1、p描述遠景及企業使命描述遠景及企業使命p市場環境及競爭結構的分析市場環境及競爭結構的分析p競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立競爭對手分析及競爭對手信息系統的建立p客戶群細分及價值鏈分析客戶群細分及價值鏈分析p自我能力分析及目標的時段性自我能力分析及目標的時段性p定位、戰略規劃及戰略管理定位、戰略規劃及戰略管理p與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置p管理效率及管理工具的實施管理效率及管理工具的實施p構建成本領先或差異化的競爭優勢構建成本領先或差異化的競爭優勢p戰略目標推進中不斷反思、調整戰略目標推進中不斷反思、調整戰略思考戰略思考1010步法步法總圖：戰略思

2、考10步法，將整個戰略管理過程拆分為先后相承的10個步驟，是一個比較理想的結構化戰略思考工具。描述遠景描述遠景及企業使命及企業使命第一步第一步市場環境市場環境及競爭結構的分析及競爭結構的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立的建立第三步第三步客戶群細分客戶群細分及價值鏈分析及價值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標的時段性及目標的時段性第五步第五步定位、戰略規劃定位、戰略規劃及戰略管理及戰略管理第六步第六步與戰略定位相吻合的其他戰略及資與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置源配置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的實施管理工具的實施第

3、八步第八步構建成本領先或差異化的競爭優勢構建成本領先或差異化的競爭優勢第九步第九步戰略目標推進中的不斷反思、調整戰略目標推進中的不斷反思、調整第十步第十步戰戰 略略 制制 定定戰戰 略略 實實 施施戰略評價戰略評價遠景及使命結構圖遠景及使命結構圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）五力模型，競爭態勢矩陣（五力模型，競爭態勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復合定位矩陣，價值鏈價值鏈及客戶群復合定位矩陣，價值鏈及客戶群復合定位市場評估工具及客戶群復合定位市場評估工具能力因素分析圖，內部因素評價矩陣（能力因素分析圖，內部因素評價矩陣（IFE）

4、內部外部矩陣（內部外部矩陣（IE），），大戰略矩陣（大戰略矩陣（GSM），），SWOT分析分析,定量戰略計劃矩定量戰略計劃矩陣（陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領先戰略分析框架成本領先戰略分析框架差異化戰略分析框架差異化戰略分析框架戰略反思調整框架戰略反思調整框架戰略思考戰略思考1010步法步法第一步第一步 描述遠景及企業使命描述遠景及企業使命所在行業所從事的所在行業所從事的產品或服務產品或服務行業地位行業地位能力、手段、條能力、手段、條件、途徑等件、途徑等企業存在企業存在的目的的目的遠景遠景-領先者領先者-追隨者追隨者-

5、創新者創新者-客戶價值客戶價值-股東價值股東價值-員工價值員工價值-社區利益社區利益-社會責任社會責任-其他相關者利益其他相關者利益-創新創新/技術研發技術研發-并購整合并購整合-改革與發展改革與發展-人力資源開發人力資源開發-核心能力建立核心能力建立-服務能力服務能力-專業化專業化/多元化多元化-單一行業單一行業/系列產品或服務系列產品或服務-單一行業單一行業/單一產品或服務單一產品或服務-多行業多行業/多系列產品或服務多系列產品或服務遠遠 景景使使 命命要素一要素一必選必選要素二要素二必選必選要素三要素三可選可選要素四要素四可選可選第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分

6、析（1/71/7）政政經經社社技技治治濟濟會會術術行行濟濟經經業業特特征征行行動動驅驅業業因因素素行行引引吸吸業業力力入入競競對對爭爭手手進進替替商商品品代代應應供供者者戶戶客客行業環境分析行業環境分析企業企業行業內部分析行業內部分析行業競爭結構分析行業競爭結構分析第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（2/72/7）哪些環境因素正在影響組織？哪些環境因素正在影響組織？在當前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？在當前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分分析析環環境境影影響響的的PEST政治的政治的/ /法律的法律的壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿壟斷法律；環境保護法；

7、稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性；政府補易規定；勞動法；政府穩定性；政府補貼水平；專利法；國際關系；貼水平；專利法；國際關系；WTOWTO規規定；定；經濟的經濟的經濟周期；經濟周期；GDPGDP趨勢；匯率；稅率；趨勢；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業率；可支配收入；外國經濟；能源失業率；可支配收入；外國經濟；能源適用性；成本；財政政策適用性；成本；財政政策社會文化的社會文化的人口統計；收入分配；社會穩定；生活人口統計；收入分配；社會穩定；生活方式的變化；對工作和休閑的態度；教方式的變化；對工作和休閑的態度；教育水平；消費習慣；環境污

8、染；對產品育水平；消費習慣；環境污染；對產品質量和服務的態度質量和服務的態度技術的技術的政府對研究的投入；政府和行業對技術政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳的重視；新技術的發明和進展；技術傳播速度；折舊和報廢速度；互聯網技術；播速度；折舊和報廢速度；互聯網技術；通信；生物制藥；新材料；新能源通信；生物制藥；新材料；新能源市場環境分析市場環境分析行業分析行業分析經濟特征經濟特征驅動因素驅動因素吸引力吸引力 行業長期增長率的變化行業長期增長率的變化 買主及買主使用產品方式的變化買主及買主使用產品方式的變化 產品革新產品革新 技術革新技術革新 營銷革命營銷革命 大廠

9、商的進入或退出大廠商的進入或退出 技術訣竅的擴散技術訣竅的擴散 行業的日益全球化行業的日益全球化 成本和效率變化成本和效率變化 差異化產品差異化產品 政策變化政策變化 社會關注、生活方式的變化社會關注、生活方式的變化 不確定性和商業風險降低不確定性和商業風險降低 市場規模市場規模 競爭角逐的地理范圍競爭角逐的地理范圍 市場增長速度及周期中的階段市場增長速度及周期中的階段 競爭對手的數量及規模競爭對手的數量及規模 購買者的數量及規模購買者的數量及規模 前向及后向整合的程度前向及后向整合的程度 分銷渠道的類型分銷渠道的類型 技術變革速度技術變革速度 產品差異化程度產品差異化程度 規模經濟可能性規模

10、經濟可能性 學習和經驗效應學習和經驗效應 生產能力利用高低是否決定成本生產生產能力利用高低是否決定成本生產效率效率 必要的資源以及進入和退出的難度必要的資源以及進入和退出的難度 行業平均贏利水平是高于還是低于平行業平均贏利水平是高于還是低于平均水平。均水平。行業成長潛力行業成長潛力競爭態勢是否帶來足夠的利競爭態勢是否帶來足夠的利潤，競爭態勢是強化還是弱化潤，競爭態勢是強化還是弱化行業贏利水平在驅動因素下行業贏利水平在驅動因素下是有利還是不利是有利還是不利行業未來的風險和不確定性行業未來的風險和不確定性整個行業面臨的問題的嚴重整個行業面臨的問題的嚴重程度程度行業分析行業分析第二步第二步 市場環境

11、及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（3/73/7）潛在競爭者潛在競爭者的進入的進入供應商討價供應商討價還價的能力還價的能力顧客討價還顧客討價還價的能力價的能力潛在替代品潛在替代品的開發的開發現有企業間現有企業間的競爭的競爭第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（4/74/7）五種力量對比五種力量對比參考資料：五種力量考慮的主要因素參考資料：五種力量考慮的主要因素現有企業的競爭現有企業的競爭 潛在進入者的進入潛在進入者的進入替代品的開發替代品的開發供應商討價還價的能力供應商討價還價的能力 集中度集中度 多元化多元化 轉換成本轉換成本 組織組織 政府政府 規模經濟規模經濟

12、 產品差異化產品差異化 資本需求資本需求 轉換成本轉換成本 獲得分銷渠道獲得分銷渠道 與規模無關的成本優與規模無關的成本優勢勢 政府政策政府政策 市場增長率市場增長率 成本結構成本結構 退出壁壘退出壁壘 轉換成本轉換成本 經驗效應經驗效應 多元化多元化相對價格相對價格轉換成本轉換成本利潤利潤顧客討價還價的能力顧客討價還價的能力 差別化差別化 集中度集中度 重要性重要性 利潤利潤 質量的重要性質量的重要性 信息對稱與否信息對稱與否 轉換成本轉換成本五種力量考慮的主要因素五種力量考慮的主要因素第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（5/75/7）現有競爭對手現有競爭對手顧客討

13、價還價能力顧客討價還價能力供應商討價還價能力供應商討價還價能力潛在進入者潛在進入者替代品開發替代品開發強壓力圈強壓力圈中壓力圈中壓力圈弱壓力圈弱壓力圈企業生存空間企業生存空間企業競爭壓力圖企業競爭壓力圖第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（6/76/7）評分評分4:4:代表反應很代表反應很好好; ;3:3:代表反應超代表反應超過平均水平過平均水平; ;2:2:代表反應為代表反應為平均水平平均水平; ;1:1:代表反應差代表反應差; ;外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣第二步第二步 市場環境及競爭結構分析（市場環境及競爭結構分析（7/77/7）評分評分4:4:代表反應很代表

14、反應很好好; ;3:3:代表反應超代表反應超過平均水平過平均水平; ;2:2:代表反應為代表反應為平均水平平均水平; ;1:1:代表反應差代表反應差; ;UST公司的外部因素評價矩陣示例：公司的外部因素評價矩陣示例：競爭對手分析的關鍵問題：競爭對手分析的關鍵問題：主要競爭對手有哪些？主要競爭對手有哪些？主要競爭對手的優勢和劣勢是什么？主要競爭對手的優勢和劣勢是什么？主要競爭對手的目標和戰略是什么？主要競爭對手的目標和戰略是什么？本行業主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢？原因是什么？本行業主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢？原因是什么？主要競爭對手如何對影響本行業的主要因素作出反應？主要競爭對手

15、如何對影響本行業的主要因素作出反應？考慮主要競爭對手的狀況，我們的產品和服務如何定位？考慮主要競爭對手的狀況，我們的產品和服務如何定位？我們在本行業保持競爭地位的關鍵因素是什么？我們在本行業保持競爭地位的關鍵因素是什么？第三步第三步 競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（1/41/4）參考資料參考資料 競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息背景信息產品產品/服務服務市場營銷市場營銷人力資源人力資源運營運營管理描述管理描述n名稱名稱n地點地點n簡介簡介n歷史歷史n關鍵事件關鍵事

16、件n主要的交易主要的交易n所有權結構所有權結構n產品產品/服務的數目服務的數目n產品線的廣度與寬產品線的廣度與寬度度n質量、客戶價值質量、客戶價值n開發新產品開發新產品/服務服務n目前的產品和產品目前的產品和產品線所占的市場份額線所占的市場份額n計劃的市場份額計劃的市場份額n細分市場細分市場n品牌與形象品牌與形象n可能的增長方向可能的增長方向n廣告廣告/促銷促銷n市場研究能力市場研究能力n客戶服務重點客戶服務重點n4P參數參數-產品產品/價價格格/促銷促銷/地點地點n關鍵的客戶關鍵的客戶n員工的素質與技巧員工的素質與技巧n工作變動頻率工作變動頻率n勞工成本勞工成本n培訓水平培訓水平n靈活性靈活

17、性n制造能力制造能力n大量定制的能力大量定制的能力n循環周期，制造敏循環周期，制造敏捷度和靈活性捷度和靈活性n全面質量管理的實全面質量管理的實行行n日常開支日常開支n精益生產方式精益生產方式n個性個性n背景背景n動機、士氣動機、士氣n行為方式行為方式n過去的成功與失敗過去的成功與失敗n管理才能管理才能戰略戰略技術技術組織結構組織結構社會政治社會政治客戶價值分析客戶價值分析財務財務n定位定位n將來的計劃將來的計劃n使命與遠景使命與遠景n目標目標n公司組合公司組合n協同效應協同效應n資源資源/能力能力n核心競爭力核心競爭力n加工技術加工技術n研發實力研發實力n自有技術，專利，自有技術，專利，版權版

18、權n信息與溝通的基本信息與溝通的基本結構結構n內部創新能力內部創新能力n通過許可證、聯盟通過許可證、聯盟和合資公司拓展外和合資公司拓展外部能力部能力n等級特征等級特征n團隊建設團隊建設n跨職能小組跨職能小組n主要的所有權關系主要的所有權關系n組織文化組織文化n政府合同政府合同n債權人的聲譽債權人的聲譽n社會政治資產的廣社會政治資產的廣度和深度度和深度n公共事務經歷公共事務經歷n政治合同的特征政治合同的特征n董事會成員的聯系董事會成員的聯系n問題及危機的處理問題及危機的處理能力能力n質量特性質量特性n服務屬性服務屬性n客戶目標與動機客戶目標與動機n所有權人的凈收益所有權人的凈收益（收益減去成本）

19、（收益減去成本）n財務報表財務報表n債券分類表債券分類表n絕對和相對比率絕對和相對比率n分散比率分析分散比率分析n現金流分析現金流分析n持續的增長率持續的增長率n股票市場績效股票市場績效n成本成本第三步第三步 競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（2/42/4）競爭態勢矩陣（競爭態勢矩陣（CPM）評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優勢；較小的優勢；4=4=較大的優勢；較大的優勢；參考資料：競爭成功的關鍵因素參考資料：競爭成功的關鍵因素技術相關技術相關制造相關制造相關分銷相關分銷相關市場相關市場相關 高效的

20、技術支持高效的技術支持 禮貌的客戶服務禮貌的客戶服務 定單滿足率高定單滿足率高 產品線寬，產品產品線寬，產品有選擇余地有選擇余地 商品推銷技巧商品推銷技巧 有吸引力的產品有吸引力的產品包裝和款式包裝和款式 保修和保險保修和保險 廣告廣告 已經具有的市場已經具有的市場份額及其影響力份額及其影響力其他相關其他相關 低成本生產能力低成本生產能力 固定資產高利用固定資產高利用率率 低成本工廠選址低成本工廠選址 足夠嫻熟的勞動足夠嫻熟的勞動力力 勞動生產率高勞動生產率高 低成本產品設計低成本產品設計或工藝流程或工藝流程 個性化定制能力個性化定制能力 科研能力（對高科研能力（對高科技企業非常重科技企業非常

21、重要）要） 產品革新能力產品革新能力 在特定技術上的在特定技術上的專有技能專有技能 運用運用INTERNET發布信息、承接發布信息、承接定單、送貨或提定單、送貨或提供服務的能力供服務的能力強大的分銷網絡強大的分銷網絡在零售商貨架上在零售商貨架上充足的空間充足的空間擁有自己的分銷擁有自己的分銷渠道和網絡渠道和網絡分銷成本低分銷成本低響應速度快響應速度快 公司形象公司形象/聲譽聲譽 總成本低總成本低 優越的選址優越的選址 融資能力融資能力 專利保護專利保護技能相關技能相關 勞動力技能水平勞動力技能水平高高 質量控制訣竅質量控制訣竅 設計方面的專有設計方面的專有技能技能 新產品開發及改新產品開發及改

22、進進 產品快速上市產品快速上市 組織能力組織能力 信息系統信息系統 快速響應市場變快速響應市場變化的能力化的能力 經驗豐富經驗豐富 嫻熟的使用新技嫻熟的使用新技術的能力術的能力常見的六類關鍵成功因素常見的六類關鍵成功因素第三步第三步 競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立(3/4)(3/4)評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優勢；較小的優勢；4=4=較大的優勢；較大的優勢；三家化妝品公司的競爭態勢矩陣示例三家化妝品公司的競爭態勢矩陣示例競爭對手情報系統完成以下基本任務：競爭對手情報系統完成以下基本任務：提供產

23、業和競爭對手的基本情況提供產業和競爭對手的基本情況確認競爭對手易受攻擊的領域，并評估我們的戰略行動對競確認競爭對手易受攻擊的領域，并評估我們的戰略行動對競爭對手可能產生的影響爭對手可能產生的影響確認競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措確認競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措第三步第三步 競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立（4/44/4）參考資料：競爭對手情報系統參考資料：競爭對手情報系統競爭對手情況系統流程競爭對手情況系統流程收集實地資料收集實地資料收集出版資料收集出版資料編輯資料編輯資料給資料分類給資料分類消化分析消化分析向戰略制定

24、者通報向戰略制定者通報為戰略制定者而進行的競爭對手分析為戰略制定者而進行的競爭對手分析l銷售人員銷售人員l工程人員工程人員l分銷渠道分銷渠道l供應商供應商l廣告機構廣告機構l從競爭對手處雇從競爭對手處雇傭的人員傭的人員l專業會議專業會議l商會商會l市場調查公司市場調查公司l證券分析家證券分析家l其它其它來源：來源：l文章文章l競爭對手所在地的報紙競爭對手所在地的報紙l招聘廣告招聘廣告l政府文件政府文件l管理層的演講管理層的演講l分析家的報告分析家的報告l送交政府和監管部門的檔案送交政府和監管部門的檔案l專利記錄專利記錄l法庭記錄法庭記錄l其它其它CA服務所有客戶群服務所有客戶群專著單一價值鏈專

25、著單一價值鏈環節型環節型價值鏈集成度價值鏈集成度細分客戶群覆蓋率細分客戶群覆蓋率100%AA服務單一客戶群服務單一客戶群專著單一價值鏈專著單一價值鏈環節型企業環節型企業（雙聚焦型企業（雙聚焦型企業）CC服務所有客戶群縱服務所有客戶群縱向一體化型企業向一體化型企業（通吃型企業）（通吃型企業）AC服務單一客戶群服務單一客戶群縱向一體化型企縱向一體化型企業業BC服務多個客戶群服務多個客戶群縱向一體化型企縱向一體化型企業業BA服務多個客戶群服務多個客戶群專著單一價值鏈專著單一價值鏈環節型環節型AB服務單一客戶群服務單一客戶群價值鏈有限集成價值鏈有限集成型企業型企業CB服務所有客戶群服務所有客戶群價值鏈

26、有限集成價值鏈有限集成型企業型企業BB服務多個客戶群服務多個客戶群價值鏈有限集成價值鏈有限集成型企業型企業100%第四步第四步 客戶群細分及價值鏈分析（客戶群細分及價值鏈分析（1/31/3）價值鏈及客價值鏈及客戶群復合定戶群復合定位矩陣位矩陣（VCCP矩矩陣）陣）參考資料：價值鏈模型參考資料：價值鏈模型企業基礎設施企業基礎設施人力資源管理人力資源管理技術開發技術開發采購采購內向物流內向物流/原原材料物流材料物流生 產 運 營生 產 運 營外向物流外向物流/成成品物流品物流市 場 銷 售市 場 銷 售服務服務利利潤潤利利潤潤基本活動基本活動輔助活動輔助活動資料來源：資料來源：Michael Po

27、rter 競爭優勢競爭優勢第四步第四步 客戶群細分及價值鏈分析（客戶群細分及價值鏈分析（2/32/3）1、不同客戶群所在市場吸引力評估、不同客戶群所在市場吸引力評估2、商業模型吸引力評估、商業模型吸引力評估評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優勢；較小的優勢；4=4=較大的優勢；較大的優勢；價值鏈及客戶群定位市場評估工具價值鏈及客戶群定位市場評估工具第四步第四步 客戶群細分及價值鏈分析（客戶群細分及價值鏈分析（3/33/3）3、市場、市場/商業模型吸引力評估矩陣商業模型吸引力評估矩陣市場有吸引力但商業模市場有吸引力但商業模型沒有吸引力型沒有吸引

28、力X最有吸引力的市場最有吸引力的市場/商業模型組合商業模型組合X已經有的市場已經有的市場/商業模型組合商業模型組合新市場新市場/商業模型組合商業模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力市場吸引力商業模型吸引力商業模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1企業能力系統企業能力系統財務會計財務會計通過財務比率分析，企業的優勢通過財務比率分析，企業的優勢和劣勢何在？能夠獲得短期資金和劣勢何在？能夠獲得短期資金嗎？能夠通過發行股票或者舉債嗎？能夠通過發行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動獲得長期資金嗎？有足夠的流動資金嗎？財務預算過程有效嗎？資金嗎？財務預算過程有效嗎？股利支付政策合理嗎

29、？同投資者股利支付政策合理嗎？同投資者及債權人之間的關系融洽嗎？財及債權人之間的關系融洽嗎？財務團隊素質過硬嗎？務團隊素質過硬嗎？研究與開發研究與開發是否擁有研究與開發所需要的資金，設施是否齊備是否擁有研究與開發所需要的資金，設施是否齊備？如果委托外部研究開發，在成本效率方面是否合？如果委托外部研究開發，在成本效率方面是否合算？研發人員勝任工作嗎？研發資源分配是否有效算？研發人員勝任工作嗎？研發資源分配是否有效？是否有管理信息系統和計算機系統？研發部門與？是否有管理信息系統和計算機系統？研發部門與企業其他部門之間的溝通是否富有成效？現有產品企業其他部門之間的溝通是否富有成效？現有產品是否有很強

30、的技術競爭力？是否有很強的技術競爭力？ 計算機信息系統計算機信息系統管理人員都使用計算機系統進行決策嗎？信息系管理人員都使用計算機系統進行決策嗎？信息系統中的數據定期更新嗎？各職能部門的管理人員統中的數據定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統提供輸入信息嗎？戰略管理人員熟都向信息系統提供輸入信息嗎？戰略管理人員熟悉競爭對手的信息系統嗎？信息系統操作方便嗎悉競爭對手的信息系統嗎？信息系統操作方便嗎？向信息系統使用人員提供計算機培訓嗎？不斷？向信息系統使用人員提供計算機培訓嗎？不斷更新信息系統的內容并改進操作方法嗎？更新信息系統的內容并改進操作方法嗎？生產運作生產運作供應商可靠、要價合理嗎？

31、供應商可靠、要價合理嗎？設施、設備、機器和辦公條件是設施、設備、機器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流程是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質量控制政策和流程是否有效？質量控制政策和流程是否有效？設施、資源和市場是否否有效？設施、資源和市場是否按照戰略要求進行了部署？企業按照戰略要求進行了部署？企業是否有技術核心能力？是否有技術核心能力？管理管理是否引入了戰略管理的概念？目標是否可以衡量且是否引入了戰略管理的概念？目標是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計劃管理工作？是否易于溝通？管理層是否開展了計劃管理工作？是否進行了適當的授權？組織架構是否合適？工作說明進行了適當的授權？組織架構是

32、否合適？工作說明和工作規范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流和工作規范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動和缺勤率是否很低？企業獎勵與控制機制是否有動和缺勤率是否很低？企業獎勵與控制機制是否有效？效？營銷營銷市場細分有效嗎？定位適當嗎？市場份額有增長嗎市場細分有效嗎？定位適當嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展營銷研究工作嗎？產品質量和客戶服務是嗎？開展營銷研究工作嗎？產品質量和客戶服務是優質的優質的?產品和服務的定價合適嗎？擁有有效的促產品和服務的定價合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關戰略嗎？營銷計劃和經費預算有

33、效銷、廣告和公關戰略嗎？營銷計劃和經費預算有效嗎？嗎？營銷團隊素質能力過硬嗎？營銷團隊素質能力過硬嗎？第五步第五步 自我能力分析及目標的時段性（自我能力分析及目標的時段性（1/1/4 4）企業能力系統企業能力系統參考資料：參考資料： 企業的優勢和劣勢企業的優勢和劣勢戰略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持戰略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持企業財務狀況強大，有充足的財務資源來發展業務企業財務狀況強大，有充足的財務資源來發展業務品牌認知度品牌認知度/ /公司聲譽很高公司聲譽很高被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群能夠利用規模經濟和學習經驗曲線效

34、應能夠利用規模經濟和學習經驗曲線效應專有技術專有技術/ /卓越的技術技能卓越的技術技能/ /重要的專利重要的專利成本優勢成本優勢強大的廣告和促銷能力強大的廣告和促銷能力產品革新能力產品革新能力改善產品生產工藝的卓越技能改善產品生產工藝的卓越技能有著良好客戶服務的聲譽有著良好客戶服務的聲譽產品質量比競爭對手優越產品質量比競爭對手優越很大的地域覆蓋市場和分銷能力很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯盟同其他公司建立了聯盟/ /合資公司合資公司企業優勢企業優勢企業劣勢企業劣勢沒有明確的戰略方向沒有明確的戰略方向生產設施陳舊過時生產設施陳舊過時資產負債狀況很差，債務負擔過重資產負債狀況很差，債

35、務負擔過重同關鍵競爭對手相比，整體單位成本很高同關鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關鍵的技能或能力正在喪失一些關鍵的技能或能力正在喪失/ /缺乏管理深度缺乏管理深度公司的贏利水平因為各種原因低于行業平均水平公司的贏利水平因為各種原因低于行業平均水平為內部的經營管理問題困擾為內部的經營管理問題困擾在研究與開發方面落伍在研究與開發方面落伍同競爭對手比較，產品線過于窄或過于寬同競爭對手比較，產品線過于窄或過于寬品牌或聲譽比較低品牌或聲譽比較低特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱缺乏財務來源，有些關鍵戰略行動得不到資金支持缺乏財務來源，有些關鍵戰略行動得不到資金

36、支持生產設施利用率低生產設施利用率低產品質量落伍產品質量落伍第五步第五步 自我能力分析及目標的時段性（自我能力分析及目標的時段性（2/2/4 4）內部因素評價矩陣（內部因素評價矩陣（IFE）評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優勢；較小的優勢；4=4=較大的優勢；較大的優勢；第五步第五步 自我能力分析及目標的時段性（自我能力分析及目標的時段性（3/43/4）評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優勢；較小的優勢；4=4=較大的優勢；較大的優勢；塞克斯雜耍公司塞克斯雜耍公司(Circus Circu

37、s Enterprises)內部因素評價矩陣示例內部因素評價矩陣示例第五步第五步 自我能力分析及目標的時段性（自我能力分析及目標的時段性（4/44/4）自我能力評估與目標的匹配：自我能力評估與目標的匹配：低估能力低估能力-目標沒有挑戰性目標沒有挑戰性高估能力高估能力-目標不切實際目標不切實際企業自身能力的動態變化與目標的時段性相結合企業自身能力的動態變化與目標的時段性相結合第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（1/1/8 8）定位：三個維度（價值增長、客戶定位、價值鏈定位）定位：三個維度（價值增長、客戶定位、價值鏈定位）市場及內部能力匹配矩陣市場及內部能力匹配矩陣通

38、過內部能力匹配，確定客戶通過內部能力匹配，確定客戶/ /價值鏈組合價值鏈組合第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（2/2/8 8）戰略集合戰略集合第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（3/3/8 8）戰略制定三階段分析框架戰略制定三階段分析框架階段階段2：匹配：匹配-內部內部-外部矩陣（外部矩陣（IE）（）（組合組合EFE和和IFE）-大戰略矩陣（大戰略矩陣（GSM）（）（使用使用CPM）-SWOT分析（分析（EFE和和IFE）提供決策信息提供決策信息階段階段3：決策：決策-定量戰略計劃矩陣（定量戰略計劃矩陣（QSPM）階段階段1：輸入：

39、輸入-外部因素矩陣（外部因素矩陣（EFE，第二步）第二步）-競爭態勢矩陣（競爭態勢矩陣（CPM，第三步）第三步）-內部因素矩陣（內部因素矩陣（IFE，第五步）第五步）產生備選戰略方案產生備選戰略方案選定戰略方案選定戰略方案1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持鞏固和維持收縮或剝離收縮或剝離增長和開拓增長和開拓IFE評分評分EFE評分評分第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（4/4/8 8）內部內部-外部矩陣（外部矩陣（IE矩陣）矩陣）落在落在1 1、2 2、4 4的區域，說明的區域，說明業務單元內部優勢明顯，業務單元內部優勢明顯，外部

40、機會較多，應該采取外部機會較多，應該采取增長和開拓型戰略。可以增長和開拓型戰略。可以采用的戰略組合為：前向采用的戰略組合為：前向一體化、后向一體化、水一體化、后向一體化、水平一體化、市場滲透、市平一體化、市場滲透、市場開發和產品開發。場開發和產品開發。落在落在3 3、5 5、7 7的區域，說明的區域，說明業務單元內部優勢不明顯，業務單元內部優勢不明顯，外部機會不多，應該采取外部機會不多，應該采取鞏固和維持型戰略，如市鞏固和維持型戰略，如市場滲透、產品研發等。場滲透、產品研發等。落在落在6 6、8 8、9 9的區域，說明的區域，說明業務單元內部處于劣勢，業務單元內部處于劣勢，外部威脅較大，應該采

41、取外部威脅較大，應該采取收縮或剝離的戰略。收縮或剝離的戰略。 象限象限11 市場開發市場開發2 市場滲透市場滲透3 產品開發產品開發4 前向一體化前向一體化5 后向一體化后向一體化6 水平一體化水平一體化7 同心多元化同心多元化8 并購并購市場增長快市場增長快市場增長慢市場增長慢劣勢競劣勢競爭地位爭地位強勢競強勢競爭地位爭地位象限象限21 市場開發市場開發2 市場滲透市場滲透3 產品開發產品開發4 水平一體化水平一體化5 剝離剝離6 清算清算象限象限31 收縮收縮2 同心多元化同心多元化3 水平多元化水平多元化4 集中多元化集中多元化5 剝離剝離6 清算清算象限象限41 同心多元化同心多元化2

42、 水平多元化水平多元化3 非相關多元化非相關多元化4 合資或聯盟合資或聯盟第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（5/5/8 8）大戰略矩陣（大戰略矩陣（GSM矩陣）矩陣） S S：內部優勢內部優勢 1 12 23 3 （列出優勢）（列出優勢）4 4 5 5W W：內部劣勢內部劣勢 1 12 23 3 （列出劣勢）（列出劣勢）4 4 5 5O O： 外部機會外部機會 1 12 23 3（列出機會）（列出機會）4 4 5 5SOSO戰略戰略 （利用優勢把握機會）（利用優勢把握機會） WOWO戰略戰略 （利用機會克服劣勢）（利用機會克服劣勢） T T：外部威脅外部威脅 1

43、 12 23 3（列出威脅）（列出威脅）4 4 5 5STST戰略戰略 （利用優勢回避威脅）（利用優勢回避威脅） WTWT戰略戰略 （將劣勢降到最小并避（將劣勢降到最小并避免威脅）免威脅） 第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（6/6/8 8）SWOT矩陣分析矩陣分析STST戰略舉例戰略舉例企業有足夠的資金和人員企業有足夠的資金和人員銷售自己的產品（內部優銷售自己的產品（內部優勢），而當前的經銷商不勢），而當前的經銷商不可靠，可靠，STST戰略就是：前向戰略就是：前向一體化，整合經銷資源。一體化，整合經銷資源。WTWT戰略舉例戰略舉例企業擁有過剩的生產能力企業擁有過

44、剩的生產能力（內部劣勢），主營業務（內部劣勢），主營業務所在產業出現了年銷售總所在產業出現了年銷售總額和利潤水平下降的態勢額和利潤水平下降的態勢（外部威脅），可以采用（外部威脅），可以采用同心多元化戰略，增加相同心多元化戰略，增加相關的產品和服務。關的產品和服務。 第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（7/7/8 8）定量戰略定量戰略計劃矩陣計劃矩陣（QSPM矩陣）矩陣）第六步第六步 定位、戰略規劃及戰略管理（定位、戰略規劃及戰略管理（8/88/8）定量戰略定量戰略計劃矩陣計劃矩陣（QSPM矩陣）矩陣）戰略實施保障戰略實施保障財務會計問題財務會計問題-資金籌措資金籌

45、措-預算管理預算管理-評估企業價值評估企業價值計算機信息系統計算機信息系統-產品銷售產品銷售-供應商管理供應商管理-管理者決策管理者決策-雇員獲取信息雇員獲取信息-部門之間協調部門之間協調-資金管理資金管理-降低成本（庫存控制、訂單降低成本（庫存控制、訂單管理）管理）-客戶管理（提高服務水平）客戶管理（提高服務水平）研究與開發問題研究與開發問題-產品技術領先者產品技術領先者-模仿者模仿者-低成本生產者低成本生產者營銷問題營銷問題-市場細分市場細分-選擇目標市場選擇目標市場-產品定位產品定位第七步第七步 與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置戰略實施保障體系戰略

46、實施保障體系戰略實施中的戰略實施中的管理系統保障管理系統保障流程流程/能力保障系統能力保障系統-重組重組/流程再造流程再造-生產運作生產運作文化文化/政策保障系統政策保障系統-企業文化企業文化-政策政策-變革的理念變革的理念組織組織/人員保障系統人員保障系統-組織架構組織架構-人力資源人力資源績效評估系統績效評估系統-年度目標年度目標-績效與激勵績效與激勵資源配置系統資源配置系統-資源配置資源配置第八步第八步 管理效率及管理工具的實施管理效率及管理工具的實施戰略實施管理系統保障戰略實施管理系統保障n新 型 低 成 本新 型 低 成 本材料材料n提 高 采 購 技提 高 采 購 技術降低成本術降低成本材料供應商材料供