1、1 1通過內(nèi)控體系建設(shè)通過內(nèi)控體系建設(shè)推動業(yè)績發(fā)展和深化企業(yè)價值推動業(yè)績發(fā)展和深化企業(yè)價值企業(yè)管理處企業(yè)管理處2為什么要做內(nèi)部控制？1 1內(nèi)部控制是什么？2 2對內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解3 3中國式內(nèi)部控制4 4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5 5目錄目錄3為什么要做內(nèi)部控制？為什么要做內(nèi)部控制？ 因為有太多的前車之鑒，近因為有太多的前車之鑒，近10 多年來，中國商多年來，中國商界風(fēng)云變幻，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企界風(fēng)云變幻，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業(yè)轟然倒地。德隆的唐萬新、科龍的顧雛軍，三鹿業(yè)轟然倒地。德隆的唐萬新、科龍的顧雛軍，三鹿田文華等人未能控制住企業(yè)風(fēng)險皆鋃鐺入

2、獄，這一田文華等人未能控制住企業(yè)風(fēng)險皆鋃鐺入獄，這一切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯：切悲劇都潛伏著驚人一致的邏輯：內(nèi)部控制失控導(dǎo)致失??！內(nèi)部控制失控導(dǎo)致失?。? 1981 年，當(dāng)杰克年，當(dāng)杰克韋爾奇被任命為韋爾奇被任命為GE 新總裁后，他新總裁后，他跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理跑到洛杉磯附近的一個小城市去拜訪當(dāng)世最偉大的管理學(xué)家彼得學(xué)家彼得德魯克，他問的第一個問題就是：德魯克，他問的第一個問題就是：“我怎么控我怎么控制通用電器下面的上千家公司？制通用電器下面的上千家公司？” 一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。一切偉大的治理都是從學(xué)習(xí)控制開始的。吳曉波大敗局5河北石家莊三鹿集

3、團股份有限公司（以下簡稱河北石家莊三鹿集團股份有限公司（以下簡稱“三鹿集團三鹿集團”）曾是國內(nèi)）曾是國內(nèi)奶粉生產(chǎn)三大巨頭之一。作為國家重點龍頭企業(yè)，三鹿集團先后榮獲奶粉生產(chǎn)三大巨頭之一。作為國家重點龍頭企業(yè)，三鹿集團先后榮獲省以上榮譽稱號二百余項。省以上榮譽稱號二百余項。但是，在但是，在20082008年年9 9月月1111日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學(xué)物三日，由于三鹿嬰幼兒配方奶粉攙雜致毒化學(xué)物三聚氰胺事件曝光，三鹿集團迅速破產(chǎn)，引發(fā)一場聚氰胺事件曝光，三鹿集團迅速破產(chǎn)，引發(fā)一場“中國奶業(yè)的大地震中國奶業(yè)的大地震”，其董事長田文華由此成為千夫指的罪人。究竟誰是導(dǎo)致三鹿破產(chǎn)的罪其董事長

4、田文華由此成為千夫指的罪人。究竟誰是導(dǎo)致三鹿破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)啄?？魁禍?zhǔn)啄?？案例分析案例分?影響因素具體原因內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境公司治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)分散，管理層強勢公司治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)分散，管理層強勢風(fēng)險評估風(fēng)險評估采購奶源質(zhì)量風(fēng)險管理存在極大漏洞采購奶源質(zhì)量風(fēng)險管理存在極大漏洞控制活動控制活動重大風(fēng)險的預(yù)警機制和突發(fā)事件的應(yīng)急重大風(fēng)險的預(yù)警機制和突發(fā)事件的應(yīng)急處理機制缺失處理機制缺失信息與溝通信息與溝通未向上級部門及時報告和對外披露相關(guān)未向上級部門及時報告和對外披露相關(guān)信息信息內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督責(zé)任監(jiān)督手段落實不到位責(zé)任監(jiān)督手段落實不到位內(nèi)部控制才是致內(nèi)部控制才是致“”“”鹿于死地的鹿于死地的真正幕后黑

5、手真正幕后黑手71 1、一起起觸目驚心的經(jīng)濟案件，作案時間長，涉及金額、一起起觸目驚心的經(jīng)濟案件，作案時間長，涉及金額大，都是內(nèi)控失效的直接后果，由此可見內(nèi)部控制的重大大，都是內(nèi)控失效的直接后果，由此可見內(nèi)部控制的重大意義。而建立和健全內(nèi)部控制有助于增強企業(yè)風(fēng)險防御能意義。而建立和健全內(nèi)部控制有助于增強企業(yè)風(fēng)險防御能力、促進企業(yè)傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。力、促進企業(yè)傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。案例啟示案例啟示2 2、這些案例中的很多企業(yè)也都建立了自己的內(nèi)控體系，、這些案例中的很多企業(yè)也都建立了自己的內(nèi)控體系，但是都未能阻擋住風(fēng)險的發(fā)生。究其原因但是都未能阻擋住風(fēng)險的發(fā)生。

6、究其原因內(nèi)控執(zhí)行內(nèi)控執(zhí)行不到位，眾多的內(nèi)控執(zhí)行缺陷就是例證，如何解決不到位，眾多的內(nèi)控執(zhí)行缺陷就是例證，如何解決“內(nèi)控內(nèi)控執(zhí)行不到位執(zhí)行不到位”的問題就成為了焦點。的問題就成為了焦點。8為什么要說內(nèi)控？1 1內(nèi)部控制是什么？2 2對內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3 3中國式內(nèi)部控制？4 4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5 5目錄目錄9是門鎖，是剎車是護腕、護膝是安全帶，是保險絲是救生圈，是防彈衣是緊箍咒，是抓手不是口號標(biāo)語不是制度手冊不是萬能補藥不是公證處內(nèi)控是什么內(nèi)控是什么多了一份程序，多了一份制約，多了一份程序，多了一份制約，才多了一份安全、多了一份保障。才多了一份安全、多了一份保障。1

7、0+=+內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部內(nèi)部控制控制為什么為什么控制控制控制控制什么什么誰來誰來控制控制內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制的定義幫助達(dá)成組織目標(biāo)風(fēng)險:人、財物、信息董事會、經(jīng)理層、員工11內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制的目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)合規(guī)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)資產(chǎn)目標(biāo)：各項資產(chǎn)的安全資產(chǎn)目標(biāo)：各項資產(chǎn)的安全報告目標(biāo)：財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整報告目標(biāo)：財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整經(jīng)營目標(biāo)：提高經(jīng)營效率和效果經(jīng)營目標(biāo)：提高經(jīng)營效率和

8、效果戰(zhàn)略目標(biāo)：促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)：促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，其中，戰(zhàn)略目標(biāo)是是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)，也是終極目標(biāo)。也是終極目標(biāo)。 其他目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。其他目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。12企業(yè)生存與發(fā)展企業(yè)生存與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)報告目標(biāo)分解分解反映反映資產(chǎn)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)前提前提保證保證內(nèi)部控制目標(biāo)之間的關(guān)系內(nèi)部控制目標(biāo)之間的關(guān)系13控制活動風(fēng)險評估控制環(huán)境內(nèi)控五要素內(nèi)控五要素內(nèi)部監(jiān)督信息與溝通信息與溝通信息與溝通信息與溝通14內(nèi)部管理人員內(nèi)部管理人員越權(quán)操作越權(quán)操作，導(dǎo)致授權(quán)批準(zhǔn)控制失去應(yīng)有的控制效能。，導(dǎo)致授權(quán)批準(zhǔn)控制失去應(yīng)有的控制效能。內(nèi)部

9、人員內(nèi)部人員合謀串通作弊合謀串通作弊破壞了內(nèi)部牽制相互制衡的約束機制。破壞了內(nèi)部牽制相互制衡的約束機制。內(nèi)部控制的實施受制于內(nèi)部控制的實施受制于成本與效益成本與效益的權(quán)衡，若某項控制的成本大于效的權(quán)衡，若某項控制的成本大于效益，則放棄此項控制。益，則放棄此項控制。內(nèi)控的局限性內(nèi)控的局限性 內(nèi)控不是萬能的內(nèi)控不是萬能的 因為內(nèi)部控制只能為五大控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供因為內(nèi)部控制只能為五大控制目標(biāo)的實現(xiàn)提供“合理保合理保證證” 而不是而不是“絕對保證絕對保證”，內(nèi)部控制無法作用于外部環(huán)境。，內(nèi)部控制無法作用于外部環(huán)境。但沒有內(nèi)控，是萬萬不能的但沒有內(nèi)控，是萬萬不能的！15為什么要說內(nèi)控？1 1內(nèi)部控制是

10、什么？2 2對內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3 3中國式內(nèi)部控制？4 4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5 5目錄目錄16審計程審計程序的發(fā)序的發(fā)展展現(xiàn)代企現(xiàn)代企業(yè)管理業(yè)管理的需要的需要外因外因內(nèi)因內(nèi)因法制和法制和政府的政府的推動推動防止舞防止舞弊和欺弊和欺詐行為詐行為要我做要我做我要做我要做內(nèi)部控制發(fā)展動因內(nèi)部控制發(fā)展動因17證監(jiān)會證監(jiān)會證券公司內(nèi)部控制指引證券公司內(nèi)部控制指引2001-12001-1中國人民銀行中國人民銀行商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引2002-92002-9財政部財政部7 7項內(nèi)部會計控制規(guī)范項內(nèi)部會計控制規(guī)范( (試行試行) ) 200104200104中注協(xié)

11、中注協(xié)企業(yè)內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見企業(yè)內(nèi)部控制審核指導(dǎo)意見2002-22002-2銀監(jiān)會銀監(jiān)會商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法商業(yè)銀行內(nèi)部控制評價試行辦法2004-82004-8上交所上交所上交所上市公司內(nèi)部控制指引上交所上市公司內(nèi)部控制指引2006-52006-5深交所深交所深交所上市公司內(nèi)部控制指引深交所上市公司內(nèi)部控制指引2006-9 2006-9 國資委國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引2006-62006-6五部委五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 2008-5-222008-5-22五部委五部委企業(yè)內(nèi)部控制配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引2010-4-26201

12、0-4-26中國內(nèi)部控制相關(guān)法規(guī)發(fā)展歷程中國內(nèi)部控制相關(guān)法規(guī)發(fā)展歷程182011-1-12011-1-1，在境內(nèi)外同時上市的公司，在境內(nèi)外同時上市的公司，6060多家多家2012-1-12012-1-1，滬深主板，滬深主板，10001000多家多家擇機，中小板和創(chuàng)業(yè)板擇機，中小板和創(chuàng)業(yè)板鼓勵，非上市大中型企業(yè)鼓勵，非上市大中型企業(yè)“配套指引配套指引”的實施的實施19核心、設(shè)計核心、設(shè)計/ /建設(shè)建設(shè)評價指引審計指引應(yīng)用指引公司管理層公司管理層CPACPA、鑒證、鑒證/ /審核審核1.1.組織架構(gòu)組織架構(gòu)2.2.發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略3.3.人力資源人力資源4.4.社會責(zé)任社會責(zé)任5.5.企業(yè)文化企業(yè)

13、文化69.69.資金資金/ /資產(chǎn)資產(chǎn)/ /采采購購/ /銷售；銷售；1013.1013.研發(fā)研發(fā)/ /工程工程/ /擔(dān)保擔(dān)保/ /外包；外包；14.14.財務(wù)報告財務(wù)報告 15.15.全面預(yù)算全面預(yù)算16.16.合同管理合同管理17.17.內(nèi)部信息傳內(nèi)部信息傳遞遞18.18.信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 5 5個控制環(huán)境類個控制環(huán)境類4 4個控制手段類個控制手段類9 9個控制活動類個控制活動類+ + +“配套指引配套指引”的結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)20為什么要說內(nèi)控？1 1內(nèi)部控制是什么？2 2對內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3 3中國式內(nèi)部控制？4 4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中扮演什么角色？5 5目錄目錄212007200

14、7年度調(diào)查年度調(diào)查20082008年度調(diào)查年度調(diào)查20092009年度調(diào)查年度調(diào)查20102010年度調(diào)查年度調(diào)查本結(jié)論來源于德勤對中國上百家上市公司內(nèi)控實施現(xiàn)狀的調(diào)查報告。中國企業(yè)內(nèi)部控制實施現(xiàn)狀調(diào)查中國企業(yè)內(nèi)部控制實施現(xiàn)狀調(diào)查22 2008-10，中國神華內(nèi)部控制體系基本形成。 2010-6-15，所屬2家企業(yè)挪用煤礦維簡費4924萬元，用于購置非生產(chǎn)用車輛、辦公設(shè)備等支出20082008年年6 6月月2525日日-28-28日，由中國內(nèi)部審日，由中國內(nèi)部審計師協(xié)會舉辦、中天恒會計師事務(wù)所計師協(xié)會舉辦、中天恒會計師事務(wù)所協(xié)辦的中國協(xié)辦的中國神華內(nèi)控專題培訓(xùn)班神華內(nèi)控專題培訓(xùn)班內(nèi)部控制失效的

15、案例內(nèi)部控制失效的案例23內(nèi)控成了一個打擦邊球的擺設(shè)了內(nèi)控成了一個打擦邊球的擺設(shè)了中國人特點對于內(nèi)部控制的影響中國人特點對于內(nèi)部控制的影響制度是死的，人是活的制度是死的，人是活的水至清則無魚，混水摸魚水至清則無魚，混水摸魚抬頭不見低頭見，怕得罪人抬頭不見低頭見，怕得罪人察言觀色，見人說人話察言觀色，見人說人話規(guī)則與人情規(guī)則與人情精確與模糊精確與模糊坦率與委婉坦率與委婉冒險與中庸冒險與中庸24 中國大多數(shù)企業(yè)中國大多數(shù)企業(yè)“人治人治” 色彩較濃厚。色彩較濃厚。人治管理有三個特點：人治管理有三個特點：一是權(quán)威化管理，一是權(quán)威化管理， 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大于制度；導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大于制度；二是人情化管理，二是人情化管

16、理， 導(dǎo)致情理大于制度；導(dǎo)致情理大于制度；三是人際化管理，三是人際化管理， 導(dǎo)致關(guān)系大于制度。導(dǎo)致關(guān)系大于制度。 在在“人治人治”背景下，背景下， 國有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者個人國有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)者個人的因素依賴程度過高，的因素依賴程度過高， 而對制度化的因素依賴而對制度化的因素依賴程度過低，程度過低， 使得管理制度建設(shè)的重要性得不到使得管理制度建設(shè)的重要性得不到體現(xiàn)，體現(xiàn)， 執(zhí)行力更是無從保證。執(zhí)行力更是無從保證。“人治人治”文化對于內(nèi)控的影響文化對于內(nèi)控的影響25 絕大多數(shù)絕大多數(shù)CPACPA內(nèi)控審計意見為標(biāo)準(zhǔn)無保留意見，都沒有內(nèi)控審計意見為標(biāo)準(zhǔn)無保留意見，都沒有重大缺陷！重大缺陷！ “報喜不報憂，家丑

17、不外揚報喜不報憂，家丑不外揚” “要我做要我做”，不是，不是“我要做我要做” “自上而下自上而下”“上冷下熱上冷下熱”基層員工不積極基層員工不積極 在內(nèi)控五大目標(biāo)中，合規(guī)目標(biāo)成為終極目標(biāo)，而其他目在內(nèi)控五大目標(biāo)中，合規(guī)目標(biāo)成為終極目標(biāo)，而其他目標(biāo)并未受到重視，而合規(guī)目標(biāo)只是基礎(chǔ)性目標(biāo)而已。標(biāo)并未受到重視，而合規(guī)目標(biāo)只是基礎(chǔ)性目標(biāo)而已。 效果不明顯，執(zhí)行不力、監(jiān)督不力效果不明顯，執(zhí)行不力、監(jiān)督不力中國式內(nèi)控的特點中國式內(nèi)控的特點26解決中國式內(nèi)控的辦法解決中國式內(nèi)控的辦法27為什么要說內(nèi)控？1 1內(nèi)部控制是什么？2 2對內(nèi)部控制監(jiān)管最新要求的理解？3 3中國式內(nèi)部控制？4 4領(lǐng)導(dǎo)干部在內(nèi)控建設(shè)中

18、扮演什么角色？5 5目錄目錄28你是如何看待內(nèi)控的？你是如何看待內(nèi)控的？ 關(guān)注合規(guī)性關(guān)注合規(guī)性 把內(nèi)控合規(guī)作為公司的一項成本把內(nèi)控合規(guī)作為公司的一項成本 僅局限于財務(wù)報告的視角僅局限于財務(wù)報告的視角 不希望公司組織架構(gòu)有所改變不希望公司組織架構(gòu)有所改變 把內(nèi)控合規(guī)作為一個提高的機會把內(nèi)控合規(guī)作為一個提高的機會 提高財務(wù)管理信息的可預(yù)測性、提高財務(wù)管理信息的可預(yù)測性、及時性和精確性及時性和精確性 提高運營的效率和效果提高運營的效率和效果 盡可能地固化管理流程，使用體盡可能地固化管理流程，使用體系的力量進行精益管理系的力量進行精益管理 與部門與崗位績效進行合理掛鉤與部門與崗位績效進行合理掛鉤, ,

19、進一步提升執(zhí)行力進一步提升執(zhí)行力高級管理層如何促進內(nèi)控建設(shè)高級管理層如何促進內(nèi)控建設(shè)負(fù)擔(dān)、成本改進、提升的機會轉(zhuǎn)變觀念29高級管理層如何促進內(nèi)控建設(shè)高級管理層如何促進內(nèi)控建設(shè)1 1、 內(nèi)控建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全體職工的積極參與內(nèi)控建設(shè)需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全體職工的積極參與。 領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下的效仿榜樣，領(lǐng)導(dǎo)的各種行為非常容易成為屬下的效仿榜樣， 如果各級領(lǐng)導(dǎo)對制如果各級領(lǐng)導(dǎo)對制度不予以度不予以 重視，重視， 或重視不夠，或重視不夠， 那么職工的心中就會形成一種印象，那么職工的心中就會形成一種印象， 覺得企業(yè)的各項制度是紙上談兵，沒有任何實際意義。覺得企業(yè)的各項制度是紙上談兵，

20、沒有任何實際意義。2 2、 強化內(nèi)控激勵考核機制強化內(nèi)控激勵考核機制；建議把內(nèi)部風(fēng)險控制點指標(biāo)納入建議把內(nèi)部風(fēng)險控制點指標(biāo)納入KPIKPI運營運營維度中去，從而使內(nèi)控漸漸納入公司日常運營管理，這將會極大地緩維度中去，從而使內(nèi)控漸漸納入公司日常運營管理，這將會極大地緩解解“內(nèi)控執(zhí)行不到位內(nèi)控執(zhí)行不到位”的問題。的問題。3 3、 重視內(nèi)控內(nèi)審團隊建設(shè)重視內(nèi)控內(nèi)審團隊建設(shè)，增強企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的內(nèi)部中間力量。，增強企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題的內(nèi)部中間力量。4 4、 積極引入外部內(nèi)控審計力量，為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)獻言獻策。積極引入外部內(nèi)控審計力量，為企業(yè)內(nèi)控建設(shè)獻言獻策。5 5、 廣大基層員工是執(zhí)行內(nèi)控的主體，所以應(yīng)當(dāng)廣大基層員工是執(zhí)行內(nèi)控的主體，所以應(yīng)當(dāng)培育良好的內(nèi)部控制培育良好的內(nèi)部控制文化，提高員工的流程風(fēng)險意識。文化，提高員工的流程風(fēng)險意識。30邯鄲學(xué)步邯鄲學(xué)步揚湯止沸揚湯止沸買櫝還珠買櫝還珠葉公好龍葉公好龍誤區(qū)誤區(qū)4 4:需要變革的行動時，管理層并非真正支持需要變革的行動時，管理層并非真正支持誤區(qū)誤區(qū)1 1：生搬硬套，機械模仿：生搬硬套，機械模仿應(yīng)對應(yīng)對1 1：應(yīng)該