1、公司庫存管理問題及解決方案C公司科技集團為全球最大的顯示器制造商，同時液晶電 視出貨量也在全球排名第五。蘇州c公司科技有限公司（以下簡 稱C公司）作為C公司集團全球九大生產制造基地之一，以生 產大尺寸液晶電視及組件為主。2015年累計生產700萬臺 （套），2016年預計產量將達到1000萬臺（套），而在C公司， 材料庫存和半成品庫存管理基本是對應于Maketoorder生產模式 的，市場需求的不確定性迫使企業備有一定的安全材料庫存或半 成品庫存，這樣就產生了材料和半成品庫存的管理問題，公司也 逐漸意識到庫存對現金流，資產回報率等的影響，也產生對“庫存 高”的危機意識，對于庫存管理方面逐漸暴露

2、出來的問題，也進 行了一些分析和對策研究，在不影響對客戶交貨的前提下，做了 一系列改善措施,，以提高公司的庫存周轉率，降低公司的運營成 本。一、以下是存在的設計，倉庫管理，訂單管理,采購管理的四 大問題（一）設計問題設計問題看起來跟庫存控制沒什么直接的關系，但它卻是 控制庫存的源頭，它對庫存控制的影響是不容小窺的，一個好的 設計可以給庫存管理帶來很大的便利，管理成本也可以得到有效 的控制，以下是對設計問題的一些分析。1 .新料號過多研發技術人員在開發新產品時，只圖設計方便，只使用一些 自己需要的材料，而不愿花太多的時間去找那些公司已經大規模 使用，但規格相近的替代料來使用。這樣導致公司的各種規

3、格的 材料數量越來越多，新材料也以每年大約10%的數量增加出來, 而這不僅使采購在備料時因料號增加而多備安全庫存，也使相關 管理部門增加了不小的管理成本。2 .過多的非標準化零件用于產品設計非標準化零件在C公司新品開發的過程中也不時的會被使 用在產品上，我們的研發工程師在設計時，有時候只考慮到客戶 的要求，會脫離實際生產的可行性，而不考慮材料的通用性，過 多的使用一些非標準化材料，而通常情況下非標準化材料的采購 周期長，可選性小，相對價格也比較高，這樣就無法使公司快速 應對市場的急劇變化，來很好的滿足客戶訂單變化的需求。而為 了取悅客戶，增加C公司的彈性，我們的采購也只有提高這些材 料的安全庫

4、存來滿足市場快速變化的需求，這不僅增加了公司的 庫存成本，也增加了市場衰退時呆滯料發生的風險。3 .設計變更頻繁在C公司，研發部門根據客戶需求對現有圖紙進行更改和 升級是比較頻繁的，而一般更改的目的是完善產品的性能，導入 又是非常急切的，所以在此過程中，往往會忽略了對舊材料庫存 的清除。另外很多時候需要幾個材料同時變更，但各個材料因為 最小訂單量，采購周期等因素又不是配套準備的，所以在變更時 無法將舊材料的所有庫存都清除干凈，日積月累，這些庫存就會 慢慢的增加。（二）訂單管理對庫存控制的影響C公司因為是一家代工型制造企業，所以它的客戶非常的 多，而TV行業本身因為不同的地區所采用的TV制式不同

5、，所 以導致了產品型號數量非常的龐大，隨著市場情況的變化，訂單 的變化也越來越復雜，為了滿足客戶的需求，取悅于客戶，公司 不得不備大量的庫存來應變客戶變幻莫測的訂單。但由于客戶信 息的不對稱，我們的采購人員往往在備庫存時無法和客戶的需求 一致，從而導致了既交不出貨也使庫存偏高的現象存在。（三）倉庫管理存在的問題1 .帳物不符帳物不符是倉庫管理中存在的最常見的問題，很多時候生 產把實物用于生產了，但是賬務沒有及時調整，導致庫存報告反 映的是“虛假”信息，使采購對是否需要下單、下單數量不能做出 正確判斷，造成的結果是要么延誤客戶訂單的出貨，要么為了臨 時緊急調貨付出比平時高出幾倍甚至幾十倍的成本。

6、2 .先進先出管控不到位在倉庫管理中有時會因為日期標示不明顯，材料擺放不按 日期區分，領退料頻繁的原因而導致先進現出管控不到位。有些 材料會因此超過有效期而無法使用，使公司的呆滯庫存增加。（四）采購管理對庫存的影響C公司采用單一的傳統采購模式，即采購部門按照計劃下 達采購訂單，供應商按采購訂單要求交貨，但是由于市場和客戶 需求的變化，采購無法對下達訂單做出快速的調整，這造成了大 量的庫存資金占用，因此，公司面臨著一個很尷尬的問題 邊是生產部門等米下鍋，另一邊卻是倉庫中積壓著大量用不上的 零部件。二、C公司庫存解決方案針對以上庫存管理中存在的問題，并結合實際情況，分別 提出以下比較可行的一些針對

7、性解決方案：（一）設計方面目前，公司各部門和研發緊密合作，在每年的新品開發之 前，C公司會召開有研發，工程，采購，制造和質量共同參與的 DFM研討會，此會議會涉及控制新器件和新料號的數量，我們 把成本的意識灌輸給研發人員，讓他們意識到多一個料號就多一 份管理的成本，也會減少一份針對某個料號某個系列的采購力 量。并要求他們在設計新品時，盡量滿足使用80%現有料號，同 時盡量使用已經標準化的材料，避免獨家供貨的情況出現。我們 會對內部和客戶的設計變更嚴格管理，從流程上要求任何變更實 施前，必須弄清楚老版本部件在整個供應鏈上的庫存情況，如我 們對供應商還有多少量的書面采購承諾，未交貨訂單有多少，自

8、己內部原材料，在制品，成品，以及我們為客戶設的托管倉庫的 庫存有多少，采購新版本部件的周期要多長等等，以此來決定何 時進行切換，否則貿然的切換必然導致大量的呆料，而且這類呆 料往往無法通過其他方法來消耗，比如要求供應商轉售，賣給現 貨商等等，最后往往是報廢了之。（二）訂單管理方面C公司要求我們的業務人員強化市場研究、減少需求預測 偏差同時與客戶之間建立EDI數據對接，在第一時間了解客戶的 庫存信息，實時動態的提供最新的市場銷售預測。另外，C公司 在計劃需求的時候，開始應用系統來計算生產需求，特別是在數 據輸入的時候考慮客戶的庫存水平，同時結合新品導入的時間， 及工廠的生產產能，模具的產能，及關

9、鍵元器件考慮到主生產計 劃中，這樣不會在客戶確認訂單而采購也備好大部分材料后才發 現此訂單是無法在短期內完成的，這樣既延誤了客人的交期，也 增加了公司的庫存。同時C公司也會將生產計劃（數量、時間） 傳遞給供應商，同時供應商會根據C公司的生產計劃去備庫存, 并將其庫存情況反饋給C公司。（三）庫存管理方面C公司導入了先進的ERP系統-SAP系統。它的Backflush 功能，使公司在產成品入帳時就會根據料單所用原材料進行反沖, 即對原材料進行扣帳。SAP系統最大的特點就是它是一套即時反 映庫存的系統，即任何一個物料在系統的移動，都會即時的反映庫 存結果，倉庫可以隨時組織有效的盤點，發現庫存的差異,

10、這樣帳 物不符可以得到很好的改善，采購也可以通過MRP的運行得到準 確的采購需求。對于先進先出的管理，C公司規范其管理流程， 要求材料入庫時，每箱或每托均應有月份（周期）標簽，如無則拒 收，小包裝材料上架時應補貼上月份（周期）標簽。材料在發料過 程中，板臺中間材料包裝上的月份（周期）標簽由發料員補貼上。 發料嚴格按先進先出作業程序操作。（四）采購管理方面C公司解決方案如下,調整了供應商結構，使大部分料件的 供應商調整為車程在2小時以內周邊廠商，改傳統采購模式為 JIT或VMI方式，其優勢就在于公司可以以最小的庫存量運作, 它可以使運送過程從供應商直接到生產車間，不需要在公司倉庫 儲存過多的原材

11、料,從生產過程的產出端，產成品一經準備好就可 以運出去,產成品的庫存也可以最小。此外再加上很低的WIP庫 存,整個公司都在以及少的庫存運作。三、總結由此可見庫存本身是貫穿于整個需求與供應管理流程的各 個環節，要想達到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環節 上的庫存，包括供應商、客戶的庫存，而不僅僅是管理好已經到 手的實物庫存。目前，C公司通過先進ERP系統地應用，不僅 跟客戶之間進行EDI的對接，同時跟供應商之間也建立了信息交 流渠道，進行信息共享，縮短供應鏈各個環節上的庫存，同時， 在評估公司原材料供應商的資質狀況的前提下，導入了符合公司 技術條件要求的VMI供應商，使JIT和VMI供應商增加到78 家，庫存周轉天數從17天降低低到12天，提高了庫存周轉率，增加 了企業的現金流，實