1、中國海洋航空集團1中國海洋航空集團2A. 集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團3西方控股模式的形式西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集團向下的分立、對外兼并和純財務控股發展而形成的。管理型控股主要是由巨型集團向下的分立、對外兼并和純財務控股發展而形成的。對現有業務獨立法人化分立處理購入公司將業務向已有的公司轉移通過迄今為止的純財務政控股取得企業領導權其它可能性55%25%20%15%40%中國海洋航空集團4分權集權功能管理模塊事業部制矩陣及多維組織控股放權核心資源集中控制創新學習組織動態組織時間國外集

2、團管理模式的不同演變階段國外集團管理模式的不同演變階段中國海洋航空集團5類類 型型目目 標標 不區分業務領域的收益最大化 紅利 / 資金回收 企業的高質量典型集團典型集團總部功能總部功能 財務 / 司庫 法律 / 預收 集團財務 參股管理 戰略資源優化配置 協調的管理 界面管理 經營者隊伍管理 財務 集團控制 戰略計劃 管理者資源發展總部各部門 所有企業戰略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業 務領域優化。 市場份額增長 管理者隊伍 財務 / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產協調 集團市場營銷 集團服務或選擇 科研中心 集團銷售 財務導向財務導向業務部門業務部門服服務務戰略導向戰略導

3、向操作導向操作導向根據下屬公司所處行業特點、管理能力和戰略重要性，集團總部可組合使根據下屬公司所處行業特點、管理能力和戰略重要性，集團總部可組合使用不同的控股管理元素用不同的控股管理元素中國海洋航空集團6為能實現控股層人員的精練目標同時實施分權管理的原為能實現控股層人員的精練目標同時實施分權管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。領導的需求領導的需求需要的領導功能需要的領導功能人員規模人員規模財財 務務管管 理理戰戰 略略管管 理理 組合戰略 / 參股組合投資回報 資源配置財務管理 財務管理 / 司庫 參股管理 / 報告制度 投資導向 / 投

4、資審查5060人人 集團戰略計劃 / 控制 參股計劃 / M+A項目 通過委員會進行協同效應管理 業務單位計劃的協調 人事基本問題 / 管理能力的發展 需要時設立中央服務 / 專業功能操操 作作管管 理理100120人人 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 / 系統 產品發展的協調 經營的協調 采購的協調功能功能增加增加中央部中央部門人員門人員中國海洋航空集團7戰略管理控股戰略管理控股 戰略控股主要表現在領導和發展導向的功能戰略控股主要表現在領導和發展導向的功能 人力資源發展，尤其是經營管理者隊伍的建設 收購和兼并 戰略計劃 / 控制，亦即集團發展 以及在財務型控制管理中已有的功能以及在財務

5、型控制管理中已有的功能 財務 參股控制這些同時也具備了戰略的意義這些同時也具備了戰略的意義技術方面的導向，尤其對高技術集團來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和服務功能，例如： 技術中心 / 工藝部門 專利和生產許可證 新技術計劃 協同性項目組中國海洋航空集團8通用電氣集團是世界上運用財務和戰略型控股管理模式最通用電氣集團是世界上運用財務和戰略型控股管理模式最為成功的公司為成功的公司GEGECS1990年年75558251414332億美元電站設備材料工業系統電器飛機引擎1998年年528487GECSGE1035611266855353118379醫療儀器設備電視/

6、電臺醫療儀器設備電視/電臺電站設備材料工業系統電器飛機引擎億美元GE：通用公司電氣部門GECS：通用公司金融部門資料來源：GE1998年度財務報告中國海洋航空集團9 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業工業 DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車私人轎車商業用車商業用車 鐵道系統鐵道系統 微電子微電子 柴油發動機柴油發動機 能源技術能源技術 自動化技術自動化技術 航空學航空學宇航學宇航學軍用和軍用和民用系統民用系統發動機發動機其他貿易領域其他貿易領域 軟件系統開發軟件系

7、統開發金融服務金融服務保險保險商業商業市場服務市場服務移動通訊移動通訊房地產房地產戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰略控股實例戰略控股實例 Daimler-Benz Daimler-Benz中國海洋航空集團10工業集團中，隨著經營領域數量減少，存在著由財務控工業集團中，隨著經營領域數量減少，存在著由財務控股和戰略型控股向操作型股和戰略型控股向操作型 控股方式轉控股方式轉 化的趨勢。化的趨勢。多多財政型財政型戰略型戰略型操作型操作型42控股型式和經營領域數量的關系控股型式和經營領域數量的關系=控股層控股層雇員人數雇員人數中少經經 營營 領領 域域 數數 量量7090217115158132

8、358169541510234中國海洋航空集團11操作導向控股管理直接控制集團各領域和控股企業的日常經營操作導向控股管理直接控制集團各領域和控股企業的日常經營操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財政和財務財政和財務人力資源人力資源科研和發展科研和發展物料經濟物料經濟營營 銷銷集團計劃集團計劃收收 購購法法 律律管理資管理資源發展源發展公共關系公共關系投資投資 / 現金現金控制控制 / 內審內審財財 務務 調調 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源管理資源發展發展人事管理人事管理科研中心科研中心設計設計/技術技術發展發展項目組項目組采采 購購物料經濟物料經濟市場營銷市場營銷銷售物流銷

9、售物流銷售渠道銷售渠道經營單位經營單位/ 部門部門中國海洋航空集團12操作型控股實例：西門子組織結構操作型控股實例：西門子組織結構監事會，由監事會，由21人組成。人組成。執委會執委會電機（電機（KWU）自動化（自動化（AUT）交通系統（交通系統（VT）無源件及電子管無源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區性組織：地區分部，地區代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。地區性組織：地區分部，地區代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責任公司有限責任公司產品部產品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網絡公共通信網絡（ON）汽車（汽車（AT）電動機械元件電動機

10、械元件 （EC）獨立法人實體獨立法人實體工業及大樓系統工業及大樓系統（ANL）私人通信系統私人通信系統（PN）醫療工程（醫療工程（MED）視聽系統（視聽系統（AV）事業部事業部網絡系統（網絡系統（VS）動力及標準件動力及標準件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導體（半導體（HL）集團財務（集團財務（ZF）科研發展中心科研發展中心（ZFE）人力資源開發人力資源開發（ZP）生產及物流生產及物流（ZPL）計劃發展中心計劃發展中心（ZU）經濟研究及公關經濟研究及公關（UK）集團溝通集團溝通（WPA）公用設施服務公用設施服務（ID）人事服務（人事服務（PD）計算機網絡計算機網絡（RK）總部橫向協調職

11、能部門總部橫向協調職能部門 總部辦公室總部辦公室 中國海洋航空集團13事業部是指集團內部的產品或地區劃分的具有相對獨立性事業部是指集團內部的產品或地區劃分的具有相對獨立性的生產經營單位。其基本規則是的生產經營單位。其基本規則是“集中決策，分權管理集中決策，分權管理”事業部是三個中心的統一：企業責任中心利潤責任中心分權化中心事業部按產品分類，有利于集團的專業化生產和協作各事業部的財務管理權通常仍然在集團（總）公司中，財務的集中控制有利于資金的統籌使用中國海洋航空集團14大集團組織的三個基本要素大集團組織的三個基本要素功能地域產品 大集團的每一部分，反映在其組織上，都由功能、產品和地域組成。這三個

12、要素相互沖突、競爭和補充。集團可以依據這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規定崗位之間的聯系。最終組織模式的設計思想以產品歸類設立產業發展模塊以業務和地域按矩陣模式設立區域發展模塊以職能歸類設立總部職能機構新組織模式屬于可以以產品和地域劃分為主線的混合組織結構模式，這也是國際大企業集團普遍采用的組織模式。中海航中海航最高決策機構總部直接領導的投資發展模塊中國海洋航空集團15一個實現戰略控股目標的集團管理模式應符合以下原則一個實現戰略控股目標的集團管理模式應符合以下原則公司總部是戰略導向組織，其主要職責是把握長期戰略和財務監控，優化集團核心資源配置，引入和培育優秀

13、管理人才，制定有效的激勵機制督促和幫助下屬業務單元提高經營業績，為下屬企業提供附加值集團下屬業務單元主要是產權清晰，業務方向明確的法人企業，這些企業業務發展方向需符合集團發展戰略總部及業務經營單元之間權責劃分明確，加強第一線的決策力總部必須有能力對核心活動（項目投資管理，物流網絡建立，IT技術的應用等）進行協調與監控總部機構需高效，并有靈活反應和創新能力管理流程清晰簡潔，管理幅度適當最大程度避免官僚行為及個人意志作用業績透明，考評體系合理中國海洋航空集團16A. 集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團17中國

14、海洋航空集團18戰略和計劃控制的機制戰略和計劃控制的機制職責劃分戰略規劃戰略規劃 戰略實施計劃戰略實施計劃預算制定預算制定實施實施/執行執行分析分析/評估評估總裁辦公會董事會財金部總部其他職能部門(包括附屬機構)業務單元/子公司討論審議和批準討論審議和批準討論審議和認可審閱月度/季度計劃/預算執行情況審查計劃/預算得執行報告并做相應指示主持具體的研討和制定工作主持制定計劃/預算批準編制總體計劃/預算定期系統了解集團公司年度計劃執行情況并及時向最高管理層報告重要信息 協助起草月度/季度/年度計劃執行偏差分析報告 參與研討分析制訂相應的財務實施計劃 本部門預算編制集團總體計劃/預算 對計劃/預算的

15、執行情況從財務數據方面進行監控，并及時向總裁辦公會報告重要信息 起草預算計劃月度/季度執行偏差 分析報告 參與研討分析 參與相關部分制定 本部門計劃/預算草案 財務部及最高管理層協 商并根據要求修訂 確保本部門計劃預算執行 及時說明計劃/預算執行出現困難的 原因 本部門計劃/預算執行情況初步分 析、判斷 參與研討分析 參與相關部分制定 本部門計劃/預算草案 財務部及最高管理層協 商并根據要求修訂 確保本部門計劃預算執行 及時說明計劃/預算執行出現困難的 原因 本部門計劃/預算執行情況初步分 析、判斷內容周期/特點 戰略目標(經營額 利潤、資產收益 率等)實現目標的戰略方針 如何實施戰略規劃 的

16、細化方案(包括資 源分配框架) 對多種方案進行分 析并作出決策明確年度量化目標和任務計劃(經營額、利潤、現金流、應收帳款周期、庫存周期等)具體的年度資源分配各業務單元及職能部門實施執行預算計劃并定期做總結匯報對預算計劃的執行情況進行分析和評估建議采取有關措施改進實施或調整預算計劃 任何部門/個人都可提出戰略設想 沒有嚴格的時間性(可以長期保持不變，不過一旦市場環境的某些要素發生變化，就要調整) 非系統性明確的時間性(通常3-5年)系統性、程式性框架的分析和討論多于定量的細節的東西圍繞項目或業務活動通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度)以戰略實施計劃為框架來制定圍繞責任中心(部門)每季度

17、或每月至少每季度一次中國海洋航空集團19戰略規劃程序流程戰略規劃程序流程戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決集團總部制定確認公司戰略產業單元制定部門發展戰略總部質詢批準戰略規劃日常工作，每二個月開會日常工作，每二個月開會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決（決策）質詢、修改、批準集團規劃（決策）重新評價集團發展宏圖（咨詢）向產業單元下達集團戰略規劃；建議產業單元應特別關注和解決的議題（咨詢）為產業單元的戰略規劃提供必要的建議對主要產業單元規劃逐一質詢，提供方向性指導；批準產業單元規劃（審批）參與質詢會，提供集團領導分析及技術支持（咨詢）陳述本產業單元戰略規劃；進行規劃之必要修正

18、（執行）參與質詢會，提供領導分析及技術支持（咨詢）進行狀況分析；發現集團戰略新問題解決部分戰略問題（執行）發現、關注產業單元內新問題；組織深入調查或解決（決策）進行狀況分析；發現產業單元戰略新問題（執行）解決新問題（執行）總裁/總裁辦公會在CEO領導下起草集團戰略計劃；匯總、收集產業單元負責人意見（執行）提供建議（咨詢）在產業單元規劃部門的支持下，起草、制定產業單元的戰略規劃（決策、執行）提供技術分析支持（執行、咨詢）形成集團及產業單元戰略規劃文本化（實施）副總裁產業單元負責人產業單元內部 計劃部門董事會批準實施中國海洋航空集團20計劃計劃/預算控制模式的審批和控制預算控制模式的審批和控制根據

19、上一年度實際業績，按照戰略規劃及市場實際提出年度總指標及分解指標由上至下根據要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質詢和平衡；最終達成一致比如，每一季度總裁辦公會需與事業部總經理就計劃和預算的執行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調整措施中國海洋航空集團21總部下達初步的期望指標產業單元制定部門計劃及財務目標匯總質詢談判修正產業單元計劃批準產業單元計劃月度季度經營月度季度經營業績考核及半年業績考核及半年度計劃修訂度計劃修訂根據集團戰略規劃制定集團財務業績目標分解、制定各產業單元的期望財務指標提供各產業單元必要的技術協助及指導設立本產業單元經營預算計劃目標；直接領導產業單元的經營預算計劃在產業單元

20、負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標、起草經營預算計劃批準本部門計劃；呈報集團總部匯總產業單元計劃；發現其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團領導；進行敏感性分析，提出初步調整建議對主要產業單元計劃逐一質詢參與質詢會，以提供集團領導分析及技術支持 陳述本部門經營預算計劃按需要參與質詢會如有必要進一步質詢協高；批準計劃匯總修正過的產業單元計劃，確保集團目標的實現最后確定成文、形成考核依據修正產業單元計劃每季度進行產業單元逐步考核；在實際業績和計劃差異過大時進行預每月就產業單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領導匯報明顯的業績差異;按需要參與考核會匯報本產業單元業績為考核會準備材料總裁總裁辦公會財金

21、部各事業部產業單元財務計劃部門經營預算計劃程序流程經營預算計劃程序流程總裁批準質詢會考核會中國海洋航空集團22中國海洋航空集團23中國海洋航空集團24中國海洋航空集團25中國海洋航空集團26中國海洋航空集團27審計計劃組成審計組審計組進入被審計與管理發展部門審計結果匯報后評估審計流程集團最高層管理 審計與管理發展部 財金部人力資源部 法律中心產業單元提出（保密 ）執行 組織 支持支持支持 咨詢報批提出咨詢 咨詢執行 報批 配合支持 執行提出整改意見執行 執行 中國海洋航空集團28A. 集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中

22、國海洋航空集團29目標管理的內容目標管理的內容目標管理是指對員工工作和發展目標確定的過程、實施過程、績效考評和改進過程的管理目標管理是企業內部上下級澄清彼此期望值，提高自我認同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標可以不斷變化，但目標管理的原則和方法基本不變在復雜多變的環境中，目標管理提供了公司內部溝通和密切關系的機會，并促進部門和公司的學習過程目標管理提倡雙向互動的方式，通過實踐，一組包括業績、流程改善和個人發展在內的目標實現企業和員工的雙贏局面中國海洋航空集團30績效標準實例樣表績效標準實例樣表(二二)職位：部門主管工作要項績效標準規劃1. 9月15日前提出次年度支出預算建議2. 9月15

23、日前提出次年度資本財政支出建議3. 12月1日前建立明年分項工作目標4. 1月20日前報告上年度達成目標5. 12月15日前預備5年長期計劃并逐年更新6. 分派每日工作至少達成原訂進度的85%中國海洋航空集團31兩種不同目的績效考評的區別兩種不同目的績效考評的區別以績效改進為目的的考績以薪資管理為目的的考績表 7-1 兩種考績的比較為薪資管理所做的考績為薪資管理所做的考績為改進績效所做的考績為改進績效所做的考績觀點向后向前考慮整體表現細節表現比較對象其他人階段性工作標準與目標決定者主管、高級主管、人事部門主管與部屬面談氣氛主觀情緒化客觀、理智衡量因素薪資范圍、公司財務、通貨膨脹、年資、績效、學

24、歷等績效、在改進過程中的主觀努力、素質的提高不同的管理方式產生了兩種不同目的考績模式不同的管理方式產生了兩種不同目的考績模式中國海洋航空集團32與ESB（企業戰略預算）相結合的績效考評1、將公司目標分為四個方面來制訂財務投資收益、收益增長率、成本目標客戶（代理商）銷售領域擴張、服務目標、售后反應速度、客戶滿意度內部管理制度的完善與執行狀況、信息與流程的通暢員工員工的發展、福利計劃、戰略性技能培訓計劃中國海洋航空集團33與ESB（企業戰略預算）相結合的績效考評2、將公司目標、部門目標與個人目標牢牢地結合起來公司目標部門部門目標目標個 人 目 標財務客戶管理員工針對公司四個方面的戰略目標制訂本部門

25、的工作計劃ESB績效改進計劃（目標管理）中國海洋航空集團34公司戰略目標3、通過綜合考評要項促使員工提高綜合素質、完成績效目標與與ESBESB（企業戰略預算）相結合的績效考評（企業戰略預算）相結合的績效考評ESB綜合目標管理體系部門工作目標個人績效目標個人素質目標績效改進計劃（目標管理）績效考評表（ESB個人卡）中國海洋航空集團35A. 集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團36建立建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分業績考評體系的工作將分為四部分 依 據 三 個 判 斷 依 據 選 擇 各 職 位 的

26、關 鍵 業 績 指 標： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 層 管 理 人 員 和 財 務 部 門 制 訂 公 司 整 體 經 營 計 劃 和 財 務 預 算， 再 由 人 力 資 源 部 門 統 一制 訂 每 個 機 構、職位 的 具 體 指 標 年 終 根 據 關 鍵 業 績 指 標 的 表 現 對 各 位 干 部 進 行 業 績 考 評 和 實 施 獎 懲 以指標為中心進行以指標為中心進行 工作管理和業績考評工作管理和業績考評 工工 作作要要 點點 負責人負責人

27、管 理 顧 問 組 人 力 資 源 部 依 據 考 評 管 理 流 程定期計算指標定期計算指標并制作報表并制作報表 制訂經營計劃與制訂經營計劃與財務預算財務預算 確定每一崗位的確定每一崗位的關鍵業績指標關鍵業績指標 每 個 經 營 期 末， 由 人 力 資 源 部 負 責 計 算 結 果 將 報 表 作 為 集 團 上 下 級 討 論 業 績 的 依 據 召 開 高 層 經 理 決 策 會 議， 針 對 指 標 進 行 工 作 總 結 及 計 劃 管 理 高 層、財 務 部中國海洋航空集團37每年年初，管理高層制訂集團本年度整體經營計劃，各每年年初，管理高層制訂集團本年度整體經營計劃，各部門和

28、子公司制定相應工作計劃和預算部門和子公司制定相應工作計劃和預算內容：內容：負責人：負責人：具體內容：具體內容： 集團整體經營計劃 集團管理高層 集團資產回報、資產負債狀況預估 集團整體費用、利潤計劃 項目研究與管理計劃 新項目投資計劃部門部門 計劃計劃 各子公司： 財務部： 人力資源部： 項目管理部門： 法律事務部： 總工程師： 各部門、下屬公司： 項目開發計劃或銷售、成本、利潤預算 公司費用預算 公司生產、營銷、研發等工作計劃 資金預算和投資回報預估 各部門和子公司成本、費用、利潤預算 資金預算 各項目和子公司融資計劃 資金調動計劃 管理人員業績考評計劃 人力資源管理計劃 各項目組、各顧問人

29、員的工作計劃 集團法律制度建設計劃 工程建設預算與進度計劃 年度工作計劃中國海洋航空集團38每季度由總經理主持召開高層決策會議，討論各經理人員和下每季度由總經理主持召開高層決策會議，討論各經理人員和下屬公司的業績表現及下季度工作計劃屬公司的業績表現及下季度工作計劃溝通結果溝通結果決定獎懲決定獎懲交流溝通交流溝通收集收集業績數據業績數據 人力資源部負責從投資、財務等有關部門取得KPI數據，并填寫干部考核表相關部分 由直接上級與各經理進行個別交流 聽取該經理的意見和對考核結果的陳述，充分了解本季度經營情況 由總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排 各部門按

30、照下季度工作目標與計劃開展工作 由直接上級通知經理決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃完成計劃中國海洋航空集團39人力資源部負責從投資、財務等部門取得季度人力資源部負責從投資、財務等部門取得季度KPI數據，數據，填寫填寫KPI評分表評分表指指 標標 權權 重重 資料來源資料來源 中高層經理中高層經理KPIKPI評分表評分表KPIKPI綜合評分綜合評分 得得 分分 目標值目標值 實際值實際值姓 名填表時間部門/ 公司職 務 達標率達標率 中國海洋航空集團40KPI評分依據各職位的具體評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出考核指標計算而得出小項目公司總經理小項目公司總經理KPI評分標準表舉

31、例評分標準表舉例舉舉 例例指指 標標稅前投資資本回報率稅前投資資本回報率( (年度年度) )銷銷 售售 額額 完完 成成 率率( (季度季度) ) 利潤計劃利潤計劃 完完 成成 率率( (季度季度) ) 公司總體公司總體 費費 用用 率率( (年度年度) ) 遠遠 超超 目目 標標5 5 超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上超 過 目 標 25% 以 上低 於 目 標 20% 以 上超超 過過 目目 標標 4 4超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%超 過 目 標 10%低 於 目 標 5%達達 到到 目目 標標 3 3達標達標達標達標遠遠 低低 目目 標標 1

32、1低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上低 於目 標 25% 以 上超 過 目 標 10% 以 上 權權 重重 30%30%30% 10%低低 於於 目目 標標2 2低 於目 標 10%低 於目 標 10%低 於目 標 10%超 過 目 標 5% 資料來源資料來源 財務部財務部財務部 財務部小項目公司總經理小項目公司總經理KPIKPI評分標準表評分標準表以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業績達到目標定為3分，為高業績者留有空間中國海洋航空集團41由直接上級與各經理單獨進行交流由直接上級與各經理單獨進行交流交流溝通程序：交流溝通程序： 各經理匯報本季度工作要

33、點和下季度工作目標 直接上級與各經理討論KPI評分結果 各經理就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結果 給各經理提出意見和解釋問題的機會 各經理直接上級 各經理 約1小時中國海洋航空集團42總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營總經理主持召開高層經理決策會議，總結本季度的經營情況，并制定下季度工作的具體安排情況，并制定下季度工作的具體安排目的：目的：在KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業績作全面總結和考核，并制定下季度的工作計劃參加者：參加者： 集團總經理、各副總經理主持者：主持者： 總經理會

34、議時間：會議時間：半天至一天高層經理決策會議議題：高層經理決策會議議題： 總結本季度各下屬公司及部門的工作成果 以KPI考核結果為基礎，對部門經理和下屬公司經理本經營期間的工作績效進行全方面的總結 充分討論各下屬公司、部門本經營期間工作，討論本經營期間各部門間的協作，協調各部門間的矛盾制定下季度各下屬公司及部門的工作計劃中國海洋航空集團43制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下季度工作計劃制定計劃后，由直接上級與各經理溝通下季度工作計劃交流溝通程序：交流溝通程序： 直接上級向經理介紹下季度工作計劃 回答經理可能提出的問題 雙方就下季度計劃及實現辦法達成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間：

35、 下達下季度工作計劃 進行必要的溝通 各經理直接上級 各經理 約半小時中國海洋航空集團44各年年終，由總經理或高層決策會議決定各經理年終獎懲方各年年終，由總經理或高層決策會議決定各經理年終獎懲方案案實施獎懲實施獎懲方案方案溝通結果溝通結果決定獎懲決定獎懲自我總結自我總結交流溝通交流溝通收集收集業績數據業績數據 人力資源部負責平均本年度各經理四個季度的KPI考核結果,并取得年度KPI指標數據，填寫干部考核表相關部分 評估對象對本年工作進行小結，并對KPI考核中的問題進行解釋 由直接上級與經理進行個別交流 聽取該經理的意見和對初步考核結果的陳述 并初步決定該經理的獎懲方案 由總經理主持召開高層經理

36、決策會議，決定各部門經理和下屬公司經理的獎懲方案 由總經理單獨決定各副總級經理的獎懲方案 人力資源部記錄并實施獎懲結果，撰寫各經理本年度的考核報告，并存檔 由直接上級通知經理獎懲方案，并進行必要的溝通中國海洋航空集團45指指 標標財務報表提交的時財務報表提交的時效性、準確性效性、準確性部門費用率部門費用率預算執行情況預算執行情況財務制度監督執行財務制度監督執行情況情況財務狀況分析報告財務狀況分析報告質量（頻度、時效質量（頻度、時效性）性）預算外資金調動額預算外資金調動額遠遠 超超 目目 標標5 5 提前提交，無差錯低于目標20%以上實際值與目標值差距在+5%以內監督得力、未發生財務違規報告及時

37、準確、有預見性；能發現問題，并能提出對策實際值與目標值差距在+5%以內超超 過過 目目 標標 4 4按時提交，數據無差錯低于目標5%在+5%- +10%之間偶有違規、未發生重大違規及時、準確，反映問題全面，重點突出在+5%- +10%之間達達 到到 目目 標標 3 3按時提交，偶爾個別數據有問題達 標在+10%以內對違規問題及時發現、未給公司造成嚴重損失準確，但稍有延誤，基本反映問題在+10%以內遠遠 低低 目目 標標 1 1嚴重遲誤，無法使用高于目標10% +20%嚴重違規違紀事情，給公司造成嚴重損失分析報告存在嚴重質量問題，產生重大誤導+20%權重權重 20%15%20%10%20%15%

38、低低 於於 目目 標標2 2未按時提交，數據質量差超過目標5% +10-+20%違規違紀有時發生、被外部查成處理，給公司造成損失不準確，未能發現重大問題，或產生誤導+10-+20%資料資料來源來源財務總監/總經理財務總監財務部/審計部財務總監財務總監/總經理財務部/審計部財務部經理業績考核財務部經理業績考核中國海洋航空集團46指指 標標融資成本融資成本部門費用部門費用項目平均投資收益項目平均投資收益率率項目計劃執行情況項目計劃執行情況項目管理制度執行項目管理制度執行情況情況其他部門與分支機其他部門與分支機構的滿意程度構的滿意程度遠遠 超超 目目 標標5 5 低于目標20%以上低于目標20%以上

39、實際值與目標值差距在+5%以內項目按照計劃進行，執行效果很好，并很好地處理突發事件執行嚴格，沒有違反制度的事件發生90%以上部門/機構感到十分滿意超超 過過 目目 標標 4 4低于目標5%低于目標5%在+5%- +10%之間項目按照計劃進行，執行效果較好執行較嚴格，基本沒有違反制度的事件發生70-90%部門/機構十分滿意達達 到到 目目 標標 3 3達 標達 標在+10%以內項目按照計劃進行基本執行制度，很少有違反事件發生70%以上部門/機構基本滿意遠遠 低低 目目 標標 1 1高于目標10% 高于目標10% +20%完全脫離計劃基本不執行制度50%部門/機構感到基本滿意權重權重 10%10%

40、20%30%20%10%低低 於於 目目 標標2 2超過目標5% 超過目標5% +10- +20%項目未完全按照計劃進行執行不嚴格，經常發生違反制度的事件50-70%部門/機構感到基本滿意資料資料來源來源財務部財務部財務部項目總監/總經理項目總監相關部門及人員投資部經理業績考核投資部經理業績考核中國海洋航空集團47指指 標標考核工作的及時性考核工作的及時性年度人力資源規劃與年度人力資源規劃與落實落實管理改善相關的制度管理改善相關的制度完善設計與推進情況完善設計與推進情況部門行政費用率部門行政費用率其他部門與分支機構其他部門與分支機構的滿意程度的滿意程度培訓計劃執行情況培訓計劃執行情況遠遠 超超

41、 目目 標標5 5 比計劃提前25%，質量優異提前完成計劃，落實效果優異按計劃完成，很有成效，業績突出低于目標20%以上90%以上部門/機構感到十分滿意培訓效果優異超超 過過 目目 標標 4 4比計劃提前10-25%，質量很好提前完成計劃，落實效果良好按計劃完成，較有成效低于目標5%70-90%部門/機構十分滿意培訓效果良好達達 到到 目目 標標 3 3計劃時間+10%之間，質量良好提前完成計劃，落實效果一般按計劃完成達 標70%部門/機構基本滿意完成計劃，培訓效果一般遠遠 低低 目目 標標 1 1遠遠落后于計劃25%，或有嚴重質量問題嚴重落后于計劃，或落實無效果嚴重落后于計劃，或落實無效果高

42、于目標10%50%部門/機構基本滿意嚴重落后于計劃，或落實無效果權重權重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 標標2 2落后計劃10-25%之間，或質量不理想未完成計劃，或落實效果不好未按計劃完成，或成效不理想超過目標5%50-70%部門/機構基本滿意未完成計劃，或落實效果不好資料資料來源來源行政總監行政總監/總經理行政總監財務部相關部門及人員行政總監人力資源部經理業績考核人力資源部經理業績考核中國海洋航空集團48A. 集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團49西方企業主要的人力資源管理政策

43、領域 雇員影響 人力資源流動 獎勵體系 工作體系u 雇員的影響體現在許多分散的事務上：經營目標、工資待遇、工作條件、職務晉升、雇傭保障或任務自身u 總經理決策：雇員在多大程度上參與和承擔責任？通過何種機制傳達他們的意見？如何體現他們的影響。例：日本的自我管理小組u 人事專家和總經理密切合作，以保證人員的流動從長遠來看符合本公司對“適當”人數和各種技術的戰略要求u 決策由總經理或部門經理作出并且審查u 有關參與和提供獎勵的決策應該與經營戰略、管理哲學、雇員需要和人力資源管理政策相吻合u 總經理決策：物質補償應該在何種程度上被用作激勵。外在獎勵和內在獎勵的比例應該如何。獎勵應該在何種程度上被聯系到

44、個人相對于集體的表現上。u 在一個公司的各個層次上，經理都必須面對人力安排、信息行為和技術上的任務。雇員影響工作體系獎勵體系人力資源流動中國海洋航空集團50程序程序部門部門最高管理層最高管理層人力資源部人力資源部最高管理層最高管理層業務單元子業務單元子公司領導層公司領導層業務單元子業務單元子公司人事處公司人事處發現和跟蹤人才發現和跟蹤人才利用工作機會發現人才，并保持個人接觸，多側面了解建立和維護人才庫，跟蹤記錄庫內人員的工作業績及調查了解其領導才能發現本單位人才，保持個人接觸，并向總部人才庫推薦跟蹤記錄本單位有關人員的工作業績，并多側面了解其發展潛力召開考核會議，對有關人員的表現和潛質進行分析

45、和評價準備有關考核資料，更新人才庫有關記錄和數據參加考核會議，并提出意見與有關人員保持接觸，進一步了解，并發現新人才召開年終考核會議，對有關人員的表現全面評價，評估其晉升有關崗位的潛力選拔充實有關領導崗位或批準給予獎勵報酬跟蹤了解有關人員業績及調查了解其領導才能的表現準備考核會議材料，整理考核會議的結果并按規定準備反饋材料及制定獎勵報酬方案對有關人才重新歸檔，更新人才庫與本單位有關人員保持接觸，進一步了解并發現新人才參加年終考核會議，并提出意見跟蹤了解有關人員工作業績及發展潛力高級人才的考核與選拔年中考核年中考核繼續跟蹤繼續跟蹤年度考核年度考核歸檔選拔歸檔選拔舉例舉例中國海洋航空集團51A.

46、集團控股管理的主要模式B. 集團主要管理手段計劃/監控MBOKPI人力資源C. 建立集團模式的困難目目 錄錄中國海洋航空集團52中央財務控制權的鮮明體現中央財務控制權的鮮明體現中央財務權中央財務權16%25% 34% 33% 66%由總部完成中央融資由總部完成中央融資控股公司完成中央資金調度控股公司完成中央資金調度通過上層來實現子機構間的通過上層來實現子機構間的資金流動資金流動子公司沒有對創造的價值和子公司沒有對創造的價值和資產有自由處置權資產有自由處置權 67% 75% 84%是是否否中國海洋航空集團53在信息手段支持下，西方大集團內部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權，在信息手段支持下，

47、西方大集團內部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授權，更多非正式的第一線員工決策，更強調團隊合作和業務流程的客戶價值導向，減更多非正式的第一線員工決策，更強調團隊合作和業務流程的客戶價值導向，減少手工操作及多余的中級管理人員，功能盡量外包少手工操作及多余的中級管理人員，功能盡量外包(out - sourcing)(out - sourcing)。教育因素教育因素 Knowledge Workers 管理方法和技能提高（管理跨度從4-6人增至15-20人） 計算機的普遍應用法律因素法律因素 法律對行為的約束有效 對合同的尊重，自覺規范意識強。 外部交易成本降低社會因素社會因素 知識經濟來臨，人力資

48、本愈發重要。 對人性重新加以認識，社會整體進化意識強。 社會創新和道德創新 不確定因素增多(age of unreason)充分溝通和企業文化逐步替代傳統的管理和非人性化監控模式。充分溝通和企業文化逐步替代傳統的管理和非人性化監控模式。中國海洋航空集團54中國企業對大集團管理模式的需求主要來自以下幾個方面：中國企業對大集團管理模式的需求主要來自以下幾個方面： 以產權為紐帶形成母子公司結構的集團化經營發展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） 加大產業調整力度、以兼并做大“企業規模”，提高競爭力的需要（行業性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） 投資管理、國有資產經營體制改革的需要（有地方國有資產

49、經營公司及投資公司，如中信、光大集團等）出發點：出發點： 如何增強國有大型企業在國內市場上的競爭力？ 如何解決國有資產所有者“虛位”而造成的低效運作和流失問題？ 多元化發展和投資主體多元化（春蘭、長虹、小天鵝、海信、實達） 民營企業的快速成長（聯想、希望、遠大、三株、東方集團）出發點：出發點： 如何擴大市場份額和擴張品牌？ 如何進入新領域，獲取新的經濟增長點？中國海洋航空集團55關于國有集團控股公司總部的性質、作用及核心功能，無論在理論界還是關于國有集團控股公司總部的性質、作用及核心功能，無論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議。在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議。總部機構人員的

50、素質難以應付新局面仍受過去的觀念及行為模式的影響以加強監控為名收下屬公司的權力“婆婆+老板”，干預更多“產權圈地”，資產再分配資本市場不發達，資產運作的基礎弱資源重組的依據及合理性不足總部和二級公司競爭發展資源脫離產品經營進行產權經營控股層不直接受到市場壓力如何考核其經營業績資產增值保值率作為戰略經營指標是否有效由哪個部門監控董事會成員 影響二級公司（SBU，超事業部）自主經營的積級性 不利于企業家成長 新瓶裝舊酒，產權仍被行政力量分割 控股公司產權經營的能力需提高 產權經營的含義和不同層次 以誰為主整合存量，調整產業戰略 國有資產經營者激勵和獎罰機制須大大完善 合理的經營者考評體系有待建立

51、國有資產管理體系尚需完善中國海洋航空集團56國有控股公司的主體經營功能表現在它的高級管理層不斷追求戰略創新、國有控股公司的主體經營功能表現在它的高級管理層不斷追求戰略創新、組織創新、市場創新、資源和業務組合創新的努力上。控股公司的董事組織創新、市場創新、資源和業務組合創新的努力上。控股公司的董事們要成為精通現代管理的職業們要成為精通現代管理的職業CEOCEO。 相當一部分國有資產運行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區分割占有，分散使用和相互低水平競爭。國有企業一方面面臨鄉鎮、合資企業的挑戰，另一方面受到進口產品的壓力，倘若不通過組織創新和要素重組發揮整體優勢和規模效益，國有資產無法增值

52、保值。而更嚴重的是，國有企業正面臨高素質人材流失的問題，導致長期競爭地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區別在于： 看其是否能推動資源跨行業、跨地區和跨部門的重組優化？ 是否推動有競爭特色的SBU的建立？ 是否能促使下屬企業經營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優勢？ 是否有助于職業化企業經營者隊伍和科研開發力量的成長？ 中國海洋航空集團57西方大型企業集團改組的一般流程西方大型企業集團改組的一般流程準備階段準備階段財務主導的財務主導的整治計劃整治計劃戰略性重新定位戰略性重新定位組織結構改造組織結構改造中國國有大型中國國有大型 （集團）公司改組的特殊流程（集團）公司改組的特殊流程準備階

53、段準備階段政府主導的組織結構改造政府主導的組織結構改造戰略性重新定位戰略性重新定位 整治計劃整治計劃中國海洋航空集團58上海機電控股（集團）公司管理模式演變三步曲為：上海機電控股（集團）公司管理模式演變三步曲為：上海機電工業管理局政府行政管理上海機電控股（集團）公司董事會戰略控股 操作控股上海機電控股（集團）公司董事會戰略控股 財務控股上海電汽集團董事會財務控股SBGSBUSBU SBU戰略經營單位概念戰略經營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團型子公司是實施控股集團總戰略的經營單位，故可稱為Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設若干子

54、公司或事業部。SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰略性經營單位。 若干SBU又可再合成SBG（ Strategic Business Group)戰略群。 戰略群 SBG 是具備制定相對獨立經營戰略能力的第二級集團公司或超級事業部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益及人事管理。SBG中國海洋航空集團59我們為上海機電控股集團設計的控股模式是一個目標模式，它既考慮到重組改我們為上海機電控股集團設計的控股模式是一個目標模式，它既考慮到重組改造措施的實施又注重希望達到的最終狀態；有計劃地設定過渡性組織機構是關造措施的實施又注重希望達到的最終狀態；有計

55、劃地設定過渡性組織機構是關鍵。鍵。項目開始時項目開始時 狀況狀況 過渡期架構過渡期架構滿足現在管理滿足現在管理和領導的需要和領導的需要戰略控股戰略控股管理模式管理模式財務控股財務控股管理模式管理模式 1995年 4月開始 機電工業管理局以行政方式管理近30家直屬工廠和二級公司 由于廣泛重組改造的需求擴大了許多二級公司的職責。 明確了總部的架構和地位 分流了許多事權滿足實施的前提： 人員培訓 系統信息處理技術引入 新的管理系統 / 工具（預算和計劃控制） 1995年12月改造結束后控股公司進入有序狀態并實現戰略領導 中間控股計劃開始執行 二級公司的重組開始 1996年和原上海電汽集團合并 總部對原經營單位的戰略領導由于成立了八個新的超事業部而消失中國海洋航空集團60總部組織結構及職能的合理分流控股（集團）公司推進其全面改制工程的循序漸進過程控股（集團）公司推進其全面改制工程的循序漸進過程控股（集團）公司管理方案選擇不同代表性的SBU進行試點在部分SBU推廣全面改制推進進一步完善信息反饋、調整優化細化調整n總體框架n改制目標n細化和完善功能及管理權限n具有代表性的SBUn結合行業/產品/市場戰略進行改制n實施盡早見效，增強信心n聯合項目組成員的培養鍛煉/擴大培訓范圍n探索合理的