1、第九章第九章 組織力量的整合組織力量的整合本章主要內容本章主要內容直線與參謀直線與參謀；正式組織與非正式組織；正式組織與非正式組織；授權授權案例：誰應該擁有權力參謀和直線的關系參謀和直線的關系v參謀的職責是建議而不是指揮，他們的建議只有當被管理者所采納后并通過等級鏈向下發布指示時才有效v直線職權與參謀之間是一種“參謀建議、直線指揮”的關系。參謀應當“多謀”，直線應當“善斷”!美國通用汽車公司總經理斯隆聘請德魯克1944年于美國通用汽車公司任管理政策顧問時說：“我不知道我們要你研究什么，也不知道該得到什么成果。這些都是你的任務。我唯一的要求是希望你把正確的東西寫下來，你不必顧忌我們的反應，也不應

2、該怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折中。在我們公司中，人人都會調和折中，不必勞您大駕。你當然也可以調和折中，但必須先告訴我正確的是什么，我們才能做出正確的調和折中。” 總經理生產副總總經理助理采購部生產車間質管部統計員機組長核算員工人如何判斷是參謀還是直線？如何判斷是參謀還是直線？區分直線與參謀的一個標準是從職權的角度來分析區分直線與參謀的一個標準是從職權的角度來分析直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是直線關系是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力；參謀關系是一種服務和協助的關決策和行動的權力；參謀關系是一種服務和協助的關系，

3、授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。區分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和區分直線與參謀的另一個標準是分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現中的作用管理人員在組織目標實現中的作用。對組織目標的實現負有直線責任的部門成為直線機構；對組織目標的實現負有直線責任的部門成為直線機構；為實現組織基本目標協助直線人員有效工作而設置的部為實現組織基本目標協助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。門稱為參謀機構。直線與參謀直線與參謀兩個視角兩個視角 從從部門的設置部門的設置來看，直線部門通常被認為是對組織目標的實現來看，直線部門通常被認為是對組織目

4、標的實現直接做出直接做出貢獻貢獻的單位，如制造業企業中的生產部門、銷售部門或人員都被列為直的單位，如制造業企業中的生產部門、銷售部門或人員都被列為直線部門；而把采購、財務、人力資源管理、設備維修和質量管理等列為線部門；而把采購、財務、人力資源管理、設備維修和質量管理等列為參謀部門。由于這些參謀部門都是發揮了某些方面的專業管理職能，習參謀部門。由于這些參謀部門都是發揮了某些方面的專業管理職能，習慣上又稱之為職能部門慣上又稱之為職能部門 。 從從職權關系職權關系來看，管理層次之間上下級關系都是直線關系。無論是在生來看，管理層次之間上下級關系都是直線關系。無論是在生產系統、銷售系統內部，還是在輔助性

5、的參謀單位內部，只要存在上下產系統、銷售系統內部，還是在輔助性的參謀單位內部，只要存在上下級關系，就必定有直線職權發生。也就是說，直線職權關系不僅僅存在級關系，就必定有直線職權發生。也就是說，直線職權關系不僅僅存在于直線系統內，參謀機構對其內部人員的管理，本質上與直線部門對內于直線系統內，參謀機構對其內部人員的管理，本質上與直線部門對內部的管理一樣，也是直線職權。生產系統中，車間主任對下一級的班組部的管理一樣，也是直線職權。生產系統中，車間主任對下一級的班組長的指揮，人事主管對人事部門中的一般員工的命令，都是發揮直線職長的指揮，人事主管對人事部門中的一般員工的命令，都是發揮直線職權。權。 參謀

6、組織個人參謀：經理助理組織參謀：職能部門討論：經理助理和助理經理有區別嗎？討論：經理助理和助理經理有區別嗎？參謀職權的類別v1 1、建議權、建議權v2 2、強制協商權、強制協商權v3 3、共同決定權、共同決定權v4 4、職能職權、職能職權 參謀機構容易出現兩種傾向參謀機構容易出現兩種傾向 v1 1、參謀職權超越界限，直接、參謀職權超越界限，直接 向下級組織發號施向下級組織發號施令，造成多頭指揮令，造成多頭指揮v2 2、參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽可不聽，、參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽可不聽，致使參謀機構形同虛設致使參謀機構形同虛設 如何加強參謀工作如何加強參謀工作 n1 1、實行強制參

7、謀制度、實行強制參謀制度 n（1 1）參謀機構和人員作為同級直線指揮人員的參）參謀機構和人員作為同級直線指揮人員的參謀和助手，他們提出的建議，直線指揮人員雖然謀和助手，他們提出的建議，直線指揮人員雖然有權決定取舍，但是，無權拒絕聽取他們的建議有權決定取舍，但是，無權拒絕聽取他們的建議n（2 2）直線指揮人員在制定重要決策和計劃之前，）直線指揮人員在制定重要決策和計劃之前，必須征詢有關參謀部門和人員的意見，無權省略必須征詢有關參謀部門和人員的意見，無權省略這一程序這一程序 n2 2、授予參謀機構和人員越級報告權、授予參謀機構和人員越級報告權參謀和直線的矛盾 在在諷刺與幽默諷刺與幽默上曾經登載這樣

8、一則漫畫：一個人不慎上曾經登載這樣一則漫畫：一個人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一落水，在河中大叫救命，做垂死的掙扎，在河邊站著另一個穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論，口水飛濺。旁注：個穿戴象軍師樣子的人正在長篇大論，口水飛濺。旁注：上次我提出的關于學習游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，上次我提出的關于學習游泳的方案，你沒采納，后悔了吧，現在再提一個方案給你。后面的文字是一大堆關于如何救現在再提一個方案給你。后面的文字是一大堆關于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、繩子等工具把人救上岸，然后馬上做心肺復蘇術等詳細步驟。河里的

9、人最終淹岸，然后馬上做心肺復蘇術等詳細步驟。河里的人最終淹死了，河邊的人正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何死了，河邊的人正在向趕來的人炫耀自己的提議如何如何正確正確 。 這只是個諷刺故事，但在企業的日常經營活動中，發生在這只是個諷刺故事，但在企業的日常經營活動中，發生在直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結果，這直線人員和參謀人員之間的沖突也會造成類似的結果，這種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。種類型的沖突我們稱之為破壞性沖突。避免破壞性沖突的關鍵在于三個方面： 一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無論是直線人員一、改變思維模式。首先，是建立共同的使命愿景，無論是直線人員還是

10、參謀人員，都是企業不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通還是參謀人員，都是企業不可或缺的一部分，其存在的最終目的是通過努力達成企業的目標，在這一基本點上必須達成一致。過努力達成企業的目標，在這一基本點上必須達成一致。 二、建立正常的溝通渠道，如周、月例會制，使參謀人員與直線人員二、建立正常的溝通渠道，如周、月例會制，使參謀人員與直線人員經常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程，若直線人員與參經常保持溝通與接觸。溝通是公司員工必修的課程，若直線人員與參謀人員沒有任何的溝通機制與管道，各唱各的調，不知彼此心中的想謀人員沒有任何的溝通機制與管道，各唱各的調，不知彼此心中的想法，最容易產生沖突；作

11、為參謀人員，應充分搜集相關信息資料供直法，最容易產生沖突；作為參謀人員，應充分搜集相關信息資料供直線人員參考，直線人員平時應將問題不斷反映給參謀人員，讓參謀人線人員參考，直線人員平時應將問題不斷反映給參謀人員，讓參謀人員充分了解窒礙難行的地方。及時的交換意見，討論問題，可減少許員充分了解窒礙難行的地方。及時的交換意見，討論問題，可減少許多的沖突因子。多的沖突因子。 三、改變行為模式。首先，參謀人員應甘當幕后英雄，參謀人員，在三、改變行為模式。首先，參謀人員應甘當幕后英雄，參謀人員，在過去稱為幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。認清自過去稱為幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲

12、。認清自身角色定位，對參謀人員非常重要。身角色定位，對參謀人員非常重要。 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織什么是正式組織？什么是非正式組織？（概念和什么是正式組織？什么是非正式組織？（概念和特征）特征）非正式組織的作用非正式組織的作用如何正確對待非正式組織如何正確對待非正式組織什么是正式組織？什么是非正式組織？ 正式組織：組織設計建立的合理的組織機構和結構，規范正式組織：組織設計建立的合理的組織機構和結構，規范組織成員在活動中的關系形成的即是正式組織。這種組織組織成員在活動中的關系形成的即是正式組織。這種組織有明確的目標、結構、職能以及由此而決定的成員間的責有明確的目標、結構、職能以及

13、由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。權關系，對個人具有某種程度的強制性。 非正式組織：組織成員由于工作性質相近、社會地位相當，非正式組織：組織成員由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，產生一些被大家性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，產生一些被大家所接受并遵守的行為規則，使松散、隨機性的群體趨向固所接受并遵守的行為規則，使松散、隨機性的群體趨向固定，成為非正式組織定，成為非正式組織足 球 隊管 理 沙 龍正式組織的特征正式組織的特征目的性目的性

14、正規性正規性穩定性穩定性對個人具有某種程度的強制性對個人具有某種程度的強制性非正式組織的特征（1 1）自發產生的）自發產生的 （2 2）權力的非強制性）權力的非強制性 （3 3）具有自然形成的領導人）具有自然形成的領導人 （4 4）非正式組織的成員比正式組織具有更高的行）非正式組織的成員比正式組織具有更高的行為一致性和凝聚力為一致性和凝聚力 （5 5）結構的不穩定性）結構的不穩定性 n1、衡量非正式組織標準:n 感情和融洽的關系n2、維系原則：n 接受與歡迎、鼓勵與排斥管理人員怎樣判斷組織中是否存在非正式組織管理人員怎樣判斷組織中是否存在非正式組織 非正式組織中是否有核心成員，在空余時間是否經

15、常有人聚集在某一非正式組織中是否有核心成員，在空余時間是否經常有人聚集在某一成員周圍相互交流；在非工作活動中，一些員工是否具有一定的決定成員周圍相互交流；在非工作活動中，一些員工是否具有一定的決定權。權。 企業或部門內一些成員的非正式企業或部門內一些成員的非正式“地位地位”功能是否超過他們在正式組功能是否超過他們在正式組織中的織中的“職位職位”功能。功能。 當員工產生異議或不滿情緒時，是否只向非正式組織成員抱怨。當員工產生異議或不滿情緒時，是否只向非正式組織成員抱怨。 非正式組織成員比管理者更快地獲知企業或部門內外的信息情況。非正式組織成員比管理者更快地獲知企業或部門內外的信息情況。 正式組織

16、的工作目標是否要通過非正式組織的認同才能達成。正式組織的工作目標是否要通過非正式組織的認同才能達成。 當工作出錯時，非正式組織內部成員是否對外隱瞞，并極力開脫責任。當工作出錯時，非正式組織內部成員是否對外隱瞞，并極力開脫責任。 開會討論時，對非正式組織內部成員的意見，不論是否正確，都給予開會討論時，對非正式組織內部成員的意見，不論是否正確，都給予支持，而對非內部成員的意見，如果不符合非正式組織的利益則一起支持，而對非內部成員的意見，如果不符合非正式組織的利益則一起進行反對。進行反對。 案例討論 某校三位青年教師同時進校任教某校三位青年教師同時進校任教, ,同住一間集體宿舍同住一間集體宿舍, ,

17、業余業余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一樂會，分別請假。這件事使學校領導產生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們伙的發展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣的交往不算反常，不能扣“小團伙小團伙”的帽子。支部應通過的帽子。支部應

18、通過適當方式對他們進行幫助教育。適當方式對他們進行幫助教育。 你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 對非正式組織的看法 “經常有人提到經常有人提到消除派系消除派系的問題。然而仔細思考一下，我以為有人的問題。然而仔細思考一下，我以為有人的地方就有派系。制造派系是人類的本能，我認為該談的是這派系是的地方就有派系。制造派系是人類的本能，我認為該談的是這派系是好還是壞。好還是壞。既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考慮如何既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考慮如何活用派系。換句話說，與其各個分散，倒不如分成幾個較容易管理，活用派系。換句話說，與其各個分散，倒不

19、如分成幾個較容易管理，辦事也會較有效率。辦事也會較有效率。派系是沒有辦法消除的，而且有派系也許比派系是沒有辦法消除的，而且有派系也許比沒有派系更好。關于如何活用派系，只有靠每個人正確的認識了沒有派系更好。關于如何活用派系，只有靠每個人正確的認識了”。 松下幸之助松下幸之助非正式組織的積極作用v 滿足人們心理上的需求，相互交往，相互尊重，獲得滿足感，融滿足人們心理上的需求，相互交往，相互尊重，獲得滿足感，融洽關系，合作精神由此得到提高洽關系，合作精神由此得到提高“社會人社會人”v 和諧、融洽的關系易于加強協作和諧、融洽的關系易于加強協作v 工作上互相幫助，并且體系無私和無償特征工作上互相幫助，并

20、且體系無私和無償特征v 非正式組織對成員行為的規范，自身形象有助于組織整體形象非正式組織對成員行為的規范，自身形象有助于組織整體形象v 正式信息通道的補充正式信息通道的補充非正式組織的消極作用v非正式組織目標與正式組織的目標發生沖突，則可能非正式組織目標與正式組織的目標發生沖突，則可能產生極為不利的影響，會引發正面的沖突，甚至可能產生極為不利的影響，會引發正面的沖突，甚至可能影響組織的生存和發展影響組織的生存和發展v非正式組織的存在還會束縛個人的發展非正式組織的存在還會束縛個人的發展v影響組織變革的進程影響組織變革的進程v易形成小團體易形成小團體四、如何看待和有效利用非正式組織 1 1、對待非

21、正式組織要、對待非正式組織要“因勢利導因勢利導”，一不能取，一不能取締，二不能忽視它的存在，有時作為正式組織的締，二不能忽視它的存在，有時作為正式組織的領導還要參與到其中，特別是強勢的非正式組織領導還要參與到其中，特別是強勢的非正式組織2 2、引導非正式組織做出積極的貢獻、引導非正式組織做出積極的貢獻 小心非正式組織“緊密化” 1. 一般來說，松散的非正式組織對于企業或部門的發展是有利的，能提升一般來說，松散的非正式組織對于企業或部門的發展是有利的，能提升人性化管理，改善員工間關系，創造輕松融洽的工作氛圍，激發員工的創造性。人性化管理，改善員工間關系，創造輕松融洽的工作氛圍，激發員工的創造性。

22、而當非正式組織逐漸演變成緊密型結構時，其對企業和部門發展的危害將不容而當非正式組織逐漸演變成緊密型結構時，其對企業和部門發展的危害將不容忽視，員工內部及員工和管理者之間的工作關系緊張，存在安于現狀、消極怠忽視，員工內部及員工和管理者之間的工作關系緊張，存在安于現狀、消極怠工的現象，并且員工普遍缺乏創新意識，工作效率不斷下降，從而無法實現管工的現象，并且員工普遍缺乏創新意識，工作效率不斷下降，從而無法實現管理目標。緊密型非正式組織的影響具體表現在：理目標。緊密型非正式組織的影響具體表現在：2. 當緊密型非正式組織的利益與正式組織的管理目標有沖突時，將使正式組當緊密型非正式組織的利益與正式組織的管

23、理目標有沖突時，將使正式組織的管理有效性降低，從而無法完成公司或部門的工作目標。織的管理有效性降低，從而無法完成公司或部門的工作目標。3. 緊密型非正式組織對非內部成員產生壓力。由于非正式組織成員在利益上緊密型非正式組織對非內部成員產生壓力。由于非正式組織成員在利益上的一致性，從而在工作的責任和權力，以及在各種利益分配上，或多或少地對的一致性，從而在工作的責任和權力，以及在各種利益分配上，或多或少地對非內部成員產生不利的結果。非內部成員產生不利的結果。4. 緊密型非正式組織對內部成員也產生壓力。非正式組織要求成員在價值觀緊密型非正式組織對內部成員也產生壓力。非正式組織要求成員在價值觀和感情傾向

24、上保持一致，因此可能會束縛內部成員個人的發展。和感情傾向上保持一致，因此可能會束縛內部成員個人的發展。5. 由于非正式組織的影響，可能使員工的業績考核結果存在不公正現象，因由于非正式組織的影響，可能使員工的業績考核結果存在不公正現象，因此會導致員工工作消極、缺少創新動力。此會導致員工工作消極、缺少創新動力。 授權 授權失敗的案例：授權失敗的案例： 一個省級經銷商李老板把他屬下的所有人員召集起來說：“大家都很了解目前公司的情況，近段時間里也不斷有人給我提建議。確實，目前公司發展到了這么大的規模，什么事都是我一個人說了算，這是不行的。所以，我開始授權，請大家替我分擔一些擔子。采購、倉管、財務、銷售

25、、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住,不要做那些我不會去做的決定。” 一切都安排妥當之后，李老板認為自己從今天開始，應該會過得輕松一些了。但接下來發生的場景卻是李老板哭笑不得。 采購部門認為要獲得老板的賞識，就必須嚴格遵守老板原來的做法，即按公司原來的進貨渠道，繼續李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理。公司需要更多的控制。”但是，在現有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章制度最終也會變成爛紙一堆。 采購那些公司一直銷售的產品。采購部的執行力也真夠到位，他們甚至連產品型號、款式仍一如繼往，不管

26、銷售部如何叫嚷，不管這些產品在當前是否適銷對路，照進不誤。因為他們堅信：嚴格遵守老板的做法，就算做得沒有老板一樣好，至少也不會犯錯誤。 如此一來，銷售部的日子就不那么好過了。銷售部面對著這些新進的過時的產品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。 促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工們就下到各銷售實地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務內容，產品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業利潤總額卻比下降了。 企業授權這后怎么亂成了一鍋粥了？（1 1）授權不等

27、于代理職務）授權不等于代理職務 （2 2）授權不同于助理或秘書職務）授權不同于助理或秘書職務 （3 3）授權不同于與分權）授權不同于與分權辨析幾個概念辨析幾個概念授權的原則 1 1明確目標。明確目標應當作為授權的必要前提。授權是為了獲得所明確目標。明確目標應當作為授權的必要前提。授權是為了獲得所期望的結果，并以此作為委任的目標。期望的結果，并以此作為委任的目標。 2 2權責相當。有效地授權應做到授予下級的權力和所分派的職責相適權責相當。有效地授權應做到授予下級的權力和所分派的職責相適應，權力過大或過小都會造成問題。應，權力過大或過小都會造成問題。 3 3責任的絕對性。上級可以把職責分派給下級，

28、也可以把權力委任給責任的絕對性。上級可以把職責分派給下級，也可以把權力委任給下級，但其對組織的責任，是絕對和不可分割的，既不能分派，也不下級，但其對組織的責任，是絕對和不可分割的，既不能分派，也不能推諉。能推諉。 4 4命令的統一性。每一個下級應當對一個而且僅對一個上級負責，不命令的統一性。每一個下級應當對一個而且僅對一個上級負責，不可越級授權。越是單線領導，在發布的指示中互相沖突的問題越少，可越級授權。越是單線領導，在發布的指示中互相沖突的問題越少，個人對成果的責任感越強。個人對成果的責任感越強。 5 5正確選擇合適的授權對象。在選擇時，堅持正確選擇合適的授權對象。在選擇時，堅持“因事設人因

29、事設人”而決不可而決不可“因人設事因人設事”，選擇適合該任務的人選而不是自己的親信；列出候選，選擇適合該任務的人選而不是自己的親信；列出候選人應具備的條件，視能授權，避免出現難以勝任的情況。人應具備的條件，視能授權，避免出現難以勝任的情況。 6 6加強對授權者的監督控制。授權者必須對下級活動進行控制，保證加強對授權者的監督控制。授權者必須對下級活動進行控制，保證下級履行職責并正確地使用權力。下級履行職責并正確地使用權力。授權授權就像放風箏，授權就像放風箏，部屬能力弱一點就要收一收，部屬能力弱一點就要收一收，部屬能力強一點，就要放一放部屬能力強一點，就要放一放 林正大林正大思考：如何授權？如何授

30、權？授權授權10決決1要：不要只問懂了嗎 交辦事情給員工時，主管習慣性都會問懂了嗎？我講的你明白了嗎？等句子，但可想而知，許多對細節還不太懂的員工都會反射性地回答知道明白，他們不想當場被主管看扁。問他你打算從哪里著手你大概打算用什么流程去做是個好方法，可以測試他到底懂不懂自己該做什么。 2要：講清楚績效指標與期限 員工必須了解自己在授權下必須做出哪些大目標，以及必須在什么時間前完成，才能有基本的行動方向。授權不是丟件事給員工而已，還要讓他知道你期盼些什么，以及完成的期限。 3要：授權后也要聞問 授了權不是就不聞不問，等著他把成果捧上來。你可以不必緊迫盯人，但仍要主動注意員工的進行狀況，適時給予這兒不錯那樣可能會比較好之類的意見提點，才能讓他做得越來越穩。如果任務特別需要準時，回饋的動作也可以提醒他注意進度與