1、目標流程設計階段目的目的 建立顧問與企業人員的有效溝通渠道；企業中流程變革的相關者盡早參與變革方案的制定；協同完成具有管理新理念和長煙特色的解決方案。 分組分組“市場-品牌-研發”運作鏈“供產銷-財務”運營鏈高層領導負責人李敬東、呂媛媛張斌、王文強企業項目組人員李敬東、汪煒張斌、丁君輝顧問呂媛媛、詠梅、秦紅艷王文強、潘承高業務骨干ISO文件與制度修訂人員 另，成立“管理規范修訂”小組，負責組織、協調企業各部門，對崗位定義、部門定義、績效指標、制度進行全面梳理和修訂，并與企業的ISO文件修訂、2002年的企業各項管理工作相掛鉤。分組分組 項目控制項目控制以計劃為依據（階段計劃、周計劃、分組會議上

2、確定的工作安排）。強調保質、按時、保量完成相關工作。 工作方法工作方法“6化化”“6化”步驟是目標流程設計中的有效工具。切忌“教條主義”。實踐中，應結合項目實際情況，進行靈活運用。 工作方法工作方法“6化化” 工作方法工作方法“6化化” 通過對問題的梳理，識別問題的重要程度和解決難度，明確改進范圍。樹型化樹型化目的目的 樹型化樹型化方法方法 核心問題根本問題（如：“本末倒置”）求證論證 二級問題 三級問題 末端問題如：“品牌運作與部門聯動”“客戶-計劃-供應商”聯動“財務強勢不足” 繼續向下分解至，上一級問題的解決有賴于下一級問題的解決，直到分解到末端“樹葉”，即對于末端問題已經可以比較顯見是

3、“不能解決”、“很難解決”或有其具體的解決辦法（如某崗位職責的調整、某制度的修訂、某績效指標的監控、某活動的增刪、某報表的增刪、IT系統某功能的運用等）。 樹型化樹型化方法方法檢查問題是否都已經包括在“樹”中、“樹”中的問題是否都已經列示在問題列表中，若沒有，則進行相應補充，直至問題列表中的問題與“樹”中的結點基本形成一致。 樹型化樹型化方法方法對二、三級問題進行分析，綜合考慮以下因素：1、對應末端問題中可以解決的數量多少、二三級問題的重要程度、解決二三級問題的緊急程度等，篩選第二、三級問題（“可以解決”且“重要”且“緊急”的，優先程度高），綜合歸納出一個改進范圍；2、改進范圍圈定了若干要改進

4、的“問題要點”（建議不超過5個）；3、后面的工作中，將以“問題要點”為單元開展工作，形成解決方案，要在目標流程中體現其解決方案，并且明確目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT等7方面提出的要求。聽取相關高層領導的意見，對改進范圍進行一定的修訂。 樹型化樹型化注意事項注意事項核心的問題是以基本問題點的解決為條件，基本問題的解決是以小問題點的解決為條件，小問題點的解決是以最終因素的解決來實現。 強調“80/20”法則，在問題逐層分解過程中，每一層都可以對一些重要性較低的問題進行忽略，即不列示到“樹”中，也不出現在問題列表中。 “樹”的建立過程中，一個“父結點”所連接的“子結點”數量建議

5、2-5個。如果是一個，則應該將“父結點”與“子結點”進行合并；如果超過5個，則建議對“子”結點進行進一步歸納提煉。 工作方法工作方法“6化化” 深入了解問題要點的現狀，從總體上把握問題要點的改進方向、約束條件，理解現有流程可能實現的“改進區間”與“拔高程度”。 區間化區間化目的目的 1深入了解問題要點的現狀：深入了解問題要點的現狀：v 有哪些相關流程？v 對這些流程，有沒有相關的計劃，是誰制定、審批？計劃的內容是什么？誰應該遵照這些計劃？v 現在這些流程里，是哪些部門的哪些崗位、做了哪些活動，活動間的關系是什么？v 這些部門和崗位做這些活動，受哪些制度的哪些規定的約束？v 對這些流程，有沒有相

6、關的監控要點，誰來監控？誰對監控要點負責？怎么考核？v 對這些流程，有沒有相關的報表？誰來提交？提交給誰？是報表還是在線查看？報表的內容是什么？接收者能采取哪些措施來保證流程運營？v 這些活動是手工還是IT支撐的？效果怎樣？區間化區間化方法方法 2從總體上把握問題要點的改進方向、約束條件：從總體上把握問題要點的改進方向、約束條件：v 有關這個問題要點，國內外同業可以做到怎樣？新的管理理論發展怎樣？企業的戰略要求做到怎樣？相關領導期望做到怎樣？具體執行人期望做到怎樣？v 有關這個問題要點，要達到標桿，有哪些改進的前提條件難以達到？有哪些資源難以落實？有哪些觀念需要改變？達到標桿可能會引發什么問題

7、？區間化區間化方法方法 3理解現有流程可能實現的理解現有流程可能實現的 “改進區間改進區間”與與“拔高程度拔高程度”：理解問題的解決應該分階段逐步解決，持續改進、不斷提升。對問題解決的當期性、可行性建立認識。區間化區間化方法方法 工作方法工作方法“6化化” 從全局角度認識企業的流程運營。 流程化流程化目的目的 理解咨詢公司提供的“管理流水線標準流程”。思考與本組相關的企業特色“管理流水線”。 流程化流程化方法方法 工作方法工作方法“6化化” 在“標準流程”基礎上，初步建立有企業特色的目標流程，實現“標準流程”與企業特色、企業展望等的初步結合。 特色化特色化目的目的 1顧問做目標流程的描述培訓。

8、2由項目組成員（能夠比較全面的了解企業現有業務流程），結合企業特色，初步企業目標流程總圖。3 初步建立能夠體現問題要點解決方案的目標流程設計清單。4由項目組成員（能夠比較全面的了解企業現有業務流程），結合企業特色，結合“樹型化”中末端問題的解決線索，制作第一版的目標流程圖。樹立后面工作的“靶子”。如果時間許可，也可以先將企業的現狀流程特色融合到“標準流程”中，然后再體現“樹型化”中末端問題的解決線索。特色化特色化方法方法 5制作第一版的目標流程圖中，積極思考：v 流程中，哪些是可以清除？v 流程中，哪些是可以簡化？v 流程中，哪些是可以填補？v 流程中，哪些是可以整合？v 流程中，哪些是可以自

9、動化的？v 流程對崗位流程的計劃是否完善？v 流程對計劃提出什么要求？v 流程對崗位提出什么要求？特色化特色化方法方法 v 流程對部門提出什么要求？v 流程對制度提出什么要求？v 流程對績效提出什么要求？v 流程對報表提出什么要求？v 流程對IT提出什么要求？特色化特色化方法方法 特色化特色化注意事項注意事項以建立連貫的流程線為目標，不要追求一步到位、拘泥于局部的是否嚴謹。 工作方法工作方法“6化化” 對第一版目標流程進行深入分析與完善，明確目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求，使解決方案趨于嚴密。嚴密化嚴密化目的目的 1思考目標流程對計劃提出的要求。v 企業的戰略定位

10、如何通過計劃的逐層制定和穿透，來指導目標流程？v 目標流程要順利運營，需要有誰來制定哪些計劃？計劃的內容？計劃如何審批？計劃對誰有指導作用？嚴密化嚴密化方法方法 2 思考目標流程對崗位提出的要求。v 目標流程要順利運營，對崗位知識、能力、態度提出什么新的要求？ 嚴密化嚴密化方法方法 3 思考目標流程對部門提出的要求 。v 目標流程要順利運營，需要進行哪些部門職能的調整 ？ 4 思考目標流程對制度提出的要求。 v 目標流程要順利運營，需要由誰來制定和維護哪些制度？制度內容要在現有制度基礎上做哪些修訂？v 制度如何審批？對誰有約束力？ 嚴密化嚴密化方法方法 5思考目標流程對績效提出的要求。v 目標

11、流程要順利運營，需要關注哪些關鍵績效指標？計算公式是什么？v 這些關鍵績效指標可能異動的原因是什么？v 誰對每個關鍵績效指標負責？誰來監控？v 監控者能采取哪些措施來推動流程良性運營？ 6思考目標流程對報表提出的要求。v 目標流程要順利運營，有必要建立哪些報表？報表的內容是什么？v 誰來提交？提交給誰？是報表還是在線查看？ 嚴密化嚴密化方法方法 7 思考目標流程對IT提出的要求。v 目標流程要順利運營，需要有哪些信息系統？用到這些系統的哪些功能？v 哪些部門或者崗位要用到這些功能？這些功能如何集成？目標流程要順利運營，需要哪些基礎數據？誰對這些基礎數據負責？ 8將思考的結果綜合體現在目標流程設

12、計分析表中。 嚴密化嚴密化注意事項注意事項流程嚴密化的關鍵是充分調動企業人員的知識與經驗，特別是流程變革的相關人員。這些人員對具體工作的理解具有寶貴的價值，是目標流程設計得以嚴密有效的強有力支撐。 工作方法工作方法“6化化” 在嚴謹化成果的基礎上，形成對問題要點的解決方案，完善目標流程，確定目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求。 明朗化明朗化目的目的 明朗化明朗化方法方法 1根據“嚴密化”的成果，修訂目標流程，2確定目標流程對計劃、崗位、部門、制度、績效、報表、IT提出的要求。3對問題要點的解決前后效果進行對比。2 修訂目標流程總圖。3 修訂目標流程設計清單。4 歸納流程對計劃提出的要求。5 歸納流程對對崗位提出的要求。6 歸納流程對部門提出的要求，形成部門職能調整方案，建立目標組織模式圖。7 歸納流程對制度提出的要求。8 歸納流程對績效提出的要求。9 歸納流程對報表提出的要求。10 歸納