1、精選優質文檔-傾情為你奉上萬科地產戰略分析姓名：蔡宇靜 班級：工商管理二班 學號：9電話：目錄：第二章 3 SWOT分析1公司級戰略1.1一體化戰略1.2專業化戰略2基本競爭戰略2.2.2.2.3職能戰略3.1研發戰略3.2產品開發3.3營銷戰略第六章 建議專心-專注-專業第一章 萬科的基本情況 萬科企業股份有限公司成立于 1984 年 5 月。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續七次獲得“中國最受尊敬企業”稱號。

2、60; 萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2008年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。過去二十年，萬科營業收入復合增長率為31.4.%，凈利潤復合增長率為36.2%；公司在發展過程中先后入選福布斯“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜；多次獲得投資者關系等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。 經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消

3、費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。第二章 萬科的經營環境1 外部經營環境1.1宏觀環境PEST分析1.1.1政治法律環境在政策量價逐步顯現下，一線城市城市周邊及二線城市量價仍存在增長空間，三四線城市還是以去庫存為主，價格將保持穩定。目前來看資金監管進一步加強，貨幣政策今年是中性偏緊，對部分市場需求起到抑制和延后。無論調控工具是限購、限貸，還是土地政策，都是歷史上“重啟

4、”或“加碼”的調控政策，本輪調控處于經濟下行周期，同時要為維持增長目標的底線和抑制資產泡沫，而且由地方政府競相發起和實施的調控，地方政府擁有自由度和裁量權，調控的主戰場已經進入階段。1.1.2經濟環境中國宏觀經濟出現了大量的新產業、新業態和新動力，在低迷中有繁榮，在疲軟中有新氣象，在舊動力衰竭中有新動力，在不斷探底的進程中開始鑄造下一輪中高速增長的基礎。經過2015-2016年全面培育新的增長源和新的動力機制，中國宏觀經濟在2017年出現有效穩定的反彈，并逐步步入中高速的穩態增長軌道之中。這將給中國進行實質性的存量調整、全面的供給側改革以及更大幅度的需求性擴展帶來契機，從而為2017年經濟周期

5、的逆轉，為中高速經濟增長的常態化打下基礎。1.1.3 社會文化環境“二孩”政策的放開對房地產行業產生了巨大影響：   （1）促進購房需求增加。隨著全面放開二孩政策的實施，將會在推動我國人口數量的增長。新增加的人口將會帶來房地產需求總量的增長，成為推進白銀時代房地產行業平穩健康發展的重要助力。    “由于當前多數城市已放開限購，全面放開二孩帶來的新增購房需求，有可能在持有一套房或二套房的基礎上直接購買大戶型產品，這樣會造成持有多套房產比重增大。此外，這部分新增購房需求也有可能以先買后賣的置換形式進行多次換房，這樣會促進換房次

6、數的增加。”   （2）四居將會成為市場主流。全面放開二孩政策實施后，四居、五居將會成為市場上的主流戶型。   （3）經濟壓力加大影響置業。 “在同等條件下，經濟壓力越小，生育意愿越高；工作壓力越小、時間越充裕，生育意愿越高。從不同地區情況來看，受到高住房及撫養經濟成本壓力，一線及部分二線城市育齡婦女再生育意愿將不及三四線城市。”      （4）爭奪學區房競爭更激烈。全面放開二孩政策實施后，各地學區房的地位將更加不可動搖，學區房及入讀名額的爭奪也將愈發激烈。部分家長將會未雨

7、綢繆，提前出手搶購具有優質教育資源的學區房，從而推高此類學區房的價格。1.1.4技術環境技術對房地產行業的影響主要反映在開發商及消費者對房地產產品的性能與質量、節能與供熱方式、節水、節地和治理污染、住宅裝修的要求上。信息技術將改造傳統的房地產產業，推動產業的現代化進程，以環保、節能為主題的綠色生態住宅正在興起。住宅產業化采用工業化生產的方式來建造住宅，提高住宅的勞動生產率，提高住宅的整體質量，降低成本，降低物耗、能耗。通過實施信息化實現了對企業運營的優化調整，有效的提高了房地產建筑企業的競爭力。我國城市用地矛盾日益突出，購房者住宅的品質的要求逐漸提高，倡導“節能省地型”住宅的建設，提高住宅品質

8、和性能，成為我國房地產開發企業和建筑企業新的挑戰。1.2產業環境五力模型 1.2. 1 供應商的議價能力萬科應該是目前中國最大的房地產企業了，巨大的規模和極強的盈利能力都是它實力的象征。因此，萬科在于供應商談判方面，無論是從拿地還是購買一些建筑材料，都擁有著極大的優勢。除此之外，現今經濟市場供大于求的狀態也直接導致了供應商在商議價格方面處于弱勢地位，這些都是萬科的優勢點。 1.2.2 購買者的議價能力 由于消費者購買房地產產品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產開發過程復雜，生產周期長，消費者的房地產信息成本較高，因此目前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產行業的

9、高速發展，房地產市場逐漸由賣方市場向買方市場轉變，買方的談判力量有逐漸增強之勢。政府的調控政策會使購房者的觀望情緒更加濃厚，房地產消費也將更加理性，購房者的議價能力將有所增強。但我國商品房在未來十年內仍將供不應求，房地產企業在房價的走勢中仍會占主導地位。 1.2.3 潛在的進入者分析潛在的進入者能否進入，主要取決于行業進入的壁壘，通常包括：規模經濟、產品差別化、資金的需求、轉換成本、分銷渠道、技術優勢和政策因素。萬科集團在房地產行業中，其競爭優勢非常明顯，一般潛在進入者對萬科不會造成很大的威脅，而且萬科在資金以及在融資以及價格各方面的優勢，對潛在進入者造成威脅。 1.2.4 萬科產品的替代品

10、對于萬科房產而言，它的替代品主要有如下幾種。第一是經濟適用房，但這種類型的房子數量比較少，而且只供給一少部分特殊身份的人。第二種是廉價出租房，這種房子對于短期內無購房能力的人而言是極為重要的，然而絕大多數有能力買房的人一般都不會選擇這種。第三種是業主團購地皮，第四種是戶主自建，大多發生在農村里。以上幾種，只有業主團購地皮對萬科房產的沖擊力相對較大，其余三種都不能很好的作為萬科的替代品。除此之外，商品房買賣將會受到以下因素的影響：二手房市場的活躍、租房意識的興起、消費觀念的轉變。 1.2.5 行業內競爭者分析行業內競爭的主要特點表現為行業集中度低、區域性強、產品差異性大、成本差異大。（1）房地產

11、市場存在著多個巨頭，如萬科集團、恒大地產、綠地控股集團等。（2）行業增長程度，競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環境、設計、物管，當然也有價格。 （3）高額固定成本，房地產耗資大，風險大，這一點阻止了進入此行業的企業的數量，使得該行業相對其他行業競爭程度小。 （4）高的退出成本，房地產業的特殊性決定了，一旦進入這個行業，特別是已經開始進行房地產開發，如果想半途而退，成本是相當大的。（5）潛在競爭者進入困難，進入門檻高、新進入者威脅小。即使有新進入者，大多數也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經驗和資本。國家對房地產業的運行與操作規則給予了相應的規定，對新進入者也有也有一定阻礙作用。2 內部經營

12、環境 2.1 優秀的管理團隊和組織結構創新組織結構組織結構要根據戰略的變化而變化。萬科根據整個項目的生命周期才設立組織結構。產品線、運營線、管理線、監控線，這樣使得專業分工更強，各線集中精力執行專門的任務，每一個過程都得到高度關注。萬科最早的一批創業者在早期就將自己轉變為職業經理人。這樣一來，萬科就不會出現因創始人、合伙人之間意見不合造成的沖突，企業管理團隊會更加穩定。 22 萬科的品牌優勢 世界頂尖企業里面房地產企業數量非常至少，而萬科就是其中之一。由此可見，萬科在世界上擁有著非常好的知名度和良好的聲譽。作為國內最大的幾家房地產企業，萬科的品牌覆蓋率應該是全國第一。這樣全國范圍的覆蓋，既造就

13、了它知名的品牌，也為它日后的發展打下了良好的基礎。 2.3 萬科的創新制度萬科在轉型之前屬于國營企業，后來經過股份制改革，再后來就是上市，更換股東。每一次改制都走在了國內同行的最前列，職業經理人制度，萬科也是最早實行的。想要判斷一個企業如何，主要看兩點。第一點是管理構架，第二點是業務構架。管理構架上面萬科有著如上幾點創新的制度，在業務構架上面，萬科則走的是一條多元化的道路。2.4企業文化現狀萬科公司給自己的定位是：做中國地產行業的領跑者。萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導“健康豐盛的人生”，萬科企業文化案例為業界所推崇。 以“七個尊重”為核心的人文精

14、神和企業價值觀的形成和認可，是萬科不斷發展的基石。萬科“陽光照亮的體制”讓其“創造健康豐盛的人生”不斷成為現實。3環境綜合分析SWOT分析3.1自身優勢分析經過20多年的持續努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規模、盈利等方面具備了較強的競爭優勢。在資本市場上，萬科以穩健的經營、良好的業績和規范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。1) 中國房地產龍頭企業，主營住宅物業發展，競爭優勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。2) 萬科在制度和流程管理上有不少創新，把很多具體事務性的工作上升到了制度和流程層面，這些標志著企業系統

15、的健全和成熟。3) 萬科集中采購裝修部品 凸顯規模效應-降低采購成本約10，技術、環保指標高于行業標準。4) 萬科強大的競爭力不僅體現在其強大的銷售規模和跨區域運營能力，還體現在其穩健的商業模式、強大的融資能力以及快速應變的營銷策略等。3.2自身劣勢分析1) 土地儲備不足，低于行業平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。2）萬科的產品質量和服務也不盡相同。在國內所有城市中，北京市的萬科用戶對于萬科的評價最低，而深圳市的萬科用戶則給予萬科以最高的評價。3）萬科本身沒有深厚的政府背景，與地方政府之間的關系也是一般。他們在獲取建筑用地以及公關方面都有不足，萬科獲得的可開發土地，較多的來源于二級

16、市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉結合部開發的策略。 4）財務壓力過大。因為萬科一直行使快速開發的戰略模式，以至于它每年的資金投入量都非常大，從而導致資金缺口也非常大。另外，萬科的存貨周轉率、速動比率以及流動比率之類的財務指標幾年來一直處于下降狀態。33面臨機會分析1) 世界經濟已經在逐步復蘇并走向良好，我國國民經濟發展態勢堅挺，給房地產市場帶來了很大的發展潛力。2) 政府宏觀調控政策頻繁出臺、國有資產布局優化的規劃，將加速行業整合，有利于優勢企業快速擴張。3) 中國房地產行業集中度仍較低，萬科將通過整合行業資源提高市場占有率。4) 房地產行業屬于增長型行業，發展空間

17、大。中國人口數量龐大，對商品房青睞。3.4潛在威脅分析1) 政府管制的力度正在逐步加強。房地產開發企業所受到的政策制約已大大影響到企業的生產力和競爭力，而且持續的行業政策的變動還會使企業在今后或者更長一段時間內處于不利的發展地位。2) 政府金融政策趨緊，既提高了對房地產商資金實力的要求，也在一定程度上(對土地供給的宏觀調控以及土地交易市場化，增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的調控以及土地招拍掛的市場運作方式，增加了開發企業獲取土地的難度，加大了開發企業的資金需求。3) 市場競爭加劇，綠城、恒大等民營房地產公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優勢，對其未來增長構成有力威脅。來自境外的房地產企業則

18、通過各種方式，試圖加入戰局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。第三章 萬科當前的戰略分析1公司級戰略擴張型戰略萬科2017年的清晰思路：繼續夯實傳統住宅核心業務，同時加大拓展新業務的范圍和力度這是萬科在新的時代背景下，順應市場大勢、主動求變的新思路。1.1萬科的橫向一體化、縱向一體化戰略萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優勢互補，雙方共同發展。并且萬科收購一些對自己發展有利的公司，以加強其競爭力。2016年8月21日，萬科宣布新的收購計劃。“萬科收購印力，進而搭建一個新平臺，或成為此類收購的目的。持續加碼持股商業地產公司股權，可以理解為萬科在做積極轉型。”萬科執行副總裁、首席運營官張旭表示，打造

19、一個為客戶提供更好服務的商業運營平臺，是萬科十年戰略的重要組成部分，也是萬科轉型的重要組成部分，收購印力集團正是基于這方面考慮。 萬科的后向一體化主要體現在他的房型研發上。自國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請以來，萬科持續不斷地將住宅標準化與產品創新完美結合。萬科的前向一體化主要體現在自己對房屋裝修及配套設施。對于未來的發展，萬科未來十年的業務版圖構想：“三好住宅”+“城市配套服務商”。白銀時代，住宅開發依然是巨大而且可持續的產業，未來十年住宅仍是萬科最具優勢的業務。” “萬科將以好房子、好服務、好社區為理念，不斷更新行業和消費者對優質居住體驗的定義和標準

20、，捍衛和擴大我們在居住品牌上的優勢。” 1.2專業化戰略在王石的“瘦身”計劃中，出售了包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機加工、電氣工程及其他等13大類的業務。將集精力中在房地產行業后，萬科要追求規模擴張，住宅產業化是最有效的技術手段。商場和寫字樓的贏利模式更適合長期出租，這就要求操作的企業必須資金非常雄厚，籌資能力非常強。萬科越做越簡單，卻并沒有越做越小。萬科不僅僅是住宅專業化，更是精細化。2017年，萬科會強化對大數據的使用，為潛在客戶精準傳遞有用信息，服務地推團隊進行線下拓客，最終實現更好地服務客戶、創新產品以及打造配套。通過BIM,說清楚產品、建造、現場管理、設計

21、建造一體化，運用數據被積累下來，可量化、可衡量、可對比、可評估。 2、基本競爭戰略2.1 成本領先戰略土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產經營效益的重要因素。中心城區土地被其他企業把持，萬科為避開中心城區拿地的激烈競爭，選擇走城鄉結合不開發戰略，避開主城區的競爭。城鄉結合部土地成本相對低廉，萬科在避開競爭的同時，獲取了更高的利潤。同時依靠物業管理優勢和對周邊區域市場的帶動，萬科逐步建立了品牌號召力。 宏大的規模和持續增長的經濟態勢都使萬科擁有非常強的可靠性。如此一來，在與供應商談判的時候就可以占據有利位置。2.2 差異化戰略2.21 做小戶型，住宅細化化：土地資源和土地成本的限制，顧客滿意

22、度調查確定的顧客的需求。 在極有限的空間內通過室內設計、智能科技和可變家具等元素，結合社區公共配套和物業服務，實現舒適、時尚、便捷的居住感受。為了取得空間最大化的效果，合理方式是共享空間。消除各種空間之間的實際隔斷和心理界限，形成整體空間的效果，打造“一個的豪宅”。萬科的小戶型;19系列極小戶型、40系列小戶型、50系列螞蟻工房。2.2.2 綠色環保住宅：萬科已經形成了自己成熟的住宅產業化技術標準指引和綠色建筑技術標準指引，并聯合生產廠家和科研機構，合作取得了很多適用于國內建筑、適合大面積應用的研究成果，并應用到萬科建筑產品開發中。裝修房、住宅產業化、裝配式住宅，這些與萬科緊密聯系的關鍵詞，成

23、為萬科綠色環保理念的最佳代言。今年4月22日，萬科·翡翠公園與摩拜單車合作，在錦江生態帶舉行“翡翠綠騎行，共筑城市配套生態圈”活動。去年7月，2016中國綠色生活高峰論壇暨中國綠色地產指數報告在北京召開，并發布了“2016中國綠房企TOP30”排行榜。最終，萬科集團憑借超過1000萬的建筑面積獲得綠色三星標識、312.7萬的建筑面積獲得綠色二星標識，在“2016中國綠房企TOP30”榜單中位列榜首，其綠色指數甚至是第二名的近3倍。今年3月，成都萬科對外發布了其“1+7+N”的城市配套生態圈戰略，其中的N，即代表了萬科通過跨界合作的方式，為萬科業主提供更多可能的配套服務，如本來生活、優

24、步出行、Flowerplus包月鮮花等。 2.2.3 住宅產業化物業、養老、長租公寓和商業等領域，基本采取“品牌輸出”、“小股操盤”等輕資產化模式推進，并不斷加碼存量房市場，穩步向城市配套服務商轉型。物業方面，萬科物業目前已經發布睿服務3.0，打造睿聯盟，持續強化一體化運營能力，2016年8月，萬科睿聯盟已經覆蓋65個城市的174個成員、1226個項目；另一方面已經完成萬科物業的分拆，為物業登陸資本市場做準備。養老領域則采用與物業“睿服務”相同發展模式，輸出服務與管控標準，已探索出CCRC、城市機構和社區中心三大類產品，主要在北上廣、杭州（樓盤）、青島（樓盤）、成都等一線和核心二線城市布局。萬

25、科長租公寓業務發展更側重于輕資產化運營模式，可創造更高的金融、服務的增量價值。2016年4月，萬科推出長租公寓業務的統一品牌“泊寓”，標志著萬科長租公寓業務已完成了從0到1的探索。除了少數萬科自持開發的重資產項目外，萬科主要通過“求筑計劃”以返租、并購和托管管理等輕資產形式進行拓展，長租公寓物業包括工業廠房、村鎮集體資產等存量資產。2.3 目標集聚戰略 多元化經營、業務構架的覓食，使萬科走了彎路。萬科做了“減法”，從多元化經營轉向以房地產為核心的專業化經營，集中人力、物力、財力資源主攻住宅業，一方面打開市場占有相當大的市場份額，另一方面提高萬科的企業知名度。2017年，“1+7”發展戰略，以項

26、目規模為依托，萬科今年仍將延續大盤造城的開發路線，利用持續布局規模項目、工業化快建、穿插提效、打造BIM數字化工地等方式，提升住宅品質，為客戶帶來更好的居住體驗。在大盤造城的背景下，為了實現產城一體化，萬科計劃通過產業、商業和長租公寓，將產業功能、城市功能、生態功能融為一體，構筑城市宜居宜業的發展格局，促進城市發展。 2.4 多元化戰略 2.4. 1 集中性多元化戰略萬科在房地產行業化的專業化轉型過程中主要走了三步極具創新精神的穩步道路。第一步，萬科只做房地產，絕不涉足其他行業。第二步，萬科將絕大多數精力都投入到住宅開發上面。另外，萬科的主要攻占地區也做了集中，集中到了長江三角洲、珠江三角洲以

27、及京津唐地區等經濟十分發達的地區。第三步，這在住宅專業化的基礎上進一步實現住宅精細化、住宅產業化以及住宅工業化。 2.4.2 橫向發展多元化戰略 在擴大傳統業務規模和市場占比的同時，2017年繼續發力拓展新業務，在城市配套業務上提出“四大三小”，打造“城市配套生態圈”：其一，大力發展配套業務，是支撐和加強傳統住宅核心業務的重要一環。2016年以城市配套年為主題，成都萬科首次擠入商業、教育、養老的配套市場，為住宅銷售提供了實質性的支撐，成為2016成都萬科“三軍破百”的推手。可以想見，隨著業務升級，2017年，城市配套將繼續提高萬科房的溢價能力，為萬科的住宅銷售提供強大競爭力。其二，打造城市配套

28、“生態圈”，是萬科在新的市場環境下發掘全新商機的重要手段。在傳統住宅開發行業利潤率普降的今天，多線運營、尋找新的利潤增長點是一個大趨勢。對房企來說，住宅開發再也不是單一的線條，與其相關的教育、商業等，都有可能顯露出突破口。3職能戰略3.1研發戰略萬科除了要建造世界一流的住宅，滿足消費者需求外，仍然要切好時代脈搏，不斷地運用最新最潮的技術標準推出新類型的住宅產品，以此來不斷鞏固企業地位，強化品牌宣傳，給品牌注入年輕時尚元素。充分考慮到社會人群年齡結構變化，以及社會發展要求，萬科開發適合社會單身青年居住的小戶型或者單身公寓類型的產品。隨著我國老齡化社會的不斷增強，老年人口比例的不斷增加，養老地產蘊

29、藏著巨大的商機，同時給房地產行業帶來了新一輪的發展動力。萬科已經開始了全齡型社區養老模式的探究，盡量的適應老年人的心理需求和生理需求，充分解決日常生活需要與建筑施工之間的復雜關系，對結構設計、生活配套、運營管理等各個方面都考慮徹底。3.2產品開發戰略萬科在項目開發上也充分做到了以人為本，以客戶核心訴求為出發點進行項目選址、定位和開發。（1）產品領先策略。萬科非常注重產品創新，位于深圳的建筑研究中心為公司產品的設計提供了理論支撐，通過對產品的創新包裝，以消費者歡迎的方式進行傳播，并且在這一過程中充分進行市場調研，采取市場為先，開發靠后的以人為本策略（2）包裝定位萬科在市場上具有很強的定價權和市場

30、號召力，利用這一優勢，萬科可以進行快速的市場切入，并且可以取得“優價”權，通過高品質的形象定位和包裝，倡導理性健康海派的生活體驗，從而緊貼時代需求，讓消費者快速融入其中，從而增加產品附加值。（3）創新媒介推廣萬科作為行業老大，不應滿足于簡單傳統的宣傳媒介，除了報廣，電視，網絡等常規運作手法外，縱向上要進行創新宣傳，深入小微宣傳，充分挖掘了網絡，微博，人人等媒介；在橫向上也要進行渠道擴展，在項目市場整合推廣中，植入企業品牌理念，以品牌效應帶動項目品牌，整合各種媒體進行品牌傳播。 （4）關注住戶體驗萬科真正的把用戶的體驗體現在了對產品的承諾上，創造了一種全新的房地產市場營銷模式，或者說是一種全新的

31、生活方式。現在大家都知道，萬科與摩拜共享單車正在實行一個綠色騎行計劃，參賽人群有公司員工還有自己的業主。萬科通過騎行建立了一種業主與雇主和諧健康的關系，同時也倡導了一種健康向上的生活理念，與消費者追求健康的生活方式不謀而合。同時也樹立了萬科關注住戶體驗的牌牌形象，萬科通過對消費者的引導，使消費者找到了一種理想的生活模式，萬科也真正成為了生活的創造者。3.2營銷戰略營銷也是成都萬科2017年總體思路的一個亮點。去年，通過資源、品牌整合的嘗試，以及新工具、新模式的探索，萬科總結出了自己的一套“營銷方法論”。今年萬科通過多平臺營銷、營銷創新和整合，繼續發揮其威力，開源節流，目的仍是提高主業競爭力。以

32、品牌整合的方式，對同一片區的項目進行資源統籌，減少人力物力的開支；以資源整合的方式，與不同類型的企業對接，讓營銷形式變得多樣化，吸引更多客戶參與；對沃土平臺的深化使用，讓購房者足不出戶就能了解并購買萬科房，節約了客戶的時間成本。引入大數據思維和技術，則能夠更加精準地找到客戶，廣告投放的渠道也更加清晰。整體提高了費效比。3.2.1促銷萬科全面發展，在促銷策略上大膽創新，結合互聯網思維，增加與客戶互動以及社會大眾接觸的機會，讓人們真正了解萬科，走進萬科。通過對目標客戶群體的強勢溝通，通過各種方式建立客戶黏性。3.2.2關系營銷當前萬科在處理與政府，人民大眾之間關系方面已經做得很好，通過與政府的親密

33、接觸以謀求為人民服務的權利和義務；通過增加與消費者接觸的機會，有效運用客戶關系管理系統增加對客戶的了解，通過客戶資料的收集、整理、篩選，建立起有針對性的客戶服務網絡體系。第四章 萬科的戰略實施1 專注住宅產品開發萬科目前最主要的發展方向依舊是住宅產品開發方面，在住宅產品開發方面，他們采取了如下的戰略方針。第一，注重城市住宅開發。中等偏上的住宅是最有發展潛力的。 第二，加強規劃設計。萬科創新性的引入了國外的建筑設計思想，拋開老舊的兵營式房屋排列方式，一方面降低了容積率，另一方面也營造出大量的綠化空間。 第三，持續創新。萬科的產品一直都處于不斷創新的狀態，這也是為什么它可以發展至今而不顯頹勢，為什么它在壯大之后就一直處于中國房產的前列。2 注重優質的物業管理萬科優秀的物業管理系統也是它發展至今功不