1、目標管理與企業盈利 簡單的來講，目標就是簡單的來講，目標就是“努力的方向努力的方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西所占比例所占比例目標狀態目標狀態成就狀態成就狀態27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士（1）股東利益最大化（2）利益相關者利益最大化（3）非利益相關者利益最大化 本研究假設：企業目標是為了實現股東利本研究假設：企業目標是為了實現股東利益最大化益最大化能夠持續獲得高額利潤。能夠持續獲得高額利潤。 （1）定義）定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決

2、定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行目標控制，以努力完成目標的現代管理方法。（2）三層含義）三層含義 （1）共同商定目標。（參與） （2）目標分解。(目標體系) （3）目標控制。(考核和分析原因)1、目標是什么？、目標是什么？實現目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？、達到什么程度？達到的質、量、狀態3、何時完成目標？、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表4、怎么辦？、怎么辦？應采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價三、目標的實現與考評二、目標的實施階段一、目標的設定與分解階段（1）目標的設定與分解）目標的設定與分解請問您平時是如

3、何制定工作目標的請問您平時是如何制定工作目標的? ? 確定目標是主客觀條件的統一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環境的有機結合。因此，按“充分、必要充分、必要”的原則處理好目標和條件的關系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎。目標設立常用方法目標設立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數平滑法趨勢外推法時間序列法線性回歸法目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標Specific:具體的Relevant:相關聯的Measurable:可測量Timebound:有時間限定Achievable:可實現設定目標的

4、設定目標的SMART原理原理在八月底以前做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進來的 能在鈴響4聲之內被接起 根據公司下達的目標將目標分解至部門并決定權 重 根據公司發展策略制定相應配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立部門全面建立責任制度及績責任制度及績效評估指標效評估指標 管理委員會進管理委員會進行目標分解行目標分解 公司下達公司下達總目標總目標 從上面，我們可以看到：企業在設定目標的時候，一般采用自上而下和自下而上結合。但是一般以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔。總體來講，目標管理是采用了總體來講，目標管理是采

5、用了X假設和假設和Y假設相結合，但是以假設相結合，但是以X假設為主。假設為主。X假設大多數人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應依靠外部強制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y假設人都有發揮自己潛力，表現自己才能，實現自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應當完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理；實施中的檢查實施中的調節實施中的控制 目標實施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統的運行信息，掌握目標狀態，以便及時采取有效的對

6、策措施糾正目標偏差，保證目標得到實現。 1、 目標實施的進度情況。 2、 目標實施的質量情況。 3、 目標實施的均衡情況 4、 目標實施中的協作情況。 5、 目標對策的落實情況 目標管理是一種系統整體管理。實施過程中，各個方面、各個環節上的均衡和協調非常重要，調節就是保證這種均衡和協調。 實施中的調節主要內容包括： 1、 保持目標及其實施的均衡性； 2、 搞好部門之間及個人之間的協作與配合，使各項目標、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標； 3、 當情況發生變化時，適時的修改目標，以保證目標發展的均衡性。（盡量避免修改目標）建立明確的控制標準衡量目標實施的成效找出偏差找出偏差分析原因糾正措施 控制圖

7、使用來分析和判別目標實施過程的質量變化、控制質量穩定性、消除失調現象的一種重要根據上限自控標準下限自控標準三步鼓勵法因何事對公司重要適當表示謝意分解近期目標提高下一目標標準給予鼓勵海豚訓練法q減少上級管理人員的負擔,提高企業的生產經營效果.q培訓下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權必須以明確的目標作為前提,實行授權是有利于目標管理的!q 根據目標進行授權的原則q 權力、責任相對應的原則q 責任絕對原則（不干預）（3）目標的實現與考評）目標的實現與考評管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總

8、結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環。成果考評的原則成果考評的原則q定量和定性結合原則定量和定性結合原則q客觀性原則客觀性原則q激勵性原則激勵性原則q360度考評原則度考評原則JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對此進行量主要對此進行量化考評化考評財務面客戶面流程面組織成長與學習關鍵成功因素(KSF)年度業績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高質量的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關系有效運用整合性供應鍵信息科技低廉的生產運輸成本增加產能

9、低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹的核心流程訓練充分授權的職工參與績效改進計劃聘用且保有優秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業額業績成長率每人營業額利潤率資產報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產品開發時效產品單位成本產品平均使用壽命設備緊急維修比例供貨商績效水平職工提案數量及質量流程改進成果職工士氣指數每位職工訓練小時數職工流動率海爾：海爾：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear） 目標體系 日清控制體系 有效激勵機制指標具體，可以度量。如在質量管理

10、上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。目標分解時堅持責任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業中的每件物品（大到一臺設備，小到一塊玻璃）都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標體系，可保證企業內所有的工作、任何

11、一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 兩個方面的內容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。對關鍵薄弱環節上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢

12、查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關鍵的環節是復審。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。激勵原則：激勵原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質要求、環境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，并且根據工藝等條件的

13、變化不斷調整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點數分配。在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。激勵方法，強調及時激勵激勵方法，強調及時激勵如在質量管理上運用質量責任價值券。員工人手一本質量價值券手冊，手冊中匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質檢員發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷，經質檢員確認后，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 利潤在價值

14、鏈中所處的環節不是固定不變，而是不斷轉移的，傳統的盈利業務有可能變成今天的無利潤區。無利潤區可以表現為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業的某個部門，甚至還可以是企業的特定客戶。無利潤區是企業的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再復出；在經濟黑洞，資金投入以后不會產生利潤。 過去主要是價值創造理論起作用，現在主要是價值實現理論在起作用。 價值創價值創造理論造理論價值實價值實現理論現理論 過去我們認為價值只能夠在生產環節被創造出來，現在我們認為消費環節同樣也可以創造價值，我們必須要從生產創造價值理論轉向消費創造價值理論。 生產創造生產創造價值理論價值理論消費創造消費創造價值理論價值理論 因為隨著生活水平的提高，人們的個性化需求越來越明顯，不再僅僅滿足于一般的同質化產品，而是對產品的異質化要求越來越高。對企業來講，游戲規則發生了改變：過去利潤來自于同質化，現在利潤來自于異質化。 同質化創造同質化創造利潤理論利潤理論 異質化創造異質化創造