布工程目標 公布工程方法 詳述工作方案 實時溝通 對執(zhí)行工程的支持 各個部門的參與 部門資源的利用變革工程怎樣獲得成功？推動關鍵成功要素變革工程怎樣獲得成功？推動關鍵成功要素方案目標方案目標行為的改變行為的改變利益相關者信心利益相關者信心 與平衡分數(shù)卡連結(jié) 不間斷的評估和反響 致力于業(yè)務的效率的提高 組織轉(zhuǎn)變準備度現(xiàn)狀評估 持續(xù)的監(jiān)督 培訓期間的員工調(diào)查 利益相關者/管理層 持續(xù)地參與反響變革工程怎樣獲得成功？促進變革的評估變革工程怎樣獲得成功？促進變革的評估轉(zhuǎn)變促成局部一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標差距分析轉(zhuǎn)變促成局部一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標差距分析轉(zhuǎn)變促成主要工作目標：轉(zhuǎn)變促成主要工作目標：對需要轉(zhuǎn)

23、變的目前現(xiàn)狀有客觀真實的了解對需要轉(zhuǎn)變的目前現(xiàn)狀有客觀真實的了解, ,取得取得xxxx對轉(zhuǎn)變原因贊同對轉(zhuǎn)變原因贊同確定轉(zhuǎn)變促成行動方案確定轉(zhuǎn)變促成行動方案引起引起xxxx對交流溝通重要性的重視，編制并確認交流溝通的總體方案對交流溝通重要性的重視，編制并確認交流溝通的總體方案幫助工程小組成員適應其在工程中的角色幫助工程小組成員適應其在工程中的角色確保工程小組成員的參與貫穿工程始終確保工程小組成員的參與貫穿工程始終第一局部第一局部第二局部第二局部第三局部第三局部項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )方案試點

24、實施方案試點實施診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟轉(zhuǎn)變準備情況調(diào)查，通過面談促進對企業(yè)現(xiàn)狀的理解轉(zhuǎn)變準備情況調(diào)查，通過面談促進對企業(yè)現(xiàn)狀的理解轉(zhuǎn)變促成方案轉(zhuǎn)變促成方案開發(fā)一個詳細的方案去評估組織開發(fā)一個詳細的方案去評估組織 和核心工程小組回憶合并的反響和核心工程小組回憶合并的反響評估當前客戶的溝通工具，制定交流策略評估當前客戶的溝通工具，制定交流策略制定轉(zhuǎn)變促成工作方案制定轉(zhuǎn)變促成工作方案/ /溝通方案溝通方案/ /行動方案行動方案與與xxxx共同建立管理變革團隊，定義團隊成員在管共同建立管理變革團隊，定義團隊成員在管理轉(zhuǎn)變過程中的

25、責任與角色理轉(zhuǎn)變過程中的責任與角色q績效支持策略 q和工程小組回憶關鍵績效支持概念 q確認和評估客戶短期績效支持，資源的效率 q在工程中認同全體績效支持的見解 q建立績效支持根底 q制定初始績效支持策略文檔 q確定工程小組轉(zhuǎn)變的步驟 q質(zhì)量控制步驟 q回憶所有的成果第一部分第一部分第二部分第二部分第三部分第三部分項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構(gòu)和（流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )方案試點實施方案試點實施診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成局部一：轉(zhuǎn)變影響因素和目標差距分析轉(zhuǎn)變促成局部一：轉(zhuǎn)變影響因素和

26、目標差距分析轉(zhuǎn)變促成局部二轉(zhuǎn)變促成局部二: :制定與實施轉(zhuǎn)變促成方案制定與實施轉(zhuǎn)變促成方案轉(zhuǎn)變促成主要工作目標：轉(zhuǎn)變促成主要工作目標：了解轉(zhuǎn)變的變動程度，確定具體活動加強領導層的行為和技能以幫助有效的轉(zhuǎn)變在涉及到的參與者中取得對目前工作的開展和組織的理解和描述的共識確保轉(zhuǎn)變促成實施階段工作的穩(wěn)定性和產(chǎn)出性第一局部第一局部第二局部第二局部第三局部第三局部項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )方案試點實施方案試點實施診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟轉(zhuǎn)變促成主要工作

27、步驟對管理變革團隊轉(zhuǎn)變促成根底培訓對管理變革團隊轉(zhuǎn)變促成根底培訓指導轉(zhuǎn)變促成工作方案實施指導轉(zhuǎn)變促成工作方案實施方案的完善方案的完善培訓和組織方案的執(zhí)行培訓和組織方案的執(zhí)行為方案的實施提供指導意見為方案的實施提供指導意見進度的控制進度的控制轉(zhuǎn)變促成局部二轉(zhuǎn)變促成局部二: :制定與實施轉(zhuǎn)變促成方案制定與實施轉(zhuǎn)變促成方案第一局部第一局部第二局部第二局部第三局部第三局部項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略方案試點實施方案試點實施轉(zhuǎn)變促成主要工作目標：轉(zhuǎn)

28、變促成主要工作目標：為那些由于改變而帶來影響的用戶提供適當?shù)闹R、技能和高效的工作習慣為那些由于改變而帶來影響的用戶提供適當?shù)闹R、技能和高效的工作習慣對轉(zhuǎn)變促成實施情況的評估，同績效考核相聯(lián)系對轉(zhuǎn)變促成實施情況的評估，同績效考核相聯(lián)系減少減少“不知道所帶來的潛在危險，確保工程執(zhí)行過程所必須的審慎性不知道所帶來的潛在危險，確保工程執(zhí)行過程所必須的審慎性第一局部第一局部第二局部第二局部第三局部第三局部項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略方案試點實施

29、方案試點實施轉(zhuǎn)變促成局部三轉(zhuǎn)變促成局部三: :促進方案的實施促進方案的實施轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟轉(zhuǎn)變促成主要工作步驟q進行績效評估q根據(jù)受影響人群具體統(tǒng)計情況，進行相應的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變促成局部三轉(zhuǎn)變促成局部三: :促進方案的實施促進方案的實施第一局部第一局部第二局部第二局部第三局部第三局部項項 目目 管管 理理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 變變 促促 成成空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化空調(diào)業(yè)務體系優(yōu)化流程、組織架構(gòu)和流程、組織架構(gòu)和績效評估績效評估) )診斷分析診斷分析戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰信息技術戰(zhàn)略信息技術戰(zhàn)略方案試點實施方案試點實施轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查簡介轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查簡介 轉(zhuǎn)變促成小組10月底在全公司范圍內(nèi)進行了第一次轉(zhuǎn)變準備度的調(diào)查，實際回

30、收問卷372份，其中有效問卷362份。 為了了解 分公司的轉(zhuǎn)變情況，小組又對進行診斷訪談的4家分公司以信函的方式進行了轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查，共發(fā)放問卷60份，收到有效問卷56份標準樣卷標準樣卷公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查簡介轉(zhuǎn)變準備度調(diào)查簡介3.083.883.593.313.573.323.633.474.153.301.611.381.361.261.281.301.281.201.791.820123456綜合情況綜合情況公司內(nèi)部的工作氣氛及團隊精神公司內(nèi)部的工作氣氛及團隊

31、精神員工對公司的總體評價與態(tài)度員工對公司的總體評價與態(tài)度公司內(nèi)部的溝通公司內(nèi)部的溝通員工培訓員工培訓個人開展與公司事業(yè)的關聯(lián)程度個人開展與公司事業(yè)的關聯(lián)程度公司決策的員工參與程度公司決策的員工參與程度公司的提高完善公司的提高完善領導層對工程的參與程度領導層對工程的參與程度公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差3.423.033.122.663.772.653.333.062.942.762.773.461.301.311.231.081.311.241.331.251.

32、321.251.223.500123456公司內(nèi)部的工作氣氛及團隊精神公司內(nèi)部的工作氣氛及團隊精神1. 1. 管理層對公司的遠景目標有一致的理解管理層對公司的遠景目標有一致的理解2. 2. 企業(yè)內(nèi)部有高度的相互信任企業(yè)內(nèi)部有高度的相互信任3. 3. 各級公司領導干部在工作中能同心協(xié)力各級公司領導干部在工作中能同心協(xié)力4. 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標所有員工均理解公司的經(jīng)營目標5. 5. 公司鼓勵團隊精神與團隊合作公司鼓勵團隊精神與團隊合作6. 6. 公司的工作氣氛鼓勵員工在工作時敢于承擔風險公司的工作氣氛鼓勵員工在工作時敢于承擔風險7. 7. 公司的工作氣氛鼓勵員工在工作時富于創(chuàng)新精公

33、司的工作氣氛鼓勵員工在工作時富于創(chuàng)新精8. 8. 公司的員工敢于成認錯誤并從中吸取教訓公司的員工敢于成認錯誤并從中吸取教訓9. 9. 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行10.10.公司的組織架構(gòu)有利于及時反響意見和迅速決策公司的組織架構(gòu)有利于及時反響意見和迅速決策11.11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協(xié)作效率提高協(xié)作效率12.12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行工作公司的員工能夠很好地以團隊方式進行工作現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差4.634.354.334.324.254.104.044.00

34、3.993.951.271.181.243.001.241.421.351.191.501.260123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估得分最高的十個問題得分最高的十個問題17.17.我對公司非常忠誠。我對公司非常忠誠。 57.57.我更多地把此次業(yè)務流程優(yōu)化看作是機會而不是我更多地把此次業(yè)務流程優(yōu)化看作是機會而不是 威脅。威脅。19.19.我信任現(xiàn)任部門領導。我信任現(xiàn)任部門領導。58.58.我有信心此次業(yè)務流程優(yōu)化對我的工作會有積極我有信心此次業(yè)務流程優(yōu)化對我的工作會有積極 的影響。的影響。46.46.公司在過去已經(jīng)經(jīng)歷過一些轉(zhuǎn)變。公司在過去已經(jīng)經(jīng)歷過一些轉(zhuǎn)變。54.54.我感覺有

35、必要對目前的業(yè)務流程進行優(yōu)化。我感覺有必要對目前的業(yè)務流程進行優(yōu)化。55.55.在業(yè)務流程優(yōu)化的同時進行信息系統(tǒng)規(guī)劃對管理在業(yè)務流程優(yōu)化的同時進行信息系統(tǒng)規(guī)劃對管理 狀況的改善大有幫助。狀況的改善大有幫助。 29.29.我明白我的工作與公司的使命及戰(zhàn)略的關聯(lián)性我明白我的工作與公司的使命及戰(zhàn)略的關聯(lián)性. .44.44.我們認為有必要對公司的管理水平進行提高完善我們認為有必要對公司的管理水平進行提高完善 56.56.公司能夠接受由業(yè)務流程優(yōu)化及信息系統(tǒng)規(guī)劃帶公司能夠接受由業(yè)務流程優(yōu)化及信息系統(tǒng)規(guī)劃帶 來的轉(zhuǎn)變。來的轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差2.652.662.762.772.942.98

36、3.033.053.063.081.241.081.251.221.321.151.311.461.251.280123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估調(diào)查發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)狀評估得分最低的十個問題得分最低的十個問題6. 6. 公司的工作氣氛鼓勵員工在工作時敢于承擔風險。公司的工作氣氛鼓勵員工在工作時敢于承擔風險。 4. 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標所有員工均理解公司的經(jīng)營目標10.10.公司的組織架構(gòu)有利于及時反響意見公司的組織架構(gòu)有利于及時反響意見11.11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協(xié)作效率提高協(xié)作效率9. 9. 公司的組織架構(gòu)有助于工

37、作的順利進行公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進行28.28.員工能得到相宜的培訓及支持以開展新技能員工能得到相宜的培訓及支持以開展新技能2. 2. 公司內(nèi)部有高度的相互信任公司內(nèi)部有高度的相互信任59.59.公司領導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和公司領導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和 原因。原因。8. 8. 公司的員工敢于成認錯誤并從中吸取教訓公司的員工敢于成認錯誤并從中吸取教訓39.39.管理層在決定如何實施改進方案時征詢員工的管理層在決定如何實施改進方案時征詢員工的 意見。意見。 現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差3.464.323.373.503.002.710123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見分歧

38、最大的三個問題調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見分歧最大的三個問題12.12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行公司的員工能夠很好地以團隊方式進行 工作工作 該題平均分為該題平均分為3.46,3.46,均方差高達均方差高達3.5,3.5,說明說明xxxx內(nèi)部總體來說，不認同這一點，但意見分內(nèi)部總體來說，不認同這一點，但意見分歧很大，有人強烈支持，有人強烈反對歧很大，有人強烈支持，有人強烈反對58.58.我有信心此次業(yè)務流程優(yōu)化對我的工作我有信心此次業(yè)務流程優(yōu)化對我的工作 會會有積極的影響有積極的影響 總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除局部總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除局部人員就工程前景對其自身的影響報有悲

39、觀態(tài)度人員就工程前景對其自身的影響報有悲觀態(tài)度60.60.部門領導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和原因部門領導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和原因 反映了工程在公司內(nèi)部準備情況的不一致反映了工程在公司內(nèi)部準備情況的不一致性性現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差2.663.272.981.081.111.150123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見最統(tǒng)一的三個問題調(diào)查發(fā)現(xiàn)：意見最統(tǒng)一的三個問題現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差4. 4. 所有員工均理解公司的經(jīng)營目標所有員工均理解公司的經(jīng)營目標50.50.在過去公司實施提高完善方案時，員在過去公司實施提高完善方案時，員 工會參與規(guī)劃工會參與規(guī)劃設計所需的各項改進內(nèi)容設計所

40、需的各項改進內(nèi)容28.28.在過去公司實施提高完善方案時在過去公司實施提高完善方案時( (例如例如“多多品牌管理工程，營銷重心下移工程等品牌管理工程，營銷重心下移工程等) )，員工能得到相宜的培訓及支持以開展新技能員工能得到相宜的培訓及支持以開展新技能 以上以上3 3題得分都較低，而且大家意見很一題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對其不加認同致，充分反映了員工普遍對其不加認同調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職能類別不同總體評價根據(jù)職能類別不同現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差信息管理信息管理特殊渠道特殊渠道生產(chǎn)供給生產(chǎn)供給市場研究市場研究質(zhì)量管理質(zhì)量管理顧客效勞顧客效勞人事行政人事

41、行政生產(chǎn)生產(chǎn)4.373.933.863.833.683.573.543.520.651.371.301.212.061.381.391.340123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職能類別不同總體評價根據(jù)職能類別不同(續(xù)續(xù))財務財務營銷管理營銷管理公司行政公司行政技術中心技術中心整合傳播整合傳播審計審計方案開展方案開展現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差3.423.403.383.193.173.012.901.681.471.341.371.311.381.180123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)職位不同總體評價根據(jù)職位不同現(xiàn)狀評估現(xiàn)狀評估均方差均方差3.503.653.533.68

42、3.613.433.181.471.041.461.251.311.711.210123456集團公司部門領導集團公司部門領導下屬單位領導班子下屬單位領導班子下屬單位部門領導下屬單位部門領導集團公司基層干部集團公司基層干部下屬單位基層干部下屬單位基層干部一般職員一般職員其他其他在各級領導干部中，集在各級領導干部中，集團公司部門領導的打分團公司部門領導的打分最低最低3.733.383.553.631.291.701.321.390123456調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：總體評價根據(jù)工作年資不同總體評價根據(jù)工作年資不同少于一年少于一年1 1至至5 5年年5 5至至1010年年1010年以上年以上現(xiàn)狀評估現(xiàn)

43、狀評估均方差均方差轉(zhuǎn)變促成方案轉(zhuǎn)變促成方案轉(zhuǎn)變促成方案包含以下六方面的內(nèi)容：轉(zhuǎn)變促成方案包含以下六方面的內(nèi)容：建立管理變革團隊建立管理變革團隊 負責人：王康平負責人：王康平確定受影響的人群確定受影響的人群 負責人：彭玉冰、徐東海負責人：彭玉冰、徐東海取得領導層的持續(xù)承諾取得領導層的持續(xù)承諾 負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼溝通方案溝通方案 負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼培訓方案培訓方案 負責人：張海軍、劉明負責人：張海軍、劉明工程績效管理體系工程績效管理體系 負責人：彭玉冰、吳健勇、徐東海負責人：彭玉冰、吳健勇、徐東海建立管理變革團隊建立管理變革團隊管理變革團隊總體框

44、架管理變革團隊總體框架變革團隊負責人：王康平溝通職能負責人：潘衛(wèi)東績效管理職能：彭玉冰知識管理職能：龍遠明工程協(xié)調(diào)：張海軍、樂春利管理變革團隊管理變革團隊確定受影響的人群確定受影響的人群在工程的進行過程中，我們將根據(jù)變革的影響，將可能造成的正面和負面影響進行分類，例如：在工程的進行過程中，我們將根據(jù)變革的影響，將可能造成的正面和負面影響進行分類，例如：正面影響：正面影響：A 有時機學習新技能有時機學習新技能 B 工作效率提高工作效率提高 C 工作變得簡單工作變得簡單負面影響：負面影響： D 崗位失去崗位失去 E 工作量加大工作量加大 F 不具備要求技能不具備要求技能并對相應的人群采取研討會、單

45、獨訪談、公開信息發(fā)布等各種形式進行溝通、促成其轉(zhuǎn)變。并對相應的人群采取研討會、單獨訪談、公開信息發(fā)布等各種形式進行溝通、促成其轉(zhuǎn)變。取得領導層的持續(xù)承諾取得領導層的持續(xù)承諾時間時間活動活動負責人負責人10月20日以高層的名義發(fā)放工程啟動公開信轉(zhuǎn)變促成小組10月30日在報上刊登徐鐵峰總裁在工程啟動會議上的講話轉(zhuǎn)變促成小組實施情況實施情況完成完成12月25日就工程進行到第二階段的期望采訪徐總潘衛(wèi)東、記者方案中3月10日就工程進行到第三階段的期望采訪徐總潘衛(wèi)東、記者方案中1月20日發(fā)表高層就工程進行到第二階段中期的講話潘衛(wèi)東、記者方案中對于高層領導對于高層領導, ,我們主要通過請其發(fā)表公開講話的方式

46、說明轉(zhuǎn)變的決心我們主要通過請其發(fā)表公開講話的方式說明轉(zhuǎn)變的決心, ,在工程進行的各個階段在工程進行的各個階段, ,我們方案的高層領導講話內(nèi)容如下我們方案的高層領導講話內(nèi)容如下: :對于中層領導對于中層領導, ,我們主要通過明確各中層領導的未來業(yè)務流程的管理目標及在流程設計和推行中的職責我們主要通過明確各中層領導的未來業(yè)務流程的管理目標及在流程設計和推行中的職責, ,并將績效考核與領導承諾掛鉤，詳細內(nèi)容見工程的績效管理局部并將績效考核與領導承諾掛鉤，詳細內(nèi)容見工程的績效管理局部工程溝通渠道的安排與結(jié)合工程溝通渠道的安排與結(jié)合口頭溝通機制口頭溝通機制項目溝通訪談項目溝通訪談執(zhí)行信息收集與相關議題討

47、論執(zhí)行信息收集與相關議題討論項目意見溝通與建議反饋項目意見溝通與建議反饋其他重要信息的溝通其他重要信息的溝通項目信息整合項目信息整合項目信息反饋項目信息反饋項目信息發(fā)布項目信息發(fā)布高層溝通與決策機制高層溝通與決策機制項目領導委員會項目領導委員會報告項目階段性工作進度 與成果展示討論并決定重要未決議題xxxx人報人報項目成果報道項目成果報道BPRBPR內(nèi)容與導入效益介紹內(nèi)容與導入效益介紹各類通訊稿各類通訊稿知識介紹知識介紹電子郵件電子郵件傳達項目相關活動訊息傳達項目相關活動訊息知識及經(jīng)驗分享知識及經(jīng)驗分享問題反饋及討論專區(qū)問題反饋及討論專區(qū)xxxx項目電子布告欄及網(wǎng)站項目電子布告欄及網(wǎng)站項目最新

48、進展項目最新進展項目及項目成員簡介項目及項目成員簡介研討會資料研討會資料項目交付成果展示和知識項目交付成果展示和知識 管理文獻管理文獻小組內(nèi)溝通會議小組內(nèi)溝通會議報告項目現(xiàn)狀與未來進程報告項目現(xiàn)狀與未來進程項目相關議題整理與溝通協(xié)調(diào)項目相關議題整理與溝通協(xié)調(diào)凝聚項目成員共識凝聚項目成員共識項目溝通會議項目溝通會議/ /研討會研討會/ /培訓培訓觀念與交付成果的介紹與溝通觀念與交付成果的介紹與溝通項目相關議題整理與溝通協(xié)調(diào)項目相關議題整理與溝通協(xié)調(diào)凝聚項目成員共識凝聚項目成員共識項目工作會議項目工作會議報告項目現(xiàn)狀與未來進程討論各小組相關項目進程項目未決議題的澄清與解決討論員工對項目的需求書面溝通機制書面溝通機制xxxx人報組織結(jié)構(gòu)設計人報組織結(jié)構(gòu)設計xx人報總負責肖軍編輯待定XX工程參謀總負責主要職責：總負責主要職責：負責聚集并過濾負責聚集并過濾 所有信息于所有信息于xxxx報上公布報上公布收集討論區(qū)的相收集討論區(qū)的相 關問題及建議，關問題及建議， 并作好協(xié)調(diào)工作并作好協(xié)調(diào)工作負責開展宣傳活動負責開展宣傳活動特約撰