1、機密二OO二年四月八日聯想聯想IT服務業務群個人發服務業務群個人發展流程手冊展流程手冊v1.0版版此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。討論材料1I、總則I.1個人發展流程的特點和設計原則I.2個人發展流程的宏觀實施計劃I.3個人發展流程概述I.4 個人發展流程主要活動及負責人II、個人發展流程詳細描述及工作成果II.1 設計職業發展道路II.2 建立個人發展輔助工具 II.3 制定個人發展計劃 II.4 評價個人發展機制III、相關業務流程接口及組織保障III.1 相關業務流程接口III.2 組織保障IV、附錄IV.1 培訓方法論IV. 2

2、個人發展方法論個人發展流程手冊目錄個人發展流程手冊目錄2I.1 I.1 個人發展流程的特點和設計原則個人發展流程的特點和設計原則ITIT服務的側重點服務的側重點聯想目前存在的問題聯想目前存在的問題聯想的設計原則聯想的設計原則565512121266333444缺乏適合IT服務的職業發展序列（如缺乏完善的咨詢序列、項目管理序列）以及不同序列間交叉發展的選擇沒有一套完善的能力體系支撐個人發展員工對自己的職業發展道路不明確，對個人發展的自主意識不強缺乏適合IT服務的培訓體系（如缺乏項目管理和知識管理的培訓）培訓缺乏針對性（如缺乏針對不同序列不同級別能力/技能要求的培訓計劃）領導只重業績，忽視員工個人

3、發展工作任務緊張，上級經理沒有時間精力培養人。當員工能力不足時，更多的是自己親力親為上級對員工指責多，教導少知識共享意識差缺乏目標明確的和和員工個人發展需求相結合的崗位輪換缺乏針對崗位輪換的培訓支持設計適合IT服務的、靈活的、多選擇的職業發展道路，如搭建咨詢、項目管理、市場銷售、研發技術和售后支持序列，并設計各序列間的交叉發展，如從咨詢序列跳躍到項目管理序列建立完善的能力體系，包括定義每一序列的每一級別所需的能力維度及評估標準向員工明確職業發展道路的選擇并培養員工自主選擇職業發展道路的意識制定針對IT服務各序列能力/技能要求的培訓計劃建立長期的雙向選擇的指導人制度將上級領導對員工的指導、輔導列

4、入領導業績考核指標（如指導、輔導能力指標）對各級經理進行指導、輔導培訓，從上而下改變指導、輔導的方式建立知識共享、培養人才的文化建立尊重員工個人發展需求的分配工作機制（見1.4 分配工作流程）建立各序列間交叉發展的機制并建立輔助的培訓計劃（此點見設計原則 ）建立干部輪崗制度為員工提供靈活的，多選擇的職業發 展道路（如提供不同序列間的交叉發展）更側重對能力的要求，在職業發展道路的每一級別都有明確的能力要求定義員工可以根據自身的特點、能力、需求和發展進度選擇個性化的職業發展道路針對不同序列不同級別的能力需求定制培訓計劃自上而下關心員工個人發展的文化和機制，包括完善的指導、輔導機制鼓勵崗位輪換以培養

5、領導人才13I.2 個人發展流程宏觀實施計劃個人發展流程宏觀實施計劃設計IT服務業務群的職業發展道路設計職業發展序列種類并對各序列設計進行優先排序制定業務群職業發展道路建設宏觀計劃，并向員工宣布確定不同序列的級別起點設計項目管理，咨詢市場銷售和研發技術序列，并對員工進行能力盤點與定級設計售后支持序列序列并對員工進行能力盤點與定級與集團合作，參與職業經理序列試點參與集團各項職能管理序列建設與評定設計各序列間的交叉發展建立IT服務業務群個人發展輔助工具建立針對各序列不同級別能力/技能要求的培訓計劃制定基于個人需求與業務需求的培訓計劃制定針對咨詢、項目管理、市場銷售及研發技術序列的培訓計劃建立長期的

6、雙向選擇的指導人制度 建立指導人制度原則 對各級經理進行指導培訓 將上級領導對員工的指導列入領導業績考核指標完善在職培訓/輔導機制具體步驟 對各級經理進行輔導培訓 將上級領導對員工的輔導列入領導業績考核指標建立關心員工個人發展的文化建立知識共享，培養人才的文化建立員工個人發展需求與業務需求平衡的分配工作機制（見1.4 分配工作流程）12開始時間開始時間完成時間完成時間負責人負責人集團人力資源部，IT服務經營管理部總經理，業務群人力資源經理，集團人力資源部，業務群人力資源經理，02年4月02年5月02年6月02年4月03財年02財年（具體視集團安排）02財年（具體視集團安排）02年底（視各序列建

7、設情況而定）02年4月02年6月02年5月02年5月02年4月底02年6月4月底02年5月02年6月02財年末03年10月02財年末02年5月02年7月02年7月02年6月02年7月34I.3I.3個人發展流程描述個人發展流程描述培養和保留人才增強業務群的核心競爭力1.5.2 建立個人發展輔助建立個人發展輔助工具工具制定針對制定針對IT服務各序服務各序列各級別能力要求的列各級別能力要求的培訓計劃培訓計劃建立長期的雙向選擇建立長期的雙向選擇指導人制度指導人制度完善在職培訓完善在職培訓/輔導輔導建立目標明確的和員工個人發展需求相結合的崗位輪換機制（見1.5.1設計各序列間的交叉發展）建立明確的，有

8、多種選擇的，個性建立明確的，有多種選擇的，個性化的職業發展道路化的職業發展道路建立強有力的個人發展輔助體系建立強有力的個人發展輔助體系關注員工發展的文化關注員工發展的文化指導人和員工之間有效地溝通各級經理、指導人、業務群人力資源經理集團人力資源部適合適合IT服務的職業發展道路的建設服務的職業發展道路的建設IT服務文化的建設與形成，公司及業務服務文化的建設與形成，公司及業務群對群對IT服務文化的理解服務文化的理解輔導、指導的落實輔導、指導的落實個人發展與業務需求矛盾的處理1.5.3 制定個人發展計制定個人發展計劃劃收集個人業績評估和能力盤點資料（見1.6.3業績評估流程）各級經理（或指導人各級經

9、理（或指導人）與員工溝通，制定）與員工溝通，制定個人發展計劃及職業個人發展計劃及職業道路選擇道路選擇1.5.4評價個人發展機制評價個人發展機制對員工個人發展滿意度進行調查根據調查結果改進個人發展機制（包括職業發展道路，個人發展輔助工具的設計）具體步驟具體步驟目的目的關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵壁壘關鍵壁壘1.2崗位設計1.3招聘1.4工作分配1.5個人發展1.6業績評估1.7薪酬1.1所有權結構和組織結構設計1.5.1 設計職業發展道路設計職業發展道路 設計各職業發展序列設計各職業發展序列序列收集序列收集劃分職業發展序列種類劃分職業發展序列種類（如咨詢序列，項目管理（如咨詢序列，項目管理序列）

10、序列）對每一序列進行細化對每一序列進行細化 （包括定義每一級的主要（包括定義每一級的主要責任、能力要求及各序列責任、能力要求及各序列間的級別關系）間的級別關系）對員工進行能力盤點并定對員工進行能力盤點并定級級 設計各序列間的交叉發展設計各序列間的交叉發展負責人負責人主要主要輔助輔助5I.4 I.4 個人發展流程主要活動及負責人個人發展流程主要活動及負責人接口接口2 2設計IT服務業務群職業發展道路IT服務業務服務業務群主管群主管VP集團人力資集團人力資源部源部直接上級領導直接上級領導1.5.2建立個人發建立個人發展輔助工具展輔助工具1.5.3制定個人發制定個人發展計劃展計劃1.5.4評價個人評

11、價個人發展機制發展機制1.5.1設計職業發設計職業發展道路展道路1.6 業業績評估績評估各部門各部門總經理總經理員工員工審批建立適合IT服務的個人發展輔助工具（如培訓、指導、輔導計劃，崗位輪換等）審批個人業績評估結果幫助被指導人/下級確定個人發展計劃（包括職業發展道路的選擇及培訓計劃）制定個人發展計劃幫助被指導人評估個人發展計劃實施結果，并充分溝通自我評價個人發展計劃實施結果填寫滿意度表匯總員工反饋意見，對個人發展機制提出改進意見接口3業務群人力業務群人力資源經理資源經理審批改進意見接口接口1 11.2 崗位崗位 設計設計接口2指導人指導人匯總員工個人發展計劃并協調分歧6I、總則I.1個人發展

12、流程的特點和設計原則I.2個人發展流程的宏觀實施計劃I.3個人發展流程概述I.4 個人發展流程主要活動及負責人II、個人發展流程詳細描述及工作成果II.1 設計職業發展道路II.2 建立個人發展輔助工具 II.3 制定個人發展計劃 II.4 評價個人發展機制III、相關業務流程接口及組織保障III.1 相關業務流程接口III.2 組織保障IV、附錄IV.1 培訓方法論IV. 2 個人發展方法論個人發展流程手冊目錄個人發展流程手冊目錄71.5.11.5.1設計職業發展道路概述設計職業發展道路概述目的目的促進人才的吸引、發展和保留促進IT服務業務群核心競爭力的建立提高IT服務業務群的運營效率為業績

13、評估奠定基礎所需資料所需資料國際領先IT服務企業職業發展道路聯想集團專業序列資料聯想IT業務群內部情況及局限性具體步驟具體步驟+工作成果工作成果本環節由本環節由IT服務業務群、集團人力資源經理及各部門總經理設計適合聯想服務業務群、集團人力資源經理及各部門總經理設計適合聯想IT服務的職業發展道路并由業務群主管服務的職業發展道路并由業務群主管VP審批審批設計各序列職業發展道路 數據收集 劃分職業發展序列種類 對每一序列進行細化 （包括定義每一級的主要責任、能力要求及各序列間的級別關系） 對員工進行能力盤點并定級設計各序列間的交叉發展1IT服務業務群職業發展序列種類及優先排序2IT服務業務群職業發展

14、序列詳細描述3IT服務業務群各序列的級別關系員工能力評級4各序列間交叉發展的不同選擇58適合適合IT服務的職業發展道路可分幾個序列服務的職業發展道路可分幾個序列個人發展輔助工具（如培訓指導、輔導等）職位職位任期任期資格資格主要工作主要工作售后支持序列售后支持序列咨詢序列咨詢序列研發序列研發序列項目管理序列項目管理序列能力能力銷售序列銷售序列示意職業經理職業經理職能管理職能管理9聯想聯想ITIT業務群迫切需要建立適合業務群迫切需要建立適合ITIT服務的職業發服務的職業發展序列展序列聯想聯想IT業務群的競爭優勢業務群的競爭優勢強有力的品牌。聯想在國內企業中品牌優秀（如被21世紀經濟導報評為2001

15、年最令人羨慕的公司第三位）員工的敬業精神、上進心和對于聯想的忠誠“聯想給你一個沒有天花板的舞臺”。相對于IGS等國際領先IT公司，聯想作為一家中國企業可以為員工提供廣闊的發展空間和快速的發展道路導致的問題導致的問題影響運營：如缺乏項目管理序列導致： 對項目經理的責任和權力沒有清楚的定義，造成項目實施中的困難 缺乏項目總監的職位，對項目規劃和實施沒有良好的監控影響企業核心競爭力的建立如缺乏項目管理序列，影響項目管理核心競爭力的建設影響員工個人發展：員工沒有一個清晰的職業發展道路，個人發展缺乏方向和目標，挫折感強影響業績評估：缺乏對各序列各級不同能力要求的清晰定義，影響員工能力的評估影響人才的吸引

16、和保留：缺乏可以和業界相匹配的序列級別和相應的薪酬制度會影響聯想IT業務群和領先IT公司（如IGS）競爭人才的能力聯想聯想IT業務群現狀業務群現狀缺乏適合IT服務的職業發展序列（如缺乏項目管理序列）以及不同序列間交叉發展的選擇缺乏一套完善的能力體系以支持個人發展（如缺乏對咨詢序列各級能力要求的清晰定義）實施措施實施措施建立一套完善的、適合IT服務的、適合聯想的個人發展序列及能力支持體系設計不同序列間的交叉發展10設計職業發展序列的具體步驟設計職業發展序列的具體步驟崗位設計崗位設計接口接口數據收集數據收集劃分職業發展序列劃分職業發展序列種類種類對每一序列進行細化對每一序列進行細化對員工進行能對員

17、工進行能力盤點并定級力盤點并定級負責人負責人主要主要輔助輔助具體步驟具體步驟收集IT業務群組織結構及崗位說明書收集聯想集團的專業序列資料收集國際領先IT服務企業序列資料業務群人力資源經理集團人力資源經理4/3/02 已完成對各崗位進行崗位分析 分析工作性質 所需能力/技能 崗位的責任及主要活動對崗位進行歸類，劃分出IT服務的職業發展序列，并對各序列進行優先排序各部門總經理業務群人力資源經理集團人力資源經理4/3/02經討論，已有初步框架對每一序列的各個崗位進行分析 所需能力/技能 責任及主要活動 進級要求/能力差距確定每一序列的級別及各序列間級別的對應關系確定每一序列的每一級別的具體要求 責任

18、 能力/技能要求 能力評估標準 任職期 學歷 經驗業務群人力資源經理集團人力資源經理各部門總經理咨詢、項目管理、市場銷售和研發序列于02年財年末完成，售后支持序列于03年財年內完成，職業經理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建計劃分析各序列級別間的能力差距設計合理的交叉發展方式及輔助的培訓機制（具體培訓計劃見1.5.2培訓）各部門總經理業務群人力資源經理集團人力資源經理02年底完成時間完成時間設計不同序列間設計不同序列間的交叉發展的交叉發展在每一序列搭建之后，對該序列員工進行能力盤點并定級專家評委會業務群人力資源經理集團人力資源經理對咨詢、項目管理、市場銷售和研發序列的能力盤點于02年財年末完成，

19、售后支持序列于03年財年內完成，職業經理和職能管理序列跟隨集團序列的搭建計劃11劃分職業發展序列種類時應考慮的因素劃分職業發展序列種類時應考慮的因素關鍵的設計問題關鍵的設計問題崗位工作性質：業務群都有什么樣的崗位，它們的工作性質是什么（如是研發、咨詢、銷售還是職能管理？）崗位所需的能力/技能：不同的崗位都需要什么樣的能力/技能？它們之間有什么樣的共性/特征？崗位參與的流程：崗位都參與什么流程聯想IT業務群的局限性：如是否能招到滿足崗位所需能力的人才？建議建議將具有同樣工作性質的崗位歸入同一序列（如將財務、知識管理等行政支持部門歸入職能管理序列，但在此大序列下可按各職能分子序列）將需要相似能力/

20、技能的崗位歸入同一序列（如將項目經理和項目總監歸入項目管理序列）參與同一流程的崗位可以屬于不同序列，如售后支持可以由售后支持系列的工程師和咨詢序列的資源專家進行考慮目前人才資源的局限性，可將一個序列分成兩個子序列（如若找不到同時具備產品解決方案經理和產品市場經理能力的人才，可考慮將這兩類崗位細分為兩個子序列）12劃分序列級別時應考慮的因素劃分序列級別時應考慮的因素關鍵的設計問題關鍵的設計問題能力的培養：不同級別是否有不同的能力要求，這些能力要求是否是漸進式？是否差距足夠大？責任的增加：隨著級別的上升，是否有增加的責任？薪酬的增加：不同級別間薪酬的差距是怎樣的（薪酬的確定見1.7薪酬流程）任職期

21、：每一級的任職期范圍應是怎樣的？有沒有最低任職期要求？與其它序列間的關系。本序列的級別和其它序列級別間的可比性是怎樣的？建議建議序列級別之間的能力/技能要求應有一定的差距，且是漸進式的隨著級別的上升，責任及權限應相應增加薪酬是在確定了序列能力、責任要求之后確定的（而不是之前）。通常某一級別的薪酬有一定的浮動范圍，同時受到市場薪酬及業務群支付能力的影響。各級間薪酬的游動范圍可以有重疊。員工在序列間跳躍時，如出于個人意愿及發展需求跳到低一點的的級別（如從八級咨詢員跳到七級項目經理）可以保持其原有薪酬標準任職期的要求根據級別間的能力差距而定，但不排除破格提拔的可能建議在業務群內用統一的級別（如一級到

22、十級），但根據能力要求的不同為各序列設計不同的起點，便于和業界統一13設計不同序列間交叉發展時應考慮的因素設計不同序列間交叉發展時應考慮的因素關鍵的設計問題關鍵的設計問題各序列不同級別間所需能力的差距：能力差距是否可以逾越？應該設計什么樣的培訓課程幫助員工迅速獲得跳躍所需的能力？干部的培養：設計什么樣的交叉發展機制更有利于干部的培養？業務群核心競爭力的提高：什么樣的交叉發展方式會提高企業的核心競爭力和運營效率?員工的意愿和發展需求：業務群員工有什么樣的發展需求？應該怎樣滿足這些需求？建議建議各序列間的交叉發展應是切實可行的，從一個序列跳到另一個序列時原有的能力在新崗位應是可以轉移的，能力差距是

23、可以逾越的（如咨詢序列的能力可以運用在項目管理序列中）。同時應設計有針對性的培訓課程幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設計項目管理培訓課程幫助資深咨詢員跳躍到項目經理）在對高層領導干部的培養中，應考慮到高層經理應具備的經驗與能力（如應有業務群關鍵職能經驗，基層及高層的工作經驗，以及領導團隊和負損益責任的經驗）。在此基礎上設計相應的交叉發展機制以保證優秀領導干部的培養和選拔設計合理的交叉發展道路以增強業務群的核心競爭力（如具備咨詢的專業知識和經驗會有助于項目經理更好地管理項目）平衡員工的發展需求和工作需要，盡量做到雙贏。當兩種需要發生沖突時，應具體問題具體分析，在不損害企業利益的情況下盡量滿足

24、員工個人發展需求14IGS職業發展主要分為六個序列職業發展主要分為六個序列職業經理人序列職業經理人序列銷售序列銷售序列工程師序列（包工程師序列（包括咨詢及研發）括咨詢及研發）項目管理序列項目管理序列行政支持序列行政支持序列售后支持序列（售后支持序列（硬件維護）硬件維護）每一級別對應的薪酬范圍一致針對不同序列的不同級別有不同的培訓六級七級由上級評定，升八級需參加公司特別的培訓課程（內容包括公司架構、操作流程和管理等），考試通過后由大中華區評審委員會評定九級以上由亞太區評審委員會評定，九級以上受到全球承認（如中國區九級的經理調到美國仍享受九級待遇）員工可在不同序列間平級跳動（常見的跳動有從咨詢序列

25、跳到項目管理序列，從銷售序列/項目管理序列跳到職業經理人序列）一級二級三級四級五級三級四級五級七級八級九級十級（A.B.C）六級七級八級九級十級六級七級八級九級十級七級八級九級十級IGS案例資料來源：訪談；麥肯錫分析15麥肯錫的咨詢員有清晰的職業發展麥肯錫的咨詢員有清晰的職業發展道路道路商業分析員商業分析員2-3 年大學本科咨詢員咨詢員 2年博士或MBA項目經理項目經理 2年副董事副董事 2 年董事董事職位職位任期任期學歷學歷主要主要工作工作處理在所分配任務范圍內的問題不斷提交已完成的工作負責以結論為主導的討論稿與客戶一起協調工作，建立良好的工作關系工作范圍覆蓋整個項目具體負責項目的一部分工作

26、負責提交給客戶的工作成果給客戶以強有力的支持，并獲得客戶尊重指導項目組成員去解決復雜的問題管理項目組和項目管理項目的最終成果使客戶滿意，建立強有力的客戶關系通過指導項目，使顧客受到積極和長遠的影響同時管理多個項目管理項目組，并開發新業務發展并維持與客戶高層管理者的關系通過指導項目，使顧客受到積極和長遠的影響同時管理多個項目管理項目組，并開發新業務發展并維持與客戶高層管理者的關系資料來源：麥肯錫分析16不同的職位需要不同的能力不同的職位需要不同的能力能力期望能力期望解決問題解決問題管理自己管理自己和他人和他人團隊精神團隊精神溝通溝通文件創作文件創作互動互動客戶關系客戶關系商業分析員商業分析員/

27、/新咨詢員新咨詢員咨詢員咨詢員項目經理項目經理副董事副董事/ /董董事事解決自己負責的項目部分的問題對整個項目范圍內的問題解決做出貢獻領導小組解決復雜問題領導小組實現持久性成效堅持完成自己的工作管理自己所負責的項目部分管好小組和項目負責多個項目有價值的團隊成員新興的團隊領導強有力的團隊領導和人才培養者公司領導，具有很強號召力理解項目的溝通策略并履行自己的職責在自己的權限范圍內負責溝通工作領導溝通策略的實現領導項目溝通策略的制定準備以結論為導向的草稿制定可供客戶使用的文件領導最終項目成果的制定指導小組并開發新業務與客戶小組成員/管理人員保持專業化的互動在客戶小組中建立很強的融洽關系激發并鼓勵客戶

28、小組成員/管理人員與客戶高層人士發展咨詢關系與客戶建立強有力的工作關系贏得客戶的尊敬建立強有力的客戶關系為高級管理人員提供顧問咨詢麥肯錫案例資料來源：麥肯錫分析17 以及不同的能力評估標準以及不同的能力評估標準分類分類潛在咨詢顧問業績潛在咨詢顧問業績 良好高級分析員業績良好高級分析員業績良好初級分析員業績良好初級分析員業績解決問題解決問題確定問題問題構架知識收集分析技能提出建議需要進一步發展需要進一步發展迅速確定核心問題并幫助項目組和客戶發現并考慮這些問題對團隊做出巨大貢獻，在討論和計劃中分解問題從不尋常的渠道發現信息，高效利用麥肯錫資源在合適的時候在很少監督下能很好地處理復雜的分析提出良好可

29、行的建議，對項目范圍內的小組行動和討論做出巨大貢獻能很好跟隨并理解項目問題，繼續在其研究領域中確定問題進行一個領域的研究并很好地分解至事實和分析能夠從傳統的公開和麥肯錫資源中找到所需數據在很少指導的情況下進行得到認可的分析確定其領域中分析的含義和影響跟隨并理解小組提出的問題可以在項目經理幫助不多的情況下進行自己領域的調查在項目經理指導下收集有用數據對核心分析有有限的知識，可以在項目經理指導下完成分析可以從分析中總結歸納出有限的建議理解項目問題有困難在工作的構架中需要項目經理大量幫助使用麥肯錫資源提取數據有困難完成分析有困難看不出分析得來的觀點商業咨詢員解決問題能力評估標準麥肯錫案例181.5.

30、1 設計職業發展序列初步工作成果：聯想設計職業發展序列初步工作成果：聯想IT服務業務群職業發展序列的定義服務業務群職業發展序列的定義序列序列咨詢序列咨詢序列子序列子序列崗位舉例崗位舉例主要責任主要責任/活動活動能力要求（舉例）能力要求（舉例）優先排序優先排序實施計劃實施計劃項目管理序列項目管理序列市場銷售序列市場銷售序列研發技術序列研發技術序列售后支持序列售后支持序列職業經理序列職業經理序列IT技術咨詢序列應用咨詢序列管理咨詢序列IT技術咨詢顧問應用咨詢顧問管理咨詢顧問直接面向客戶，提供技術、應用、管理咨詢服務專業技術能力解決問題能力溝通能力02財年完成項目經理，項目總監領導項目小組成員，負責

31、從開始項目到結束的整個實施過程項目管理能力客戶關系能力客戶經理序列市場推廣序列客戶經理市場推廣經理負責銷售負責市場推廣及項目建議書的總體質量控制客戶關系能力溝通能力軟件工程師序列方案產品經理序列軟件工程師解決方案經理，產品市場經理負責軟件開發工作負責產品解決方案的研發及市場推廣專業技術能力研發管理能力售后支持工程師技術含量不高，與項目接觸不緊密的售后支持工作系統維護能力總經理，副總經理/總監，經理負責業務群各部門業務、人員及流程的管理戰略領導能力人員發展能力職能管理序列職能管理序列業務規劃人力資源財務知識管理行政質量管理合作專員HR主管財務經理知識管理開發主管秘書運作支持專員提供各職能支持團隊

32、精神溝通能力02財年完成02財年完成03財年完成03財年完成02財年與集團合作完成跟隨集團職能管理序列計劃完成11112231191.5.1 1.5.1 工作成果模板：聯想工作成果模板：聯想ITIT服務業務群職業服務業務群職業發展道路發展道路 咨詢序列（咨詢序列（1/3）職位職位任期任期學歷學歷經驗經驗主要工作主要工作能力要求能力要求K1K2K3K4K52201.5.1 1.5.1 工作成果模板咨詢序列的能力要求（工作成果模板咨詢序列的能力要求（2/3）能力能力客戶關系客戶關系解決問題解決問題K1咨詢員咨詢員K4咨詢員咨詢員K5咨詢員咨詢員團隊精神團隊精神溝通能力溝通能力專業技術專業技術職位職

33、位K2咨詢員咨詢員K3咨詢員咨詢員2211.5.1 1.5.1 工作成果模板：咨詢序列的能力評估標準工作成果模板：咨詢序列的能力評估標準（3/33/3）能力能力客戶關系客戶關系解決問題解決問題優優差差團隊精神團隊精神溝通能力溝通能力專業技術專業技術職位職位良良中中K1咨詢員咨詢員2221.5.11.5.1 工作成果模板：不同序列間的級別關系工作成果模板：不同序列間的級別關系序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列序列3231.5.1 工作成果模版：員工能力盤點及定級結果工作成果模版：員工能力盤點及定級結果姓名姓名序列序列能力弱項能力弱項能力強項能力強項級別評定級別評定備注備注4241.5.

34、1 1.5.1 工作成果模板：不同序列的交叉發展工作成果模板：不同序列的交叉發展軟件工程師職業經理方案產品經理層次IT技術咨詢職業經理項目管理市場營銷層次應用咨詢項目管理層次售后支持IT技術咨詢項目管理層次5251.5.2 1.5.2 建立個人發展輔助工具概述建立個人發展輔助工具概述目的目的不斷為員工提供學習和提高的機會，以促進個人發展所需資料所需資料國際領先IT企業經驗聯想IT業務群能力要求（包括各序列各級別能力要求）員工個人發展需求+工作成果工作成果本環節由本環節由IT服務業務群、集團人力資源經理及各部門總經理制定一套完善服務業務群、集團人力資源經理及各部門總經理制定一套完善的個人發展輔助

35、體系，并由業務群主管的個人發展輔助體系，并由業務群主管VP審批審批正式培訓計劃指導計劃在職培訓/輔導機制崗位輪換機制12制定正規培訓計劃制定指導計劃制定在職培訓/輔導機制制定崗位輪換3426個人發展的主要輔助工具個人發展的主要輔助工具個人發展個人發展輔助工具輔助工具崗位輪換通過崗位輪換和特殊任務來達到明確的發展目標4在職培訓/輔導在工作中不斷給予反饋和輔導以提高員工業績3指導為員工長期的職業發展提供指導和支持2正規培訓以課堂、計算機和書本的形式對特定知識和技能的正規培訓127ITIT服務的不同點服務的不同點1.培訓培訓具體內容具體內容 在IT服務中，不同的序列以及同一序列不同的級別所要求的能力

36、/技能水平均有所不同，需要針對各序列各級別能力要求的制定客制的培訓計劃以幫助員工獲得進級所需的能力/技能 IT服務的培訓投入力度相當于產品業務的研發投入力度 在不同序列的交叉跳躍中需要相應的培訓計劃以幫助員工獲得新崗位所需的能力 在“師傅帶徒弟”的IT服務行業，更重視對員工的指導、輔導，需要對各級經理進行一定的指導、輔導培訓教導特定的知識或者技能正式的提前準備面向集體或者個人提供（一般來說為脫產形式）包括課堂授課、角色扮演、電腦授課、書本手冊等28聯想聯想ITIT業務群需要建立針對業務群需要建立針對ITIT服務各序列服務各序列能力要求的培訓計劃能力要求的培訓計劃聯想聯想IT業務群的競爭優業務群

37、的競爭優勢勢集團培訓策劃和實施能力導致的問題導致的問題影響IT業務群核心競爭力的建設：如項目管理及專業知識核心競爭力的建設影響員工的個人發展：員工缺乏適當的培訓計劃幫助其在同一序列進級或在不同序列間交叉發展影響培訓效果：由于培訓缺乏針對性，導致培訓效果不高聯想聯想IT業務群現狀業務群現狀沒有針對IT服務業務特 點 的 培 訓 計 劃（如缺乏對項目管理、知識管理的培訓）培訓沒有和現實工作緊密結合，缺乏針對各序列各級別不同能力/技能需求的培訓計劃采取的措施采取的措施建立適合IT服務的針對不同序列各級別能力要求的培訓計劃建立培訓效果評估機制（如培訓后跟蹤員工能力業績提高情況）29建立適合建立適合IT

38、服務的培訓計劃的具體步驟服務的培訓計劃的具體步驟設計職業設計職業發展道路發展道路接口接口評估評估分析培訓需求分析培訓需求計劃針對性計劃針對性 的培訓內容的培訓內容 、時數與教學時數與教學方式方式確定培訓確定培訓來源（內、來源（內、外部）及外部）及師資需求師資需求 計劃培計劃培 訓時間訓時間 表與所表與所需資源需資源估計估計所需所需經費經費根據培訓經費、根據培訓經費、內容與師資內容與師資 之之建議，擬定年建議，擬定年度培訓計劃度培訓計劃實施實施 領導領導審批審批制定培訓計劃制定培訓計劃 根據培訓計劃實施培訓 培訓教師 業務群人力資源經理 跟蹤員工接受培訓后的能力業績，根據培訓效果及員工反饋意見對

39、培訓計劃進行適當改進 業務群人力資源經理主要步驟主要步驟負責人負責人完成時間完成時間分析IT服務業務群的通用技能/能力要求分析各序列的通用能力/技能要求分析每一序列各級別間的能力/技能差別業務群人力資源經理集團人才資源經理各部門總經理制定IT服務業務群的通用培訓計劃（如指導、輔導培訓、知識管理培訓）制定各序列的客制培訓計劃業務群人力資源經理集團人才資源經理各部門總經理，業務群主管VP崗位序列能力體系搭建好后一個月內完成崗位序列能力體系搭建好后兩個月內完成培訓計劃制定后兩至三個月內一年或半年一次30、制定培訓計劃應考慮的問題制定培訓計劃應考慮的問題建議建議參考業界標準（占總收入的百分比/平均每人

40、每年多少課時）、聯想IT業務群的需要以及業務群的預算限制制定培訓花費針對不同序列不同級別的能力要求制定培訓課程及參加人員評估現有的多種手段，最佳的選擇取決于培訓的目的和培訓對象考慮培訓預算及員工人數/需求決定培訓的頻率跟蹤員工接受培訓后業績，評估并改進培訓計劃將員工的培訓放在與工作同等重要的地位，當項目分配工作時要考慮員工的培訓計劃，如果因工作需要不能按計劃參加培訓，應想辦法補救（如安排參加下一期的培訓）1.一般的培訓不需要簽培訓合同（如IGS的員工不需簽任何培訓合同），只有在特殊的培訓（如業務群投資很大的SAP培訓）保持培訓合同，但合同期（員工參加培訓后必須留在聯想任職的最短期限）不宜過長，

41、建議在1-2年關鍵的設計問題關鍵的設計問題培訓的花費：聯想IT業務群應在正式培訓中花費多少？培訓的內容：應制定什么樣的培訓課程，以及誰應該參加？培訓的方式：每一種培訓的最佳手段是什么？培訓課程的頻率：同一種培訓一年應安排幾次？培訓的評估：如何評估培訓項目的回報和成效？培訓的保障措施：如何能保證員工按計劃參加培訓？當項目工作需要和員工培訓安排相沖突時應怎樣解決？培訓合同：是否應讓員工簽培訓合同31IGS針對不同序列針對不同序列/級別的不同能力要求有客制的級別的不同能力要求有客制的培訓計劃培訓計劃強化的新員工入門培訓強化的新員工入門培訓培訓課程內容培訓課程內容公司介紹公司產品介紹客戶溝通能力如何寫

42、項目建議書資料來源: 訪談，麥肯錫分析培訓對象培訓對象專業序列人員（如工程師、項目管理、銷售序列）行政支持人員可以選擇旁聽培訓時間培訓時間3-4周培訓考核機制培訓考核機制每天上課后或第二天對當天培訓內容進行考試。如在培訓過程中考試屢不合格則淘汰（入門培訓后的淘汰率為5%）強化的新員工入門培訓強化的新員工入門培訓工程師序列工程師序列項目管理序列項目管理序列銷售序列銷售序列售后支持售后支持職業經理職業經理針對不同的解決方案有不同的專業課程培訓，如網絡工程師有專門的網絡課程培訓項目管理基礎培訓領導項目小組培訓項目風險分析培訓項目質量控制基礎培訓營銷/溝通（通過由資深銷售經理進行場景模擬培訓銷售人員與

43、客戶營銷/溝通的能力，如怎樣給客戶打電話）售后支持培訓，側重于產品知識及怎樣解決產品問題組織架構、業務/管理流程及管理的培訓3-5天課時課時5天3天3天2天5天3-4星期不同級別有不同的培訓不同級別有不同的培訓工程師序列工程師序列項目管理序列項目管理序列IT架構的工程師/咨詢員有ITA01-05一系列的培訓課程，提供IT架構逐漸深入的培訓項目管理高級領導能力培訓3-5天（01-05每一種培訓是3-5天）3天時間時間七級以上工程師，但六級的資深工程師也可參加資深項目經理，培訓資格根據項目管理經驗而定培訓對象培訓對象IGS對培對培訓的重視訓的重視和投入很和投入很高，中國高，中國區平均每區平均每人每

44、年有人每年有15個工作個工作日的培訓日的培訓舉例培訓內容培訓內容32麥肯錫的正式培訓隨著咨詢員的成長而發展麥肯錫的正式培訓隨著咨詢員的成長而發展分析員分析員咨詢員咨詢員項目經理項目經理副董事副董事董事董事BCRNew Analyst TrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行業會議麥肯錫案例33任期任期項目項目目標目標目標目標層次層次時間時間商業分析員商業分析員BCR0-1月培養基本咨詢技能和對公司價值、指導原則和專業方法的理解分公司/公司5天新分析員培訓0個月指導商業分析員有效工作所需的基本商業概念和咨詢技能，重點是高級Excel，財務模型和評估分公司4天BAT

45、7-10個月為達到中等年限的商業分析員建設高級解決問題、人際和溝通技能，為下一年的工作做準備公司5天BCR0到1個月培養基本咨詢技能和對公司價值、指導原則和專業方法的了解分公司/公司5天咨詢顧問咨詢顧問MMBA0到3個月對于沒有MBA學位，實質性商業教育或相關商業經驗的剛加入公司的咨詢顧問和專家進行的培訓。向參加者提供基本的MBA分析技能和工具，對商業基礎和基本咨詢技能的基本理解公司3周ILW準備好后9到15個月培養協作，解決問題，領導技能。強化公司價值，指導原則和專業方法公司2周PWI12個月聯系提高演講和非正式會談的技巧，提高效果分公司2天FSW18個月會議管理與組織技巧分公司2天EMB準

46、備好后18到24個月提供向高級咨詢員或項目經理角色過渡所需的基本實用工具培訓分公司2天ELW新項目經理培養解決問題，協作，企業領導能力以便向項目經理角色過渡，并積極塑造個人職業生涯發展計劃公司5天CLW新副董事幫助副董事從項目領導向獨立的專業人事和客戶服務領導人方面進行過渡公司5天項目經理項目經理副董事副董事麥肯錫針對咨詢員不同級別不同任職期麥肯錫針對咨詢員不同級別不同任職期的能力需求有客制的培訓計劃的能力需求有客制的培訓計劃麥肯錫案例342. 2.指導指導關鍵設計方案關鍵設計方案/ /問題問題有些人可能從非正式、不明顯的人際間接觸獲得指導設計上的關鍵問題是如何通過明確/正式計劃提高這一 自然

47、過程明確/正式的改善計劃有各種方式可采用明確的為每一位員工指派指導人，無論級別資歷， 每位員工都有指導人指導人在工作分配流程中提出意見支持性工具（例如：制定個人發展計劃、明確價值 的宣言、職業抱負計劃）具體內容具體內容對長期職業發展計劃提出指導和建議也可以包括支持與機會創造,以產生良好的發展機遇對對ITIT服務的重要性服務的重要性/ /相關性相關性在IT服務中員工的職業發展道路較靈活，更需要有資深的指導人為員工職業發展提供客觀的指導IT服務是以項目為基礎的，員工經常遇到項目工作分配的問題，更需要指導人提供客觀的意見并進行必要的協調35聯想服務業群應建立指導人制度聯想服務業群應建立指導人制度聯想

48、聯想ITIT業務群現狀業務群現狀缺乏關注員工發展的文化（如領導只注重業績，忽視員工個人發展，新員工三個月的指導計劃沒有得到很好地落實）員工和領導崗位調動頻繁，且員工升遷差異大導致的問題導致的問題員工的個人發展缺乏指導，個人發展目標難以實現影響企業長期核心競爭力的建立影響指導人制度的落實聯想聯想ITIT服務的競爭優勢服務的競爭優勢員工上進心強自上而下敬業精神很強建議措施建議措施制定長期的雙向選擇的指導人制度把指導人對員工個人發展的指導列入其能力評估指標，以確保指導的實施通過以上硬性措施加強關注員工發展、培養人才的文化36制定指導人制度的具體步驟制定指導人制度的具體步驟主要步驟主要步驟負責人負責人

49、完成時間完成時間分析聯想分析聯想IT服務業務服務業務群現狀群現狀制定指導任職度原則制定指導任職度原則實施實施分析IT服務業務群目前情況，包括 全體員工人數 有資格做指導人的經理/資深咨詢顧問人數 指導人與被指導人的比例業務群人力資源經理02年5月制定指導人制度的原則，包括 指導的對象 指導人的界定 指導人的責任 組織保障業務群人力資源經理各部門總經理02年7月實施指導人制度指導人業務群人力資源經理02年8月37指導人制度的設計原則指導人制度的設計原則設計應考慮的關鍵問題設計應考慮的關鍵問題指導的對象：應是全體員工或僅為咨詢人員和專業技術人員指導人的界定：應有誰來出任？是指派還是自主選擇？指導人

50、的責任：指導人應做哪些工作？指導人制度的落實：應采取什么樣的措施確保指導人制度的落實？建議建議面向全體員工，以避免等級觀念和不公平感指導人由業績優秀、能力強的資深顧問和經理以上領導出任，以保證指導人有足夠經驗/能力為員工個人發展提供指導不鼓勵直接上級做為指導人，以避免利益沖突指導人實行雙向選擇和指派相結合的原則，由員工自主選擇其指導人，如找不到則由人力資源部門指派指導人幫助員工制定個人發展計劃指導人在工作分配流程中幫助員工做出選擇，并與項目總監協調，幫助員工實現個人發展需求規定員工每月與指導人至少溝通一次將指導人對員工的指導成效列入其能力業績評估指標中383. 3.在職培訓在職培訓/ /輔導輔

51、導對對ITIT服務的重要性服務的重要性/ /相關性相關性 良好的輔導是一種有力的發展工具，這在具有“師傅帶徒弟”特征的IT服務行業非常重要 由于IT服務是以項目為基礎的，在開始一個新項目時，咨詢員/工程師需要迅速獲得與項目相關的知識和能力。在職培訓/輔導在此顯得尤為重要 在各序列間跳躍時非常重要，良好的輔導能幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力具體內容具體內容在崗位上的反饋與輔導幫助員工改進工作業績關鍵設計方案關鍵設計方案/ /問題問題在職輔導屬于以非正式的方式進行，效果可能有好有差如何通過明確的計劃加強這一流程業務線管理人員對人員培養的承諾與決心是良好在職輔導的關鍵價值、 傳統、榜樣以及正式承擔

52、責任都可以加強這種承諾明確的強化措施有許多種方案可供選擇更明確地分配輔導任務（可以使管理人員以外的人士參加）把輔導績效做為輔導人業績評估的一個因素對輔導能力進行培訓輔導能力反饋和評估支持性工具（如能力矩陣）39聯想聯想ITIT業務群需要建立良好的輔導文化業務群需要建立良好的輔導文化聯想業務群的現狀聯想業務群的現狀上級經理的輔導意識 弱，對員工的指責多、輔導少工作任務緊張，上級經理沒有時間精力培養人。當員工能力不足時，更多的是自己親力親為”各級經理的工作輔導與授權能力不足沒有知識、信息共享的氛圍導致的問題導致的問題影響員工個人發展。沒有及時的、持續的輔導將延緩員工能力的提高影響企業核心競爭力的建

53、立。知識和能力不能在業務群迅速擴展將影響聯想IT服務業務群的業務發展以及核心競爭力的建立聯想聯想ITIT服務的競爭優勢服務的競爭優勢員工上進心強自上而下敬業精神很強建議措施建議措施明確向各級經理分配輔導任務，并將對員工的輔導培養作為各級經理一項重要的能力業績指標對各級經理進行輔導/授權培訓，自下而上地改變輔導方式建設“培養人才”的文化40輔導的好處輔導的好處員工個人將員工個人將 . . .知道自己做得怎樣知道對自己的預期是怎樣的提高工作業績快速獲得能力以成長并發展獲得承認與褒獎被聆聽與尊重獲得幫助與鼓勵知道如何改進以獲得成功感到個人工作與業務群目標和優先事項相一致聯想聯想IT業務群將業務群將

54、. . .提高員工滿意度提高人才保留率增強企業的核心競爭力反饋與輔導的好處反饋與輔導的好處將正反兩方面的業績反饋進行平衡，對成就提出表揚并進行建設性的批評既不能忽視正面行為也不能忽視負面行為 您一般可以從一個總體表現不良的員工身上找出一些好的表現 對出色員工指出其改進余地強調共同解決問題并集中于未來行動平衡正面和負面反饋平衡正面和負面反饋鼓勵員工參與鼓勵員工參與輔導的方式輔導的方式傾聽您的員工 鼓勵反應和建議（為任何反應做好準備） 讓他說他想要說的事鼓勵您的員工為需要改進的地方提出方案允許員工在其與您意見不一致時討論其感覺 傾聽而不爭論，不采取防守態度 在適當的時候調整您的意見 提醒員工他可以

55、對任何其他方面提出不同意見，寫在評議表格中的員工意見欄內 批評常常是難以接受的，因此，如果某位員工執意抵賴也不足為奇輔導的成功要訣輔導的成功要訣概述概述要訣要訣1采用積極的語言要訣要訣2表達的信息一致要訣要訣3有效聆聽要訣要訣4尋找身體語言并對其做出回應要訣要訣5詢問問題以更好理解員工并避免貶低行為要訣要訣6處理情緒化反應要訣要訣7 處理重大問題定好調子定好調子注重員工注重員工有效提問有效提問準備好應付困難局面準備好應付困難局面輔導要點輔導要點414. 4.崗位輪換是個人發展的主要輔助工具崗位輪換是個人發展的主要輔助工具具體內容具體內容 以提供各種發展機會為明確目的的人員流動管理流程 可以以水

56、平提撥、跨職能調動、特別助理職務、小組任務以及暫時調配行業外工作等方式對對ITIT服務的主要性服務的主要性/ /相關性相關性 在IT服務中崗位輪換表現得更為明顯以項目為基礎的工作分配方式本身就是一種崗位輪換的表現 在各序列間適當的交叉跳躍有利于員工個人發展和企業核心競爭力的提高 崗位輪換在培養高層管理人員上尤為重要聯想IT服務業務群處在快速發展階段，對高級管理人員的挑戰很大，更需要具有豐富工作經驗的領軍人物關鍵設計方案關鍵設計方案/ /問題問題 最佳崗位輪換頻率和模式是什么？ 如何平衡人才培養（給個人挑戰性機會）和組織績效（使最稱職的人做一項工作）這兩個目標？ 應該采用哪些流程規劃一整套人事變

57、動？采用哪些流程作出謹慎的安置決策？ 如果輪換模式涉及到真正對個人能力提出嚴重挑戰的工作時，要準備哪些支持性機制保證其成功（如輔導、培訓）Note:See People flow and matching for more information42聯想聯想ITIT服務業務群要建立系統的、有目標的服務業務群要建立系統的、有目標的崗位輪換制度以促進干部培養并增強企業核崗位輪換制度以促進干部培養并增強企業核心競爭力心競爭力聯想業務群的現狀聯想業務群的現狀 員工的輪崗多屬于私下行為，且得不到組織的支持 部門邊界強烈，存在“幫派”思想。員工跨部門流動困難 現有的員工調動沒有明確目的, 與個人發展需求不

58、能有機結合建議措施建議措施 建立合理的、有目標的不同序列間交叉發展的機制（此步驟見1.5.1設計各序列間的交叉發展） 將崗位輪換調動與員工的個人發展需求相結合，在安排輪崗/調動時征求員工意見，充分考慮員工的發展方向及發展需要 確定平衡員工發展與業務發展的指導原則（如在不損害業務發展的前提下盡量滿足員工發展需求） 放松對員工跨部門調動的限制導致的問題導致的問題 影響員工個人發展 影響企業核心競爭力的建立 影響人才的保留（如員工難以按其發展需求及個人意愿跨部門調動，導致員工另謀高就）聯想聯想ITIT服務的競爭優勢服務的競爭優勢 員工有很強的上進心和敬業精神 業務群正處在發展階段，組織結構變化會較頻

59、繁，為員工的崗位輪換提供了很好的條件43設計崗位輪換時應考慮的因素設計崗位輪換時應考慮的因素設計應考慮的關鍵問題設計應考慮的關鍵問題崗位輪換的設計：如最佳崗位輪換的頻率和模式是什么？崗位輪換的目標：崗位輪換的目標是什么？是否與員工的個人發展需求及發展目標一致？新崗位/序列會培養員工哪方面的能力個人發展需求與公司利益的平衡：如何平衡個人發展需求與公司績效最大化的矛盾？崗位輪換的支持工具：應設計哪些支持工具幫助員工成功地從一個序列跳躍到另一序列？建議建議根據聯想IT服務業務群的特點，建議采取不同序列間交叉發展（見1.5.1 設計職業發展道路）的方式實現崗位輪換，崗位輪換的頻率依員工的經驗、能力及發

60、展需求而定，一般的序列跳躍需員工在原有崗位工作1-2年以上崗位輪換應和員工的個人發展目標相結合，著重培養員工欠缺的且在原崗位不能獲得的能力。對于高層領導干部的培養、崗位輪換不僅要考慮到被培養人的近期目標，同時也要考慮其長遠目標在不損害業務群利益的情況下盡量滿足員工的個人發展需求。如果在現有崗位上業績很好的員工希望有新的發展機會（且這種要求是現實的，與業務群利益不矛盾的），原則上應盡量滿足這種需求，因為若員工因未達到需求而離開將給業務群帶來更大的損失設計適當的培訓課程（見培訓）幫助員工迅速獲得新崗位所需的能力（如設計組織結構、業務管理流程等課程幫助項目經理/銷售經理跳到職業經理序列）441.4.