1、 總體要求總體要求不管維持原狀、收縮，或擴張，企業都需在業務上作不管維持原狀、收縮，或擴張，企業都需在業務上作戰略性調整。本章重點要求分析企業如何根據內外環戰略性調整。本章重點要求分析企業如何根據內外環境條件的變化，來選擇相應的業務發展戰略，以及在境條件的變化，來選擇相應的業務發展戰略，以及在選擇相應戰略時應考慮具備的條件。選擇相應戰略時應考慮具備的條件。 具體目標具體目標 業務展開途徑選擇業務展開途徑選擇 縱向整合拓展戰略縱向整合拓展戰略 橫向多元發展戰略橫向多元發展戰略 業務組合重構戰略業務組合重構戰略 業業務務范范圍圍集約戰略集約戰略整合戰略整合戰略多元戰略多元戰略點點線線網網橫向整合橫

2、向整合縱向整合縱向整合相關多元相關多元無關多元無關多元前向整合前向整合后向整合后向整合業業務務組組合合進入戰略進入戰略退出戰略退出戰略調整戰略調整戰略購并、自創、聯盟購并、自創、聯盟出售、轉讓、關閉出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構整頓、緊縮、重構難難整整合合難難度度 易易快快 慢慢進入速度進入速度合并或收購合并或收購并購、自創、聯盟？并購、自創、聯盟？聯合開發和聯合開發和 戰略聯盟戰略聯盟 合資企業合資企業 聯營聯營 網絡組織網絡組織 特許特許/ /許可證許可證內部開發內部開發問題：并購、自創和聯盟各自條件？問題：并購、自創和聯盟各自條件？第五章第五章 戰略布局戰略布局公司戰略選擇公司戰略選擇

3、 企業發展戰略企業發展戰略( (企業增長戰略）：企業增長戰略）：產品產品市場戰略（包括多元化經營戰略）市場戰略（包括多元化經營戰略）企業一體化戰略（企業整合戰略）企業一體化戰略（企業整合戰略） 企業并購戰略企業并購戰略 戰略聯盟戰略聯盟合作競爭合作競爭企業國際化經營戰略企業國際化經營戰略跨國經營戰略跨國經營戰略穩定發展戰略穩定發展戰略防御或緊縮戰略防御或緊縮戰略一一. .產品產品市場戰略市場戰略 產品產品 市場市場現有產品現有產品新新 產產 品品現有市場現有市場市場滲透戰略市場滲透戰略產品開發戰略產品開發戰略新新 市市 場場 市場開發戰略市場開發戰略多元化戰略多元化戰略2 22 2產品產品市場

4、戰略矩陣市場戰略矩陣一一. .產品產品市場戰略市場戰略 3 33 3產品產品市場戰略矩陣市場戰略矩陣 產品產品 市場市場現有產品現有產品相關新產品相關新產品全新產品全新產品現有市場現有市場市場滲透戰略市場滲透戰略產品發展戰略產品發展戰略產品革新戰略產品革新戰略相關新市場相關新市場市場發展戰略市場發展戰略多元化戰略多元化戰略產品發明戰略產品發明戰略全新市場全新市場市場轉移戰略市場轉移戰略市場創造戰略市場創造戰略全方位創新戰全方位創新戰略略密集成長戰略之市場滲透戰略密集成長戰略之市場滲透戰略 市場滲透戰略市場滲透戰略(market penetration (market penetration s

5、trategy)strategy)是一種立足于現有產品，充分開是一種立足于現有產品，充分開發其市場潛力的企業發展戰略，又稱為企業發其市場潛力的企業發展戰略，又稱為企業最基本的發展戰略。最基本的發展戰略。 由于市場滲透戰略是由現有產品和現有由于市場滲透戰略是由現有產品和現有市場組合而形成的，所以企業戰略管理人員市場組合而形成的，所以企業戰略管理人員應當有系統地考慮市場、產品及營銷組合的應當有系統地考慮市場、產品及營銷組合的策略策略, ,以達到促進市場滲透的目的。以達到促進市場滲透的目的。密集成長戰略之產品開發戰略密集成長戰略之產品開發戰略 產品開發戰略產品開發戰略( (Strategy of P

6、roducts Strategy of Products Development/Products Development Development/Products Development Strategy)Strategy)是指在現有市場上通過改良現有是指在現有市場上通過改良現有產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。產品或開發新產品來擴大銷售量的戰略。 即對企業現有市場投放新產品或利用新即對企業現有市場投放新產品或利用新技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和技術增加產品的種類，以擴大市場占有率和增加銷售額的企業發展戰略。增加銷售額的企業發展戰略。 密集成長戰略之市場開發戰略密集成長戰略之市場開

7、發戰略 市場開發戰略市場開發戰略/ /市場發展戰略市場發展戰略（Strategy of Developing Strategy of Developing Market/Defined marketing strategyMarket/Defined marketing strategy） 是由現有產品和新市場組合而產生的戰是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是發展現有產品的新顧客群或新的地略。它是發展現有產品的新顧客群或新的地域市場，從而擴大產品銷售量的戰略域市場，從而擴大產品銷售量的戰略. . 二二. .多元化經營戰略多元化經營戰略(Diversification Strategy)(

8、Diversification Strategy) 多元化經營戰略的含義多元化經營戰略的含義多元化經營戰略的基本類型多元化經營戰略的基本類型多元化經營戰略的的動機多元化經營戰略的的動機多元化戰略的戰略利益和戰略成多元化戰略的戰略利益和戰略成本本（一）多元化經營戰略的含義（一）多元化經營戰略的含義 多元化經營也稱多樣化、多角化經營。安索夫多元化經營也稱多樣化、多角化經營。安索夫2020世紀世紀5050年代提出。一般而言，多元化經營戰略是指：年代提出。一般而言，多元化經營戰略是指： 一個企業同時在兩個或兩個以上的行業中進一個企業同時在兩個或兩個以上的行業中進行經營，主要指同時向不同的行業市場提供產

9、品和服行經營，主要指同時向不同的行業市場提供產品和服務。（假設了行業和市場的邊界是既定的，也就是說務。（假設了行業和市場的邊界是既定的，也就是說人們可以容易區分不同的行業和市場）人們可以容易區分不同的行業和市場） 一個企業同時參與各種不同業務（如不同的一個企業同時參與各種不同業務（如不同的產品、不同的服務）產品、不同的服務） 企業通過內部專業發展或外部收購而進入新企業通過內部專業發展或外部收購而進入新的經營領域，其中經營方式會引起組織結構體系及其的經營領域，其中經營方式會引起組織結構體系及其他管理流程的變化。他管理流程的變化。（二）（二）多元化經營的基本類型多元化經營的基本類型 相 關 （ 關

10、 聯 型 ） 多 元 化相 關 （ 關 聯 型 ） 多 元 化 ( r e l a t e d ( r e l a t e d constrained diversification stratege)constrained diversification stratege)與與非相關（非關聯型）多元化是多元化非相關（非關聯型）多元化是多元化(related (related diversification stratege)diversification stratege)經營戰略的兩大經營戰略的兩大基本類型。基本類型。 相關多元化可以分為諸如：相關多元化可以分為諸如：技術相關產品（業務）多

11、元化技術相關產品（業務）多元化 市場相關產品（業務）多元化市場相關產品（業務）多元化 技術市場相關產品（業務）多元化技術市場相關產品（業務）多元化 非相關多元化非相關多元化（二）多元化經營的基本類型（二）多元化經營的基本類型 1.相關多元化戰略：是指公司進入與現有相關多元化戰略：是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司帶來戰略機會的不同經營業務之間。為公司帶來戰略機會的不同經營業務之間。 或：是指企業借助建立或延伸現有的資或：是指企業借助建立或延伸現有的資源、

12、能力與核心競爭力，以追求戰略上的競源、能力與核心競爭力，以追求戰略上的競爭性，因此關聯型多元化主要是發揮范圍經爭性，因此關聯型多元化主要是發揮范圍經濟的效益。濟的效益。（二）多元化經營的基本類型（二）多元化經營的基本類型 1.相關多元化戰略：是指公司進入與現有相關多元化戰略：是指公司進入與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司帶來戰略機會的不同經營業務之間。為公司帶來戰略機會的不同經營業務之間。 2.2.非相關多元化戰略：是指公司增加與非相關多元化戰略：是指公司增加與現有

13、的產品或服務、技術或市場都沒有直接現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。或或間接聯系的大不相同的新產品或服務。或是指企業各項經營業務的價值鏈活動之間沒是指企業各項經營業務的價值鏈活動之間沒有共同的相似點或互補性。有共同的相似點或互補性。技術相關產品（業務）多元化技術相關產品（業務）多元化：采用這一戰略采用這一戰略的條件，的條件， 一是企業不同產品（業務）之間在研究開發、原一是企業不同產品（業務）之間在研究開發、原材料、生產技術、生產設備及工藝等方面有較強的技材料、生產技術、生產設備及工藝等方面有較強的技術關聯性。即要求企業的主導技術具有較強的輻射性術關聯性。

14、即要求企業的主導技術具有較強的輻射性、擴散性，以實現技術資源共享，獲得技術上的協同、擴散性，以實現技術資源共享，獲得技術上的協同效應。效應。 二是企業在其主導技術上，有較強的技術優勢，二是企業在其主導技術上，有較強的技術優勢，以保證有一定的競爭優勢。以保證有一定的競爭優勢。 三是技術相關產品（業務）所進入的新的領域進三是技術相關產品（業務）所進入的新的領域進入障礙相對較低。入障礙相對較低。（1 1）相關多元化戰略的方式）相關多元化戰略的方式（1 1）相關多元化戰略的方式）相關多元化戰略的方式 市場相關產品（業務）多元化：市場相關產品（業務）多元化：采用這一采用這一戰略的條件：戰略的條件： 一是

15、利用不同產品在諸如銷售渠道、銷售對象一是利用不同產品在諸如銷售渠道、銷售對象、促銷方法、企業形象及知名度等方面的較強的市場、促銷方法、企業形象及知名度等方面的較強的市場關聯性，以獲得市場營銷方面的協同作用。關聯性，以獲得市場營銷方面的協同作用。 二是企業在一定的目標市場范圍內，有較強的二是企業在一定的目標市場范圍內，有較強的市場優勢、企業知名度。市場優勢、企業知名度。 技術市場相關產品（業務）多元化：技術市場相關產品（業務）多元化：其其技術相關產品群和市場相關產品群的銷售額超過企業技術相關產品群和市場相關產品群的銷售額超過企業銷售總額的銷售總額的70%70%。（2 2）相關多元化與范圍經濟）相

16、關多元化與范圍經濟相關相關多元化戰略的理論依據多元化戰略的理論依據 公司開展相關多樣化戰略進入技術、生公司開展相關多樣化戰略進入技術、生產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領產、職能活動或銷售渠道能夠共享的經營領域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成域，可以實現范圍經濟所帶來的益處而使成本降低。本降低。 所謂所謂范圍經濟，范圍經濟，是指當兩種或更多的經是指當兩種或更多的經營業務在一個公司的集中管理下運作的總成營業務在一個公司的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業務進行運作所發生的成本本比作為獨立的業務進行運作所發生的成本更低的經濟現象。更低的經濟現象。 相關多元化戰略中的范圍經濟：相關多元化戰

17、略中的范圍經濟： （2 2）相關多元化與范圍經濟）相關多元化與范圍經濟相關相關多元化戰略的理論依據多元化戰略的理論依據 技術的匹配性。當存在分享共同的技術，技術的匹配性。當存在分享共同的技術，探求與某種特殊技術相關的最大的經營機遇或探求與某種特殊技術相關的最大的經營機遇或者可以將技術秘訣從一種業務轉移到另一種業者可以將技術秘訣從一種業務轉移到另一種業務的潛力時，在不同的業務經營間存在技術匹務的潛力時，在不同的業務經營間存在技術匹配。配。 運營的匹配性。當不同的業務間在獲得運營的匹配性。當不同的業務間在獲得原材料、研究與開發活動、改善生產過程、元原材料、研究與開發活動、改善生產過程、元件的生產、

18、成品裝配或實施行政支持功能方面件的生產、成品裝配或實施行政支持功能方面有合并活動或轉移技術和生產能力的機會時，有合并活動或轉移技術和生產能力的機會時，就存在運營匹配。就存在運營匹配。 （2 2）相關多元化與范圍經濟）相關多元化與范圍經濟相關相關多元化戰略的理論依據多元化戰略的理論依據 與銷售和顧客相關的匹配性。當不同業務經營與銷售和顧客相關的匹配性。當不同業務經營的價值鏈活動高度交迭，以至它們的產品有著相同的的價值鏈活動高度交迭，以至它們的產品有著相同的顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似顧客，通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似的方式進行營銷和促銷時，這些業務間就存在與市場的方

19、式進行營銷和促銷時，這些業務間就存在與市場相關的匹配。相關的匹配。 管理的匹配性。當不同業務在公司級的行政管管理的匹配性。當不同業務在公司級的行政管理或運營問題的類型方面具有可比性，因此可將在一理或運營問題的類型方面具有可比性，因此可將在一種業務經營中的管理方法轉移到另一業務經營中時，種業務經營中的管理方法轉移到另一業務經營中時，就存在管理的匹配。就存在管理的匹配。（2 2）相關多元化與范圍經濟）相關多元化與范圍經濟相關相關多元化戰略的理論依據多元化戰略的理論依據 相關多元化帶來的競爭優勢的機會：相關多元化帶來的競爭優勢的機會： （1 1）將專有技能、關鍵技能或技術由一）將專有技能、關鍵技能或

20、技術由一種經營業務轉移到另一種經營業務中；種經營業務轉移到另一種經營業務中； （2 2）將不同經營業務的相關活動合并在）將不同經營業務的相關活動合并在一起運營，降低成本；一起運營，降低成本； （3 3）在新的經營業務中借用公司品牌的）在新的經營業務中借用公司品牌的信譽；信譽； （4 4）以能夠創造有價值的競爭能力的協）以能夠創造有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。作方式實施相關的價值鏈活動。（2 2）非相關多元化）非相關多元化 非相關多元化的含義：企業各項經營業務的價非相關多元化的含義：企業各項經營業務的價值鏈活動之間沒有共同的相似點或互補性。值鏈活動之間沒有共同的相似點或互補性。

21、 是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市是指公司增加與現有的產品或服務、技術或市場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服場都沒有直接或間接聯系的大不相同的新產品或服務。務。 采用非相關多元化戰略的原因：采用非相關多元化戰略的原因： 一是企業規模龐大，經濟實力雄厚，核心競爭一是企業規模龐大，經濟實力雄厚，核心競爭力突出。可考慮采用非相關多元化，即促使采取非力突出。可考慮采用非相關多元化，即促使采取非相關多樣化戰略的內部原因主要是企業存在潛力資相關多樣化戰略的內部原因主要是企業存在潛力資源，如有較強的開發能力、銷售能力、生產能力等源，如有較強的開發能力、銷售能力、生產能力等，使得它有開拓新領

22、域的實力。，使得它有開拓新領域的實力。 采用非相關多樣化戰略的原因采用非相關多樣化戰略的原因 二是非相關行業有很大的吸引力，包括能二是非相關行業有很大的吸引力，包括能獲得較豐厚的投資回報率和利潤，有著重大的獲得較豐厚的投資回報率和利潤，有著重大的增長潛力增長潛力 三是非相關行業的進入障礙或退出障礙比三是非相關行業的進入障礙或退出障礙比較低較低 四是企業現有主導產業發展前景不太樂觀四是企業現有主導產業發展前景不太樂觀，且主導產業的技術、市場輻射、擴散能力較，且主導產業的技術、市場輻射、擴散能力較弱，難以實施相關多元化，即弱，難以實施相關多元化，即企業原有的產品企業原有的產品市場需求增長處于長期停

23、滯甚至下降趨向時，市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向時，企業就可以考慮進入新領域開展多種經營。企業就可以考慮進入新領域開展多種經營。采用非相關多樣化戰略的原因采用非相關多樣化戰略的原因 五是所處產業集中程度高，企業間互五是所處產業集中程度高，企業間互相依賴性強，競爭激烈。企業想要追求較相依賴性強，競爭激烈。企業想要追求較高的增長率和收益率，只有進入本產業以高的增長率和收益率，只有進入本產業以外的新市場，開展多點競爭，才可能出現外的新市場，開展多點競爭，才可能出現有利的局面，緩解單一競爭壓力有利的局面，緩解單一競爭壓力 六是外部因素的多變性和不確定性迫六是外部因素的多變性和不確定性迫使企業不僅

24、要考慮眼前收益性，更要注意使企業不僅要考慮眼前收益性，更要注意長期收益的穩定性。這就要求企業采取非長期收益的穩定性。這就要求企業采取非相關多樣化戰略，使企業處于求變和應變相關多樣化戰略，使企業處于求變和應變狀態之中。狀態之中。（2 2）非相關多樣化戰略的利弊分析）非相關多樣化戰略的利弊分析 非相關多樣化戰略的優點非相關多樣化戰略的優點 公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經公司可向幾個不同的市場提供產品或服務，以分散經營風險，追求收益的穩定性。營風險，追求收益的穩定性。 當多個部門當多個部門( (行業行業) )單位在一個公司內經營時，它們可單位在一個公司內經營時，它們可充分利用公司在管

25、理、市場營銷、生產設備、研究與開發充分利用公司在管理、市場營銷、生產設備、研究與開發等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。等方面的資源，產生協同效應，從協同中獲益。 可對公司內的各個經營單位進行平衡。在某些經營單可對公司內的各個經營單位進行平衡。在某些經營單位處于發展或暫時困難之時，公司可從其它經營單位獲得位處于發展或暫時困難之時，公司可從其它經營單位獲得財力上的支持。財力上的支持。 公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的公司向具有更優經濟特征的行業轉移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。整體盈利能力和靈活性。（2 2）非相關多樣化戰略的利弊分析）非相關多樣化戰略的利弊分析 非相關

26、多樣化戰略的劣勢非相關多樣化戰略的劣勢 非相關多樣化戰略最主要的弱點是帶非相關多樣化戰略最主要的弱點是帶來企業規模的膨脹，以及由此帶來管理上來企業規模的膨脹，以及由此帶來管理上的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管的復雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業務一點也不熟悉的話，則后果更糟。理業務一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施非相關多樣化戰略需要大量的另外，實施非相關多樣化戰略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。能力。 （3 3）非相關多元化戰略的理論依據）非相關多元化戰略的理論依據“收益遞減規律收益遞減規律” MBC（邊際管理成本）邊際管

27、理成本） MVC（邊際附加值）（邊際附加值） D D1 1 D D0 0 D D2 2 多樣化程度多樣化程度 圖圖 5-4 5-4 企業業務擴展的邊際效應企業業務擴展的邊際效應（3 3）非相關多元化戰略的理論依據）非相關多元化戰略的理論依據“收益遞減規律收益遞減規律” 費用費用 MBC1 MBC2 MVC D1 D2 多樣化程度多樣化程度 圖圖 5-5 5-5 管理創新的效應管理創新的效應（三）多元化戰略的動因（三）多元化戰略的動因外外部環境動因部環境動因 （1 1）市場勢力理論）市場勢力理論（2 2）范圍經濟效益理論）范圍經濟效益理論（3 3）規避行業萎縮理論）規避行業萎縮理論（4 4）稅收

28、優勢論）稅收優勢論（5 5）政府反壟斷措施影響）政府反壟斷措施影響（三）多元化戰略的動因（三）多元化戰略的動因內內部因素動因部因素動因 （1 1）資源理論）資源理論（2 2）降低風險理論）降低風險理論（3 3）降低交易成本論）降低交易成本論（4 4）目標差距論）目標差距論（5 5）代理理論）代理理論（四）多元化經營戰略的戰略利益（四）多元化經營戰略的戰略利益 多元化經營戰略的核心是資源共享和多元化經營戰略的核心是資源共享和風險分散。風險分散。 （1 1）協同效應（）協同效應（1+121+12），即不同業），即不同業務之間具有內在聯系，存在著資源共享性，務之間具有內在聯系，存在著資源共享性，互相

29、起促進作用。多元化經營的協同效應互相起促進作用。多元化經營的協同效應表現在：管理的協同效應、市場營銷上的表現在：管理的協同效應、市場營銷上的協同效應、生產協同效應、技術協同效應。協同效應、生產協同效應、技術協同效應。（四）多元化經營戰略的戰略利益（四）多元化經營戰略的戰略利益 （2 2）風險分散效應。多元化經）風險分散效應。多元化經營戰略并不一定能夠提高企業利潤，營戰略并不一定能夠提高企業利潤，但可以減少企業利潤的波動。但可以減少企業利潤的波動。 （3 3）增強市場力量）增強市場力量 （4 4）內部優勢效應）內部優勢效應 （5 5）有利于企業的繼續成長。）有利于企業的繼續成長。（五）多元化經營

30、戰略的戰略成本（五）多元化經營戰略的戰略成本 1. 1.管理沖突和管理成本提高。管理沖突和管理成本提高。多元化經營使企業的管理與協調工多元化經營使企業的管理與協調工作就大大復雜化，而且企業在不同作就大大復雜化，而且企業在不同業務領域的同時經營往往會造成管業務領域的同時經營往往會造成管理理念上的沖突，使管理效率大大理理念上的沖突，使管理效率大大降低，管理成本上升。降低，管理成本上升。 2.2.新業務領域的進入障礙。新業務領域的進入障礙。 3.3.分散企業資源。分散企業資源。三三. .企業一體化戰略企業一體化戰略企業整合企業整合戰略戰略 “一體化一體化”意指：將若干獨立的部分加意指：將若干獨立的部

31、分加在一起或者結合在一起成為一個整體。在一起或者結合在一起成為一個整體。 一體化戰略：是指企業充分利用自己在一體化戰略：是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物流方向，產品、技術、市場上的優勢，根據物流方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。 它往往是在企業實行密集型發展戰略的它往往是在企業實行密集型發展戰略的基礎上產生的。基礎上產生的。后向一體化后向一體化原材料生產原材料生產零部件生產零部件生產產品產品/ /工藝工藝研究研究/ /開發開發機器生產機器生產原材料供應原材料供應零部件供應零部件供應機器供應機器供應財財 務務運運 輸輸水平

32、一體化水平一體化互補產品互補產品競爭產品競爭產品前向一體化前向一體化營銷信息營銷信息運運 輸輸分銷分部分銷分部售后服務售后服務制造商制造商（一）一體化戰略的基本形式（一）一體化戰略的基本形式 1 1縱向一體化戰略（垂直一體化戰略）縱向一體化戰略（垂直一體化戰略） 是指將生產與原材料供應或生產與產品銷售聯結是指將生產與原材料供應或生產與產品銷售聯結在一起，在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的發在一起，在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的發展戰略形式。展戰略形式。 戰略目標：鞏固企業的市場地位，提高企業競爭戰略目標：鞏固企業的市場地位，提高企業競爭能力，增強企業實力。能力，增強企業實力。 （1 1

33、）后向一體化。是指生產企業與供應企業之）后向一體化。是指生產企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或間的聯合，目的是為了確保產品或勞務所需的全部或部分原材料的供應，加強對原材料的控制。部分原材料的供應，加強對原材料的控制。 （2 2）前向一體化。是指生產企業與用戶企業之）前向一體化。是指生產企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和控制市場的需求。間的聯合，目的是為了促進和控制市場的需求。1 1縱向一體化戰略（垂直一體縱向一體化戰略（垂直一體化戰略）化戰略） 實現方式實現方式 其一，通過企業內部壯大而進入其一，通過企業內部壯大而進入新的經營領域；新的經營領域； 其二，與其

34、它經營領域的企業實其二，與其它經營領域的企業實現契約式聯合；現契約式聯合； 其三，合并其它經營領域的企業。其三，合并其它經營領域的企業。縱向一體化的利弊分析縱向一體化的利弊分析 縱向一體化的優點：縱向一體化的優點： （1 1）前向一體化可以使企業能夠控制銷售和分）前向一體化可以使企業能夠控制銷售和分配渠道，有助于實現產品的差異化，提高產品的附加配渠道，有助于實現產品的差異化，提高產品的附加價值，更好地掌握市場信息；價值，更好地掌握市場信息； （2 2）當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利）當企業產品或服務的經銷商具有很大毛利時，通過前向一體化戰略，企業可增加自己的利潤；時，通過前向一體化戰略，

35、企業可增加自己的利潤； （3 3）后向一體化可使企業能對所用原材料等的）后向一體化可使企業能對所用原材料等的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，即有成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權，即有助于加強對有限資源的控制；助于加強對有限資源的控制； （4 4）當企業的原材料供應商能獲得較大利潤時，）當企業的原材料供應商能獲得較大利潤時，通過后向一體化企業可將成本轉化為利潤；通過后向一體化企業可將成本轉化為利潤；縱向一體化的利弊分析縱向一體化的利弊分析 （5 5）采用縱向一體化戰略，通過建立大范圍）采用縱向一體化戰略，通過建立大范圍的市場營銷網絡或建造大型生產基地實現規的市場營銷網絡或建造大

36、型生產基地實現規模經濟；模經濟；（6 6）采用縱向一體化戰略可擴大企業在特定）采用縱向一體化戰略可擴大企業在特定市場或行業中的規模或勢力，從而達到某種市場或行業中的規模或勢力，從而達到某種程度的壟斷控制；程度的壟斷控制；（7 7）縱向一體化可以利用內部交易，降低外）縱向一體化可以利用內部交易，降低外部交易費用，從而降低成本，同時，也有利部交易費用，從而降低成本，同時，也有利于加強對生產過程的控制。于加強對生產過程的控制。縱向一體化的利弊分析縱向一體化的利弊分析 縱向一體化的風險：縱向一體化的風險： （1 1）專業化程度下降，可能降低生產效率；）專業化程度下降，可能降低生產效率；（2 2）管理幅

37、度加大，增大了企業內部協調的難度，）管理幅度加大，增大了企業內部協調的難度，管理難度增加；管理難度增加；（3 3）由于前后產品、工藝等相互關聯和牽制，機動）由于前后產品、工藝等相互關聯和牽制，機動性較差，不利于新技術和新產品的開發；性較差，不利于新技術和新產品的開發；（4 4）可能造成生產過程各個階段的生產能力不均衡；）可能造成生產過程各個階段的生產能力不均衡；（5 5）需要占用更多的流動資金；）需要占用更多的流動資金；（6 6）企業規模擴大，行業退出障礙提高，企業要想）企業規模擴大，行業退出障礙提高，企業要想退出這些行業就非常困難退出這些行業就非常困難。 （一）一體化戰略的基本形式（一）一體

38、化戰略的基本形式 2.2.橫向一體化戰略橫向一體化戰略 橫向一體化，也稱水平一體化，是橫向一體化，也稱水平一體化，是指與處于相同行業、生產同類產品或工指與處于相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低成本、鞏因市場地位。擴大規模、降低成本、鞏因市場地位。 橫向一體化可以通過契約式聯合、合橫向一體化可以通過契約式聯合、合并同行業企業這兩種形式實現。并同行業企業這兩種形式實現。橫向一體化戰略的利弊分析橫向一體化戰略的利弊分析 橫向一體化的戰略利益橫向一體化的戰略利益

39、 獲取規模經濟；減少競爭對手；獲取規模經濟；減少競爭對手；擴張生產能力。擴張生產能力。 橫向一體化的戰略成本橫向一體化的戰略成本 管理協調問題；政府法規限制。管理協調問題；政府法規限制。（一）一體化戰略的基本形式（一）一體化戰略的基本形式 3.混合一體化混合一體化 混合一體化是指處于不同產業部門、混合一體化是指處于不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯系的企業之間的聯合，。它可以降術聯系的企業之間的聯合，。它可以降低一個企業長期處于一個行業所帶來的低一個企業長期處于一個行業所帶來的風險，也可以使企業的技術、原材料等風險，也可以使企業的技術、原材料

40、等各種資源得到充分的利用。各種資源得到充分的利用。（一）一體化戰略的基本形式（一）一體化戰略的基本形式 混合一體化戰略包括三種形態：混合一體化戰略包括三種形態： 產品擴張型，即與生產和經營相產品擴張型，即與生產和經營相關產品的企業聯合。關產品的企業聯合。 市場擴張型，即與其它地區生產市場擴張型，即與其它地區生產同類產品的企業進行聯合。同類產品的企業進行聯合。 毫無關聯型，即生產和經營彼此毫無關聯型，即生產和經營彼此之間毫無聯系的產品或服務的若干企業之間毫無聯系的產品或服務的若干企業間的聯合。間的聯合。四四. .企業并購戰略企業并購戰略 （一）企業并購（一）企業并購（M&AM&A

41、）的含義）的含義 企業并購是企業合并（企業并購是企業合并（MergeMerge）與收購）與收購（AcquisitionAcquisition）的統稱。是指一個企業通）的統稱。是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產和產權，過購買另一個企業全部或部分的資產和產權，從而控制、影響另一個企業，以增強企業競從而控制、影響另一個企業，以增強企業競爭優勢、實現企業戰略目標的行為。是企業爭優勢、實現企業戰略目標的行為。是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的公司戰取得外部經營資源、謀求對外發展的公司戰略之一。略之一。 企業并購的本質是經營資源支配權企業并購的本質是經營資源支配權（包括所有權和經營權）的轉

42、移。（包括所有權和經營權）的轉移。（一）企業并購（一）企業并購（M&AM&A）的含義）的含義 根據根據大不列顛百科全書大不列顛百科全書的解釋，企的解釋，企業合并是指：兩家或更多獨立的企業、公司合業合并是指：兩家或更多獨立的企業、公司合成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或更多的公司。企業合并又可分成吸收合并家或更多的公司。企業合并又可分成吸收合并與創立合并。企業收購強調買方企業向賣方企與創立合并。企業收購強調買方企業向賣方企業的業的“收購收購”行為。行為。 西方國家通常把西方國家通常把MergeMerge和和AcquisitionA

43、cquisition連在連在一起，統稱一起，統稱M&AM&A。在我國，我們也通常把企業。在我國，我們也通常把企業合并和企業收購統稱為企業并購。合并和企業收購統稱為企業并購。（二）企業并購類型（二）企業并購類型 按并購前企業間的市場關系可分成三類：按并購前企業間的市場關系可分成三類： 水平并購（橫向并購）：水平并購（橫向并購）：并購企業的雙方或多并購企業的雙方或多方原屬同一產業，生產同類產品。方原屬同一產業，生產同類產品。 垂直并購（縱向并購）：垂直并購（縱向并購）：并購企業的雙方或多并購企業的雙方或多方之間有原料生產、供應和加工及銷售的關系，分方之間有原料生產、供應和加工及銷售

44、的關系，分處于生產和流通過程的不同階段。是大企業全面控處于生產和流通過程的不同階段。是大企業全面控制原料生產、銷售的各個環節，建立垂直結合控制制原料生產、銷售的各個環節，建立垂直結合控制體系的基本手段。體系的基本手段。 混合并購：混合并購：同時發生水平并購和垂直并購，或同時發生水平并購和垂直并購，或并購雙方或多方是屬于沒有關聯關系產業的企業，并購雙方或多方是屬于沒有關聯關系產業的企業，通常發生在某一產業的企業試圖進入利潤率較高的通常發生在某一產業的企業試圖進入利潤率較高的另一產業時，常與企業的多元化戰略相聯系。另一產業時，常與企業的多元化戰略相聯系。（二）企業并購類型（二）企業并購類型 并購按

45、出資方式，也可分為三種形式：并購按出資方式，也可分為三種形式： 現金并購：現金并購：指并購公司支付一定數量的現金，以指并購公司支付一定數量的現金，以取得目標公司的所有權。目標公司的股東得到了所擁取得目標公司的所有權。目標公司的股東得到了所擁有的股份的現金支付，從而失去了任何選舉權或所有有的股份的現金支付，從而失去了任何選舉權或所有權。權。 股票并購：股票并購：指并購公司采取增加發行本公司的股指并購公司采取增加發行本公司的股票，以新發行的股票替換目標公司的股票。特點是無票，以新發行的股票替換目標公司的股票。特點是無需支付現金，不影響并購的現金狀況，同時目標公司需支付現金，不影響并購的現金狀況，同

46、時目標公司的股東不會失去其股份，只是股權從目標公司轉到并的股東不會失去其股份，只是股權從目標公司轉到并購公司，從而喪失了對公司的控制權。購公司，從而喪失了對公司的控制權。 杠桿并購：杠桿并購：指由一家或幾家公司在金融信貸支持指由一家或幾家公司在金融信貸支持下進行的并購。特點是只需少量的資本即可進行，并下進行的并購。特點是只需少量的資本即可進行，并且常常以目標公司的資本和收益作為信貸抵押且常常以目標公司的資本和收益作為信貸抵押（二）企業并購類型（二）企業并購類型 按并購的動機可分為：按并購的動機可分為： （1 1）善意并購：）善意并購：并購公司提出并購條件后，如并購公司提出并購條件后，如果目標公

47、司接受并購條件，稱為善意并購。而其收果目標公司接受并購條件，稱為善意并購。而其收購條件、價格、方式等可以由雙方高層管理者協商購條件、價格、方式等可以由雙方高層管理者協商并經董事會批準。由于雙方都有并購的愿望，成功并經董事會批準。由于雙方都有并購的愿望，成功率較高。率較高。 （2 2）惡意并購：）惡意并購：如果并購公司提出并購要求和如果并購公司提出并購要求和條件后，目標公司不同意，并購公司只有在證券市條件后，目標公司不同意，并購公司只有在證券市場上強行并購，稱為惡意并購。在惡意并購下，目場上強行并購，稱為惡意并購。在惡意并購下，目標公司往往會采取各種措施反并購，證券市場也會標公司往往會采取各種措

48、施反并購，證券市場也會迅速對此作出反應，股價迅速提高，因此惡意并購迅速對此作出反應，股價迅速提高，因此惡意并購中，要求并購公司有雄厚的實力，否則很難成功。中，要求并購公司有雄厚的實力，否則很難成功。（三）企業并購動因的理論和實踐分析（三）企業并購動因的理論和實踐分析 （1 1）企業并購成因的理論分析）企業并購成因的理論分析規模經濟論。規模經濟論。 交易費用論。交易費用論。 價值低估論。價值低估論。 市場勢力論。市場勢力論。 多樣化經營戰略論。多樣化經營戰略論。企業并購還與稅收制度、經理人員的動機、企業并購還與稅收制度、經理人員的動機、股票投機等因素密不可分股票投機等因素密不可分 （三）企業并購

49、動因的理論和實踐分析（三）企業并購動因的理論和實踐分析 (2)(2)企業并購動因的實踐分析企業并購動因的實踐分析主要包括：主要包括： 1)1)企業發展的動機：企業發展的動機： 并購可以節約時間并購可以節約時間, ,是社會成本相對最低的是社會成本相對最低的一種擴張方式一種擴張方式 ； 并購可以降低行業進入障礙和企業發展的風并購可以降低行業進入障礙和企業發展的風險；險； 并購可以促進企業跨國經營。并購可以促進企業跨國經營。 2)2)發揮協同效應：發揮協同效應： 生產協同；經營協同；生產協同；經營協同； 財務協同；財務協同；人才、技術協同人才、技術協同(2)(2)企業并購的實踐動因企業并購的實踐動因

50、 3)3)加強對市場的控制能力：加強對市場的控制能力： 包括掠奪性價格，互相制約，互利銷包括掠奪性價格，互相制約，互利銷售等；售等； 4)4)獲取價值被低估的公司；獲取價值被低估的公司； 5)5)合理規避稅收。合理規避稅收。（四）企業并購戰略的實施（四）企業并購戰略的實施 (1) (1)目標公司分析目標公司分析1 1）產業分析）產業分析;2;2）法律分析）法律分析;3;3）經營分）經營分析析;4;4）財務分析）財務分析. . (2) (2)目標公司價值估算：包括凈值目標公司價值估算：包括凈值法、市場比較法、凈現值法等。法、市場比較法、凈現值法等。 (3)(3)資金籌措資金籌措 (4)(4)并購

51、后的整合并購后的整合（五）并購的戰略成本（五）并購的戰略成本 并購是一種相當昂貴的市場進入方式。通常為并購是一種相當昂貴的市場進入方式。通常為了完成一項收購交易活動，收購公司必須支付高于了完成一項收購交易活動，收購公司必須支付高于股票當前價格股票當前價格3030的費用或更高的費用。所以無論的費用或更高的費用。所以無論收購能夠創造出多少價值，收購能夠創造出多少價值，“價格的升水價格的升水”都有可都有可能使這些價值在收購交易的競爭中損失殆盡。能使這些價值在收購交易的競爭中損失殆盡。 并購伴隨著不必要的附屬業務。許多目標公司并購伴隨著不必要的附屬業務。許多目標公司都擁有好幾種資產和能力，但其中只有一

52、部分對收都擁有好幾種資產和能力，但其中只有一部分對收購公司有用，而在剔除多余資產或使它們成為公司購公司有用，而在剔除多余資產或使它們成為公司業務組合的一部分的過程中，收購公司常常要付出業務組合的一部分的過程中，收購公司常常要付出高昂的代價，其中既包括實際發生的費用，也包括高昂的代價，其中既包括實際發生的費用，也包括管理者的時間。管理者的時間。（五）并購的戰略成本（五）并購的戰略成本 并購后整合過程存在的沖突。如果并購后整合過程存在的沖突。如果收購公司與目標公司在文化、風格等方收購公司與目標公司在文化、風格等方面存在較大的差異，則整合過程將是艱面存在較大的差異，則整合過程將是艱難的。難的。 此外

53、，被收購公司管理人員甚至員此外，被收購公司管理人員甚至員工的妥當安排也是很棘手的問題。工的妥當安排也是很棘手的問題。 19981998年年5 5月月7 7日，德國戴姆勒奔馳公司與美國日，德國戴姆勒奔馳公司與美國克萊斯勒公司的合并，一度被世人稱為克萊斯勒公司的合并，一度被世人稱為“天堂里天堂里的婚姻的婚姻”、完美的互補、完美的互補“。當時，戴姆勒。當時，戴姆勒奔馳奔馳公司是德國實力最強的企業，克萊斯勒是美國三公司是德國實力最強的企業，克萊斯勒是美國三大汽車制造商中贏利能力最強、效率最高的公司，大汽車制造商中贏利能力最強、效率最高的公司，兩位汽車界的巨頭以兩位汽車界的巨頭以360360億美元的高價

54、進行億美元的高價進行“平等平等合并合并”，期望打造一個馳騁世界汽車市場、所向，期望打造一個馳騁世界汽車市場、所向披靡的披靡的“巨無霸巨無霸”，合并后的戴姆勒，合并后的戴姆勒克萊斯勒克萊斯勒公司的股票股價突破公司的股票股價突破100100美元。美元。 企業并購中的文化沖突企業并購中的文化沖突 但是不久，戴姆勒但是不久，戴姆勒克萊斯勒公司就發現，美國與歐洲克萊斯勒公司就發現，美國與歐洲的文化差異是那么的難以協調：戴姆勒的生產模式比較傳統，的文化差異是那么的難以協調：戴姆勒的生產模式比較傳統，工藝流程控制嚴格，質量要求一絲不茍，由作風嚴謹、一板工藝流程控制嚴格，質量要求一絲不茍，由作風嚴謹、一板一眼

55、的工程師統籌生產；克萊斯勒崇尚的是冒險精神，注重一眼的工程師統籌生產；克萊斯勒崇尚的是冒險精神，注重自由和創新，工程師和設計人員敏捷靈活，強調協作生產。自由和創新，工程師和設計人員敏捷靈活，強調協作生產。當兩家公司主管一起去紐約開會時，每個奔馳的主管各自坐當兩家公司主管一起去紐約開會時，每個奔馳的主管各自坐著由司機駕駛的奔馳頂級著由司機駕駛的奔馳頂級S SClassClass轎車，而克萊斯勒的主管轎車，而克萊斯勒的主管們則擠在一部旅行車上。們則擠在一部旅行車上。 美國美國新聞周刊新聞周刊以以“并購混亂并購混亂”（Merge MessMerge Mess）來報）來報道戴姆勒道戴姆勒克萊斯勒合并以

56、后的情況，克萊斯勒合并以后的情況，20002000年第三季度，虧年第三季度，虧損損5.125.12億美元，戴姆勒公司近九年來第一次虧損，戴姆勒億美元，戴姆勒公司近九年來第一次虧損，戴姆勒克萊斯勒公司的市場資本總值已經低于原戴姆勒克萊斯勒公司的市場資本總值已經低于原戴姆勒奔馳公司奔馳公司的水平。不同組織（企業）的文化沖突是這場的水平。不同組織（企業）的文化沖突是這場“婚姻危機婚姻危機”的根本原因，兩種截然不同的組織文化該如何融合呢？的根本原因，兩種截然不同的組織文化該如何融合呢？企業并購中的文化沖突企業并購中的文化沖突 戴姆勒戴姆勒-克萊斯勒為何失敗？在高級車市場有克萊斯勒為何失敗？在高級車市場

57、有壓倒性優勢的戴姆勒奔馳公司，其自尊心也特別的壓倒性優勢的戴姆勒奔馳公司，其自尊心也特別的高，它們將本公司的文化放在了對方企業的文化之高，它們將本公司的文化放在了對方企業的文化之上，要建立一種上，要建立一種“支配被支配支配被支配”關系，德國式的關系，德國式的冷酷感覺讓另一方無法接受。熟知這十年來世界重冷酷感覺讓另一方無法接受。熟知這十年來世界重組時代的日本制造商的相關人員稱：組時代的日本制造商的相關人員稱：“那樣的做法那樣的做法可以想象會有這樣的結果。可以想象會有這樣的結果。” 原本高級車的奔馳和大眾車制造商克萊斯勒的原本高級車的奔馳和大眾車制造商克萊斯勒的合并，很快就暴露出與在發布會上宣稱的

58、合并，很快就暴露出與在發布會上宣稱的“對等合對等合并并”的精神相差甚遠等種種矛盾。在會場發給媒體的精神相差甚遠等種種矛盾。在會場發給媒體的資料上，戴姆勒的施倫普總裁是彩色照片，克萊的資料上，戴姆勒的施倫普總裁是彩色照片，克萊斯勒的第一把手則是黑白的。斯勒的第一把手則是黑白的。企業并購中的文化沖突企業并購中的文化沖突 20072007年年7 7月月3 3日，日， 歐盟正式批準戴姆勒歐盟正式批準戴姆勒- -克萊斯勒公司克萊斯勒公司以以7474億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒億美元的價格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國瑟伯勒斯（斯（CerberusCerberus）資本管理公司。）資本

59、管理公司。 根據根據20072007年年5 5月雙方達成的協議，戴姆勒月雙方達成的協議，戴姆勒- -克萊斯勒公克萊斯勒公司將把自己在克萊斯勒公司中司將把自己在克萊斯勒公司中80.180.1的股份出售給瑟伯勒斯的股份出售給瑟伯勒斯資本管理公司。資本管理公司。 瑟伯勒斯資本管理公司為此將向經營困難的克萊斯勒公瑟伯勒斯資本管理公司為此將向經營困難的克萊斯勒公司及其金融服務業務注資司及其金融服務業務注資60.560.5億美元，并將余下的億美元，并將余下的13.513.5億億美元支付給戴克公司。美元支付給戴克公司。 此項交易意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達此項交易意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長達9 9年的年

60、的“聯聯姻姻”行將結束。行將結束。 1010月月4 4日，戴姆勒日，戴姆勒- -克萊斯勒正式完成分拆克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆程序，在通過股東大會投票表決通過后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續擁有克萊斯勒公司余下勒股份公司，并繼續擁有克萊斯勒公司余下19.919.9的股份。的股份。企業并購中的文化沖突企業并購中的文化沖突 （六）企業并購應注意的問題（六）企業并購應注意的問題 1. 1.正確的企業發展戰略是確保成功并購的正確的企業發展戰略是確保成功并購的基本條件基本條件 在企業戰略指導下選擇并購對象；在企業戰略指導下選擇并購對象； 2.2.并購前應對目標公司進行詳細審查；并購前應對目標公司