1、第五章 流程設(shè)計與流程重組河南科技大學(xué)管理學(xué)院學(xué)習要點及目標 理解并掌握運作流程的構(gòu)成、繪制方法和類型； 理解影響生產(chǎn)流程選擇的主要因素； 掌握流程評價及選擇的方法； 了解生產(chǎn)運作過程的構(gòu)成和組織要求； 理解生產(chǎn)運作過程的零件移動方式； 理解業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)涵、本質(zhì)及原則，以及過程、實施要點和方法； 了解業(yè)務(wù)流程重組的成果。運作流程概念 流程是一種有組織的連續(xù)性活動； 企業(yè)為滿足客戶需求，通過輸入、加工和輸出而完成的有組織的連續(xù)性的價值增值活動。可轉(zhuǎn)換性：投入與產(chǎn)出之間的轉(zhuǎn)換活動可控制性：確保轉(zhuǎn)換活動產(chǎn)出的穩(wěn)定性可重復(fù)性：流程具有周而復(fù)始的特性流程特點：運作流程內(nèi)涵運作流程的基本構(gòu)成： 作業(yè)（

2、加工） 檢驗 搬運 停滯運作流程繪制工序，也叫加工，表示一道工序或操作搬運，也叫運輸，表示物料的移動檢驗，包括計數(shù)、稱量、測量、試驗延誤，也叫耽擱，表示物料不必要的等待表示物料的必要存放流程圖常用的概念及符號：運作流程繪制1.面條置于儲物架面條置于儲物架 2.將面條拿到廚房將面條拿到廚房 3.煮熟煮熟 4.放到大碗里放到大碗里 5.送到水池邊送到水池邊 6.過水過水 7.送到操作臺送到操作臺 8.分裝入盤分裝入盤 9.加肉末和番茄醬加肉末和番茄醬 10.盤子送到加熱器盤子送到加熱器11.保溫保溫 12.送到出售臺送到出售臺 需要搬運重物6個重復(fù)動作6個重復(fù)動作6個重復(fù)動作需要搬運重物運作流程選

3、擇與評價生產(chǎn)流程的分類： 按產(chǎn)品進行的生產(chǎn)流程； 按加工路線進行的生產(chǎn)流程； 按項目進行的生產(chǎn)流程；運作流程選擇與評價產(chǎn)品-生產(chǎn)流程矩陣： 海斯與惠爾萊特提出：生產(chǎn)工藝創(chuàng)造價值，但這些產(chǎn)品只有通過市場進入流通渠道才能實現(xiàn)其價值，因此，生產(chǎn)工藝的組織必須與其產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)的市場需求相適應(yīng)，什么樣的市場需求特征，就應(yīng)該配置什么樣的生產(chǎn)工藝結(jié)構(gòu)。產(chǎn)量要求就是市場需求的具體表現(xiàn)。 根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性質(zhì)，沿對角線選擇和配置生產(chǎn)流程，可以達到最好的技術(shù)經(jīng)濟性運作流程選擇與評價運作流程選擇與評價影響生產(chǎn)流程選擇的主要因素： 產(chǎn)品/服務(wù)需求性質(zhì) 自制-外購決策 生產(chǎn)柔性 產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量水平 接觸顧客的程度運作流

4、程選擇與評價對象專業(yè)化形式大量生產(chǎn)對象專業(yè)化形式批量生產(chǎn)成組生產(chǎn)單元工藝專業(yè)化形式批量品種品種-產(chǎn)量變化與生產(chǎn)單位形式的關(guān)系運作流程選擇與評價對象（產(chǎn)品）式費用產(chǎn)量1000002500005000011100002250000不同生產(chǎn)過程的費用變化不同生產(chǎn)過程的費用變化生產(chǎn)運作過程構(gòu)成 基本生產(chǎn)過程 輔助生產(chǎn)過程 生產(chǎn)技術(shù)準備過程 生產(chǎn)服務(wù)過程生產(chǎn)運作過程組織要求 連續(xù)性 平行性 比例性 節(jié)奏性（均衡性） 適應(yīng)性合理組織生產(chǎn)過程的基本要求，是使生產(chǎn)過程能經(jīng)常保持較高的：生產(chǎn)運作過程組織要求 連續(xù)性：指產(chǎn)品生產(chǎn)過程的各個階段、各個工序的活動是銜接的，物料處于不停的運動中，且流程盡可能短。 時間上

5、的連續(xù)：各個環(huán)節(jié)的運動處于連續(xù)狀態(tài)，很少或沒有不必要的等待。 空間上的連續(xù)：各個環(huán)節(jié)在空間布置上合理緊湊，使物料流程盡可能短。 平行性：指生產(chǎn)過程的各個階段、各個工序平行交叉進行。 平行作業(yè)：相同零件同時在數(shù)臺相同的機床上加工。 交叉作業(yè)：一批零件在上道工序還未加工完時，將已完成的部分零件轉(zhuǎn)到下道工序加工。 生產(chǎn)過程的平行性是對連續(xù)性的進一步提升，保持生產(chǎn)過程的平行性可以大大縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期。生產(chǎn)運作過程組織要求 比例性：指生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力要保持適合產(chǎn)品制造的比例關(guān)系，比例關(guān)系遭到破壞將使生產(chǎn)過程出現(xiàn)“瓶頸”，使連續(xù)性遭到破壞。生產(chǎn)運作過程組織要求 節(jié)奏性：指產(chǎn)品從投料到完工能按計劃均

6、衡地進行，能夠在相等的時間間隔內(nèi)完成大體相等的工作量（即生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量大致相等），保持負荷均勻。 保持生產(chǎn)過程的均衡性有利于建立正常的生產(chǎn)秩序，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，可使設(shè)備、人力負荷均衡，有利于加速流動資金的周轉(zhuǎn)，降低產(chǎn)品成本。生產(chǎn)運作過程組織要求 生產(chǎn)過程的適應(yīng)性，是指企業(yè)的生產(chǎn)過程對產(chǎn)品變動應(yīng)具有較強的應(yīng)變能力。 當產(chǎn)品發(fā)生變動時，可以以最少的投資，最快的速度，實現(xiàn)產(chǎn)品之間的轉(zhuǎn)換。生產(chǎn)運作過程組織要求生產(chǎn)運作過程零件移動方式零件在加工過程中的移動方式包括： 順序移動方式 平行移動方式 平行-順序移動方式生產(chǎn)運作過程零件移動方式T0順序移動方式M1M2M3M4生產(chǎn)運作過程零件移動方式順序移動

7、方式：指一批零件在上一道工序全部加工完，在整批地送到下一道工序加工。 優(yōu)點：運輸次數(shù)少、設(shè)備加工過程連續(xù)； 缺點：零件等待時間長、生產(chǎn)過程在制品占用多，加工周期長。 適用條件：批量不大，單件加工時間較短、生產(chǎn)單位按工藝專業(yè)化組成，距離較遠的情況下。生產(chǎn)運作過程零件移動方式工序數(shù)。批量；其中一般式：分鐘）（代入例中數(shù)字：mntnTTtnntntntntTmiiii:(160101551041414321生產(chǎn)運作過程零件移動方式 平行移動方式：一批制品的每一件在上道工序完工后，立即運往下道工序接著加工(逐件轉(zhuǎn)移)。TM1M2M3M40平行移動方式工序生產(chǎn)運作過程零件移動方式 適用條件：大批量生產(chǎn)、

8、對象專業(yè)化生產(chǎn)、任務(wù)緊急、加工量大、產(chǎn)品較重的 優(yōu)點：加工周期短，在制品占用量少； 缺點：運輸次數(shù)多，當前后工序時間不相等時，存在設(shè)備中斷和制品等待的情況。生產(chǎn)運作過程零件移動方式最長者。所有工序中，單件時間一般式：分鐘）（代入例中數(shù)字：:) 1()(851531015510) 1(LL13414321ttntTTtnttntttTmiiii生產(chǎn)運作過程零件移動方式TM1M2M3M40工序平行順序移動方式：綜合平行移動和順序移動兩者的優(yōu)點，使零件移動次數(shù)盡可能減少、周期盡可能縮短、設(shè)備空閑時間盡可能少。生產(chǎn)運作過程零件移動方式 要求每道工序連續(xù)進行加工，但又要求各道工序盡可能平行加工。 當前道

9、工序的單間作業(yè)時間小于或等于后道工序的單間作業(yè)時間時，則前道工序上完工的每一個零件應(yīng)立即轉(zhuǎn)移到后道工序去加工，即按平行移動方式單件運輸。 當前道工序的單間作業(yè)時間大于后道工序的單間作業(yè)時間時，則前道工序上完工的零件，并不立即轉(zhuǎn)移到后道工序去加工，而是等待到足以保證后道工序能連續(xù)加工的那一刻，才將完工的零件全部轉(zhuǎn)移到后道工序去。 優(yōu)點：生產(chǎn)周期短、設(shè)備不出現(xiàn)停頓 缺點：組織生產(chǎn)復(fù)雜、運輸次數(shù)較多生產(chǎn)運作過程零件移動方式)(10010553160) 1() 1() 1() 1() 1() 1(11114141422243214321分鐘）（代入例中數(shù)字：短的單件時間。前后工序兩兩對比，較一般式：較

10、短較短較短TttntnTtntntnnttnnttnntntttnnttntTimiimiiiiii生產(chǎn)運作過程零件移動方式企業(yè)流程重組背景 在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式，形成金字塔狀的集權(quán)管理方式。“科層制”管理的優(yōu)點： 集中專家力量，取得分工效益 易引入專門領(lǐng)域最新思想 專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作 是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇企業(yè)流程重組背景銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理圖圖16-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔金字塔”型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)企業(yè)流程重組背景企業(yè)流程重組背景Competitio

11、nCustomerChange時代發(fā)展對“科層制”管理提出挑戰(zhàn)市場“競爭”變得愈來愈殘酷產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速企業(yè)流程重組背景n面向新經(jīng)濟時代：客戶、競爭、變化供應(yīng)商研發(fā) 采購制造車間銷售分銷客戶新經(jīng)濟時代的特點： 客戶需求呈現(xiàn)個性化特征 過剩經(jīng)濟中的庫存是企業(yè)經(jīng)營的最大風險 快速響應(yīng)才能留住客戶對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么對傳統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)是什么? ?銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理總經(jīng)理傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)采用了計算機管理的部門企業(yè)流程重組背景企業(yè)流程重組背景管理變革與IT技術(shù)的結(jié)合 一個轉(zhuǎn)

12、變工業(yè)經(jīng)濟時代-知識經(jīng)濟時代IT應(yīng)用 管理變革兩種途徑IT黑洞 變革的反彈兩種阻力一個結(jié)合企業(yè)流程重組背景流程流程 基于優(yōu)化目標流程的實施基于優(yōu)化目標流程的實施持續(xù)的改進持續(xù)的改進企業(yè)流程重組定義 企業(yè)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”。企業(yè)流程重組核心內(nèi)容 流程（Process） 根本性（Fundamental） 徹底性（Radical） 戲劇性（Dramatic）目標F績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象F流程F根本反省F 系統(tǒng)設(shè)計F 實

13、施改進企業(yè)流程重組核心內(nèi)容企業(yè)流程重組流程切入企業(yè)流程重組特征面向流程經(jīng)營績效的顯著改善增強信息技術(shù)的應(yīng)用效果集成性和系統(tǒng)性顧客導(dǎo)向性戰(zhàn)略性和長期性企業(yè)流程重組過程過程企業(yè)流程重組實施要點企業(yè)流程重組實施原則 要有一幅BPR項目的戰(zhàn)略遠景 高層主管領(lǐng)導(dǎo)的有力支持與參與 不拘泥于傳統(tǒng)的組織原則 以顧客為中心 簡化流程，取消不增值的活動 對BPR項目負責人充分授權(quán)企業(yè)流程重組實施步驟 設(shè)定流程重組目標 管理層的統(tǒng)一 組建流程重組項目組 宣傳流程重組 流程描述 流程分析 發(fā)現(xiàn)流程的病癥 識別企業(yè)的信息技術(shù)環(huán)境 核心企業(yè)流程分析和設(shè)備流程的選擇 選擇進行企業(yè)流程重組的項目企業(yè)流程重組實施步驟 流程重構(gòu)

14、 大膽提出方案 設(shè)計新的流程 設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu) 選擇信息技術(shù)平臺 實施流程重組 評價流程重組企業(yè)流程重組實施方式v全新設(shè)計法：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。v系統(tǒng)化改造法：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程。企業(yè)流程重組改造結(jié)果 工作的變化 工作內(nèi)容由單純性轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合化 新流程減少了控制與檢查 新流程可以超越組織界限來完成工作 組織的變化 工作單位由職能部門變?yōu)榱鞒坦ぷ餍〗M 組織結(jié)構(gòu)由垂直型趨向扁平化 人員的變化 經(jīng)理人員由監(jiān)督者變?yōu)榻叹?員工角色從被動執(zhí)行到主動參與 員工價值觀由“上司”變?yōu)椤邦櫩汀?員工考評標準由“活動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖Y(jié)果” 員工晉升標準由“表現(xiàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰Α逼髽I(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術(shù)BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖企業(yè)流程重組組織結(jié)構(gòu)企業(yè)流程重組認識誤區(qū)流程重新設(shè)計后直接組織全面實施忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題只說不做或在不清楚的情況下盲動完全由自已組織BPR項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新重組工作