1、 用兵所關甚巨，宜用兵所關甚巨，宜周詳籌劃，期于必克。周詳籌劃，期于必克。 - -清圣祖實清圣祖實錄卷一一九錄卷一一九本單元的學習目的本單元的學習目的w 明確企業戰略執行的基本問題，掌握企業戰明確企業戰略執行的基本問題，掌握企業戰略執行的原則、模式、程序和計劃體系；略執行的原則、模式、程序和計劃體系；w 了解戰略與組織結構的關系，掌握不同類型了解戰略與組織結構的關系，掌握不同類型的組織結構適用的戰略類型；的組織結構適用的戰略類型；w 了解戰略與領導的關系，掌握不同類型的戰了解戰略與領導的關系，掌握不同類型的戰略對企業領導的不同要求；略對企業領導的不同要求；w 了解戰略與企業文化的關系，掌握戰略

2、與企了解戰略與企業文化的關系，掌握戰略與企業文化的相互匹配；業文化的相互匹配；w 了解戰略執行成敗的要素，提高戰略執行的了解戰略執行成敗的要素，提高戰略執行的能力。能力。本單元的知識框架與學習重點本單元的知識框架與學習重點w 企業戰略執行（實施）的基本問題企業戰略執行（實施）的基本問題w 企業戰略執行（實施）的計劃體系企業戰略執行（實施）的計劃體系w 資源分配資源分配w 戰略與組織結構戰略與組織結構w 戰略與領導戰略與領導w 戰略與企業文化戰略與企業文化w 戰略執行的成敗因素戰略執行的成敗因素本單元的主要學習難點本單元的主要學習難點w 如何理解企業戰略執行的內涵及其與企業戰如何理解企業戰略執行

3、的內涵及其與企業戰略制定的關系？略制定的關系？w 如何明確企業戰略方案與企業戰略計劃體系如何明確企業戰略方案與企業戰略計劃體系的關系？的關系？w 如何選擇適合特定戰略需要的組織結構類型？如何選擇適合特定戰略需要的組織結構類型？w 如何把握特定戰略對企業領導的特殊要求？如何把握特定戰略對企業領導的特殊要求？w 如何進行戰略與企業文化的匹配？如何進行戰略與企業文化的匹配？w 如何操縱企業執行的成敗因素？如何操縱企業執行的成敗因素？企業戰略執行（實施）的基本企業戰略執行（實施）的基本問題問題w 企業戰略執行的內涵企業戰略執行的內涵w 企業戰略執行與企業戰略企業戰略執行與企業戰略制定制定的關系的關系w

4、 企業戰略變化的類型企業戰略變化的類型w 影響企業戰略執行的主要因素影響企業戰略執行的主要因素w 企業戰略執行的原則企業戰略執行的原則w 企業戰略執行的模式企業戰略執行的模式w 企業戰略執行的程序（過程）企業戰略執行的程序（過程）企業戰略執行（實施）的內涵企業戰略執行（實施）的內涵w 涵義：是指執行達到戰略目標的戰略方案或戰略計劃，涵義：是指執行達到戰略目標的戰略方案或戰略計劃，也即將戰略付諸于實際行動的過程。也即將戰略付諸于實際行動的過程。w 廣義的戰略執行：是指為實施企業總體戰略可進行的廣義的戰略執行：是指為實施企業總體戰略可進行的一切活動，一切活動，包括經營單位戰略和職能戰略的制定、為執

5、行企包括經營單位戰略和職能戰略的制定、為執行企業總體戰略所采取的重大的戰略行動、企業組織結構的設計和業總體戰略所采取的重大的戰略行動、企業組織結構的設計和調整、資源分配的決策、激勵和控制系統的建立等。調整、資源分配的決策、激勵和控制系統的建立等。w 狹義的戰略執行：是指為執行各個層次戰略所進行的狹義的戰略執行：是指為執行各個層次戰略所進行的組織、指導、控制、激勵、協調等活動。組織、指導、控制、激勵、協調等活動。w 戰略執行包括戰略運作與戰略控制，戰略運作與戰略戰略執行包括戰略運作與戰略控制，戰略運作與戰略控制實際上是交叉進行的。控制實際上是交叉進行的。w 早期的企業戰略理論偏重于戰略規劃，而在

6、現代的企早期的企業戰略理論偏重于戰略規劃，而在現代的企業戰略管理理論中，戰略執行占據著重要的地位。業戰略管理理論中，戰略執行占據著重要的地位。企業戰略執行與企業戰略企業戰略執行與企業戰略制定制定的關系的關系w 企業戰略制定作為一種規劃活動與企業戰略企業戰略制定作為一種規劃活動與企業戰略執行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困執行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業的實踐中兩者會相互交叉。例難，但在企業的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰略的制定既可以看作是一種規劃如，職能戰略的制定既可以看作是一種規劃活動，也可以看作企業總體戰略執行過程中活動，也可以看作企業總體戰略執行過程中的一個步驟

7、。的一個步驟。w 企業為了實現自己的戰略目標，不僅要有效企業為了實現自己的戰略目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地執行戰略。地制定戰略，而且也要有效地執行戰略。w 博拿馬（博拿馬（T. V. BonomaT. V. Bonoma）闡明了戰略制定與）闡明了戰略制定與戰略執行的關系，如圖戰略執行的關系，如圖8.18.1所示。所示。成功成功艱難艱難搖擺搖擺失敗失敗好好好好壞壞壞壞戰略制定戰略制定戰略執行戰略執行圖圖8.1 戰略制定與戰略執行的關系戰略制定與戰略執行的關系企業的戰略匹配：企業的戰略匹配：麥金西麥金西7S模型模型w 戰略戰略w 結構結構w 體制：指使日常工作完成的過程及流程；體制：

8、指使日常工作完成的過程及流程；w 風格：指吐管理人員行為活動的方式；風格：指吐管理人員行為活動的方式；w 人員：企業的所有人及其分布狀況；人員：企業的所有人及其分布狀況；w 共享的價值觀：公司哲學或文化；共享的價值觀：公司哲學或文化；w 技能：指企業作為一個整體所具備的能力。技能：指企業作為一個整體所具備的能力。共享的共享的價值觀價值觀結構結構戰略戰略風格風格人員人員技能技能體制體制圖圖8.2 戰略匹配的麥金西戰略匹配的麥金西7S模型模型啟示啟示8.1：公司戰略執行面臨的十大公司戰略執行面臨的十大問題問題（亞歷山大對美國（亞歷山大對美國93個公司的調查個公司的調查結果）結果）w 執行要比原計劃

9、需要更多的時間；執行要比原計劃需要更多的時間；w 出現沒有預料到的主要問題；出現沒有預料到的主要問題；w 沒有有效地協調各種活動；沒有有效地協調各種活動；w 出現了使公司的重心偏離執行的危機；出現了使公司的重心偏離執行的危機；w 所涉及的雇員的能力不足；所涉及的雇員的能力不足；w 對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；w 出現不可控制的外部環境因素；出現不可控制的外部環境因素；w 部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；w 對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；w 信息系統缺乏足夠的監測活動。信息系

10、統缺乏足夠的監測活動。企業戰略變化的類型企業戰略變化的類型w 原有戰略：是指企業在一個戰略期內已經執行過的戰原有戰略：是指企業在一個戰略期內已經執行過的戰略。略。w 常規戰略變化：是指企業為了吸引顧客或為自己產品常規戰略變化：是指企業為了吸引顧客或為自己產品確定位置，而在戰略上采取的正常變化。確定位置，而在戰略上采取的正常變化。w 有限的戰略變化：是指企業在原有的產品系列基礎上有限的戰略變化：是指企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要做出的局部變化。向新的市場推出新的產品時只需要做出的局部變化。w 徹底的戰略變化：是指企業的組織結構和戰略發生重徹底的戰略變化：是指企業的組織結

11、構和戰略發生重新組合的重大變化，包括自身的重大變化與同一行業新組合的重大變化，包括自身的重大變化與同一行業企業間聯合或兼并時出現的變化。企業間聯合或兼并時出現的變化。w 企業轉向：是指企業改變自己的經營方向，包括不同企業轉向：是指企業改變自己的經營方向，包括不同行業企業間聯合或兼并時發生的變化與企業轉行。行業企業間聯合或兼并時發生的變化與企業轉行。影響企業戰略執行的主要因素：影響企業戰略執行的主要因素：戰略執行的戰略執行的6個杠桿個杠桿w 各級領導人員：與戰略執行要求其承擔的角各級領導人員：與戰略執行要求其承擔的角色是否相匹配？色是否相匹配？w 企業的組織結構：與戰略執行是否相適應？企業的組織

12、結構：與戰略執行是否相適應？w 資源分配：對戰略執行是否提供足夠的支持？資源分配：對戰略執行是否提供足夠的支持？w 企業文化：與戰略執行是否相適應？企業文化：與戰略執行是否相適應？w 信息溝通：是否滿足戰略執行的需要？信息溝通：是否滿足戰略執行的需要？w 控制與激勵制度：是否與戰略執行相一致？控制與激勵制度：是否與戰略執行相一致？圖圖8.3 戰略執行中的諸影響因素戰略執行中的諸影響因素戰略執行戰略執行資源分配資源分配控制與激控制與激勵制度勵制度信息溝信息溝通通企業文企業文化化組織結構組織結構各級領導各級領導人員人員企業戰略執行的原則企業戰略執行的原則w 適度的（有限的）合理性原則：由于受到信息

13、與時間適度的（有限的）合理性原則：由于受到信息與時間等的局限，西蒙提出決策中合理性只是有限的觀點，等的局限，西蒙提出決策中合理性只是有限的觀點，這個觀點對戰略執行也同樣適用。這個觀點對戰略執行也同樣適用。w 統一指揮、統一領導的原則：對企業戰略了解最深刻統一指揮、統一領導的原則：對企業戰略了解最深刻的應當是企業高層領導人員，因此戰略執行應在企業的應當是企業高層領導人員，因此戰略執行應在企業高層領導人員的統一指揮、統一領導下進行。高層領導人員的統一指揮、統一領導下進行。w 權變的原則：企業戰略制定是基于一定環境條件的，權變的原則：企業戰略制定是基于一定環境條件的，在戰略執行中，事情的發展與原先的

14、假設有所偏差是在戰略執行中，事情的發展與原先的假設有所偏差是不可避免的，戰略執行過程本身就是解決問題的過程。不可避免的，戰略執行過程本身就是解決問題的過程。但是，如果情況的變化是如此之大，以致原定的需要但是，如果情況的變化是如此之大，以致原定的需要進行較大的調整時，這就是戰略執行中的權變問題。進行較大的調整時，這就是戰略執行中的權變問題。企業戰略執行的模式企業戰略執行的模式w指揮型指揮型w變革型變革型w合作型合作型w文化型文化型w增長型增長型指揮型指揮型w 企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點企業管理人員運用嚴密的邏輯分析方法重點考慮如何制定一個最佳戰略的問題。一旦企考慮如何制定一個最佳戰略

15、的問題。一旦企業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下業制定出滿意的戰略，高層管理人員便讓下層管理人員去執行，而自己并不介入。層管理人員去執行，而自己并不介入。w 缺陷：不利于調動企業職工的積極性。職工缺陷：不利于調動企業職工的積極性。職工會認為自己在戰略執行上沒有發言權，處于會認為自己在戰略執行上沒有發言權，處于一種被動執行的狀態。一種被動執行的狀態。w 適用：穩定行業中的小型企業。適用：穩定行業中的小型企業。變革型變革型w 與指揮型模式相反，這種模式中企業高與指揮型模式相反，這種模式中企業高層管理人員重點研究如何在企業內實施層管理人員重點研究如何在企業內實施戰略，會進行一系列企業變革。戰略，

16、會進行一系列企業變革。w 局限性：只能使用于穩定行業的小型企局限性：只能使用于穩定行業的小型企業。同時，自上而下執行戰略，同樣不業。同時，自上而下執行戰略，同樣不利于調動職工的積極性。利于調動職工的積極性。合作型合作型w 在戰略制定與執行中，高層管理人員只是一在戰略制定與執行中，高層管理人員只是一個協調員，各級管理人員可以充分發表自己個協調員，各級管理人員可以充分發表自己的意見。的意見。w 不足之處：不足之處：1 1、戰略執行方案可能過于四平八、戰略執行方案可能過于四平八穩，缺乏創造性；穩，缺乏創造性；2 2、某些部門善于表達意見，、某些部門善于表達意見，會導致戰略執行方案帶有一定的傾向性；會

17、導致戰略執行方案帶有一定的傾向性；3 3、戰略執行方案的討論時間會過長，以致錯過戰略執行方案的討論時間會過長，以致錯過企業面對的戰略機會；企業面對的戰略機會；4 4、有的人一認為這種、有的人一認為這種模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，模式仍由高層管理者保持著集中式的控制，不會聽到企業里所有的意見。不會聽到企業里所有的意見。文化型文化型w 擴大了合作型模式合作的范圍，將企業擴大了合作型模式合作的范圍，將企業基層的職工也包括進來。在戰略執行上基層的職工也包括進來。在戰略執行上放手讓每個人做出自己的決策。放手讓每個人做出自己的決策。w 局限性：要求企業里的職工有較高的素局限性：要求企業里的職工有

18、較高的素質。同時，企業文化一旦形成自己的特質。同時，企業文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。色，又很難接受外界的新生事物。增長型增長型w 為了使企業獲得更好的增長，企業高層為了使企業獲得更好的增長，企業高層管理者鼓勵中下層管理者制定與執行自管理者鼓勵中下層管理者制定與執行自己的戰略。己的戰略。w 優點：是給中層管理者一定的自主權，優點：是給中層管理者一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機鼓勵他們制定有效的戰略并使他們有機會按照自己的計劃執行戰略，適合于變會按照自己的計劃執行戰略，適合于變化較大的行業中的大型企業。化較大的行業中的大型企業。企業戰略執行的程序（過程）企業戰

19、略執行的程序（過程）w政策與計劃的厘定政策與計劃的厘定w用人和授權用人和授權w溝通和激勵溝通和激勵圖圖8.4 企業戰略執行程序企業戰略執行程序企業戰略執行程序企業戰略執行程序信息反饋信息反饋溝通和激勵溝通和激勵用人和授權用人和授權政策和計劃的厘定政策和計劃的厘定新戰略新戰略戰略調整戰略調整舊有戰略舊有戰略內部環境變化內部環境變化外部環境變化外部環境變化政策與計劃的厘定政策與計劃的厘定w政策政策w計劃計劃w信息反饋信息反饋w注意點：戰略執行的一項主要工作，注意點：戰略執行的一項主要工作，就是把戰略方向具體落實到政策與就是把戰略方向具體落實到政策與計劃中。計劃中。企業政策企業政策w 涵義：是指指導

20、人們執行戰略的細則，涵義：是指指導人們執行戰略的細則，也是企業對其預期行為的闡述。也是企業對其預期行為的闡述。w 主要作用：為企業內部各職能部門和單主要作用：為企業內部各職能部門和單位指明方向，以求更有效地描繪出企業位指明方向，以求更有效地描繪出企業戰略。戰略。w 例子：資源分配政策、人力資源管理政例子：資源分配政策、人力資源管理政策、市場推廣政策等。策、市場推廣政策等。計劃（體系）計劃（體系）w 涵義：是指根據戰略的要求對一定時期內企涵義：是指根據戰略的要求對一定時期內企業全部戰略實施活動所作的具體部署和安排。業全部戰略實施活動所作的具體部署和安排。它是企業聯系當前與未來的橋梁，其基本作它是

21、企業聯系當前與未來的橋梁，其基本作用是將企業總體戰略、經營領域戰略和職能用是將企業總體戰略、經營領域戰略和職能戰略通過戰略規劃（計劃）、中期計劃和短戰略通過戰略規劃（計劃）、中期計劃和短期計劃使其戰略執行行動形成有機聯系，從期計劃使其戰略執行行動形成有機聯系，從而指導企業戰略的有效實施。而指導企業戰略的有效實施。w 作用具體表現在：作用具體表現在：1 1、落實戰略目標和戰略行、落實戰略目標和戰略行動；動；2 2、分配戰略資源；、分配戰略資源；3 3、編制戰略預算、編制戰略預算（包括戰略概算、中期和短期預算）。（包括戰略概算、中期和短期預算）。信息反饋信息反饋w 涵義：是指在戰略管理過程中的回應

22、。涵義：是指在戰略管理過程中的回應。例子：基層工作人員對于新戰略的執行例子：基層工作人員對于新戰略的執行可能有不同的評價，到底他們認為是比可能有不同的評價，到底他們認為是比以前更方便，還是更復雜？產量是提高以前更方便，還是更復雜？產量是提高還是下降了？這些評價會帶有負面信息，還是下降了？這些評價會帶有負面信息，也隱含了沖突。也隱含了沖突。圖圖8.4 戰略執行的信息反饋戰略執行的信息反饋既定既定戰略戰略找出找出沖突沖突作出戰略調整作出戰略調整企業層次企業層次事業層次事業層次職能層次職能層次出現負面出現負面出現負面出現負面出現負面出現負面信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差信息的偏差

23、用人和授權用人和授權w用人用人w授權授權用人用人w 企業人才的類型：通才和專才。這二者企業人才的類型：通才和專才。這二者可以互相容、互相配合。可以互相容、互相配合。w 用人策略：常常與企業所在地區的文化用人策略：常常與企業所在地區的文化氣氛有密切關系。例如，中國人才的選氣氛有密切關系。例如，中國人才的選拔受傳統儒家思想的影響。拔受傳統儒家思想的影響。w 選人的一般原則：戰略執行所需要的人選人的一般原則：戰略執行所需要的人才與企業挑中的人選其長處要互相配合。才與企業挑中的人選其長處要互相配合。扭轉乾坤的扭轉乾坤的 創業家創業家扭轉乾坤的扭轉乾坤的專業人員專業人員專業的專業的清盤者清盤者擅長規劃的

24、擅長規劃的創業家創業家著重利潤的著重利潤的規劃者規劃者有經驗的成有經驗的成本領導者本領導者成熟的成熟的企業家企業家深思熟慮的深思熟慮的規劃者規劃者專業管理者專業管理者隱憂隱憂一般一般一般一般威脅威脅機會機會外部環境外部環境優勢優勢內部環境內部環境圖圖8.5 人才與企業內外環境的配合人才與企業內外環境的配合啟示啟示8.2：凱特凱特.姬南對選拔人才姬南對選拔人才的見解的見解w 認清企業所需人才的才能，具體列出職責和各項要求，認清企業所需人才的才能，具體列出職責和各項要求，如所需學歷、特別技能、個性特征等。如所需學歷、特別技能、個性特征等。w 收集有關人士的資料，并進行有系統的評估和測驗。收集有關人

25、士的資料，并進行有系統的評估和測驗。要盡可能做到客觀、公平，不帶偏見。要盡可能做到客觀、公平，不帶偏見。w 面試的主要目的是測試應試者的即時反應、對不穩定面試的主要目的是測試應試者的即時反應、對不穩定和不確定情況的處理能力、未曾表露的潛力等。參加和不確定情況的處理能力、未曾表露的潛力等。參加面試的候選人可能出于某些原因而隱藏一些負面資料，面試的候選人可能出于某些原因而隱藏一些負面資料，這是企業要留心的。這是企業要留心的。w 發問和聆聽也是評估應試者的重要手段，問題的設計發問和聆聽也是評估應試者的重要手段，問題的設計要幫助到企業決策者準確取得正確資料。要幫助到企業決策者準確取得正確資料。w 總體

26、評估資料，即全面評估選拔人才的進程。總體評估資料，即全面評估選拔人才的進程。w 確定最佳人選。確定最佳人選。啟示啟示8.3：魅力領袖的七大元素魅力領袖的七大元素（Tony Alessandra）w 靜止信息：未說話己傳達的信息。靜止信息：未說話己傳達的信息。w 說話能力：將談話化繁為簡的能力。說話能力：將談話化繁為簡的能力。w 聆聽技巧：聽是溝通的重點，且使別人感覺聆聽技巧：聽是溝通的重點，且使別人感覺到你的出現是很重要的。到你的出現是很重要的。w 說服能力：游說別人，使他們言聽計從的能說服能力：游說別人，使他們言聽計從的能力。力。w 適應：你想別人怎樣待你，必先怎樣對待人。適應：你想別人怎樣

27、待你，必先怎樣對待人。w 運用空間和時間：每個人都有私人空間和時運用空間和時間：每個人都有私人空間和時間，不被外界占有和入侵。間，不被外界占有和入侵。w 愿景和意見：你關心什么？你熱心于什么？愿景和意見：你關心什么？你熱心于什么？授權授權w 涵義：是指上級通過委托把權力授予下涵義：是指上級通過委托把權力授予下級。授權是一個過程，包括職責的分派、級。授權是一個過程，包括職責的分派、權力的委任、責任的確立三個基本方面。權力的委任、責任的確立三個基本方面。w 范圍：用人之權，做事之權等。范圍：用人之權，做事之權等。w 授權錯誤：授權錯誤：1 1、名義授權，實則親為；如、名義授權，實則親為；如諸葛亮累

28、死五丈原。諸葛亮累死五丈原。2 2、授權沒有明示，、授權沒有明示，即授權與部屬居，卻沒有把決定通知相即授權與部屬居，卻沒有把決定通知相關的同事、客戶或其他人員。關的同事、客戶或其他人員。溝通和激勵溝通和激勵w溝通溝通w激勵激勵溝通溝通w 涵義：是指將信息傳遞給對象（或客體），以期取得涵義：是指將信息傳遞給對象（或客體），以期取得對象作出相應反應效果的過程。也稱為溝通聯絡或信對象作出相應反應效果的過程。也稱為溝通聯絡或信息交流。息交流。w 作用：作用：1 1、使執行人員了解戰略和可能面對的困難；、使執行人員了解戰略和可能面對的困難；2 2、找出解決困難的可能方案，計劃應付困難出現逆轉的找出解決困

29、難的可能方案，計劃應付困難出現逆轉的后備方案；后備方案；3 3、嘗試追尋困難或沖突的真正源頭，這、嘗試追尋困難或沖突的真正源頭，這通常是利益關系和資源分配不公平所引起的。通常是利益關系和資源分配不公平所引起的。4 4、及、及時發現企業戰略執行中遇到的挫敗，不致使執行人員時發現企業戰略執行中遇到的挫敗，不致使執行人員失去方向、失去繼續推行改革的勇氣和動力；失去方向、失去繼續推行改革的勇氣和動力；5 5 、及、及時評估執行的成效，并隨時調整執行速度、程序和方時評估執行的成效，并隨時調整執行速度、程序和方向；向；6 6、若有外界環境因素或內部環境因素急速變化，、若有外界環境因素或內部環境因素急速變化

30、，及時與執行人員溝通，聽取他們的意見，有利于整體及時與執行人員溝通，聽取他們的意見，有利于整體進程和成效；進程和成效；7 7、要執行人員明白自己不僅僅是執行、要執行人員明白自己不僅僅是執行者。者。溝通（續）溝通（續）w 溝通的干擾：除缺乏反饋的機會外，干擾可溝通的干擾：除缺乏反饋的機會外，干擾可在每一個溝通步驟中發生。例如，傳播者本在每一個溝通步驟中發生。例如，傳播者本身的意念不清楚、編碼能力不足、渠道選拔身的意念不清楚、編碼能力不足、渠道選拔錯誤、受信者解碼能力不足、受信者本身有錯誤、受信者解碼能力不足、受信者本身有偏見等。偏見等。w 有效溝通的關鍵點：有效溝通的關鍵點：1 1、設立反饋系統

31、；、設立反饋系統；2 2、以簡單直接的語言、文字及方式來表達意念；以簡單直接的語言、文字及方式來表達意念；3 3、專心聆聽、分析受信者的反應；、專心聆聽、分析受信者的反應；4 4、控制、控制情緒。情緒。啟示啟示8.4：提高聆聽能力的十大提高聆聽能力的十大要點要點w 別人講話時保持沉默；別人講話時保持沉默；w 讓說者覺得自在；讓說者覺得自在；w 讓說者感覺到你在聆聽（例如點頭、微笑、保持適當的眼神接讓說者感覺到你在聆聽（例如點頭、微笑、保持適當的眼神接觸）；觸）；w 移走會讓人分心的事物；移走會讓人分心的事物；w 嘗試站在對方的立場來理解事情；嘗試站在對方的立場來理解事情；w 有耐性，不要隨便打

32、斷對方的話；有耐性，不要隨便打斷對方的話；w 不要發脾氣，生氣的人常會扭曲對方的意思；不要發脾氣，生氣的人常會扭曲對方的意思；w 在批評對方論點時，盡量不要用刻薄嚴厲的話語；在批評對方論點時，盡量不要用刻薄嚴厲的話語；w 向對方提問，讓他可進一步解釋，也確保你已明白他的意思；向對方提問，讓他可進一步解釋，也確保你已明白他的意思；w 有可能的話，盡量深入對方問題的核心。有可能的話，盡量深入對方問題的核心。激勵激勵w 涵義：是指根據個性的心理特征，運用適當的管理手涵義：是指根據個性的心理特征，運用適當的管理手段，激發組織成員工作行為動機的過程。段，激發組織成員工作行為動機的過程。w 作用：作用：1

33、 1 、整體成效的提高。、整體成效的提高。2 2 、增加推行戰略的動、增加推行戰略的動力。力。w 激勵方式的類型：激勵方式的類型：1 1、金錢（報酬、花紅、認股權制、金錢（報酬、花紅、認股權制度等）。度等）。2 2 、非物質手段（口頭表揚、書面表揚、升、非物質手段（口頭表揚、書面表揚、升職、尊重等）。職、尊重等）。w 有效激勵的注意點：有效激勵的注意點：1 1、每個人的需要不一樣；、每個人的需要不一樣；2 2、企、企業是否提供了基本的物質條件可讓員工安心工作，企業是否提供了基本的物質條件可讓員工安心工作，企業的報酬是否具有競爭力；業的報酬是否具有競爭力； 3 3、企業應設計一個有效、企業應設計

34、一個有效的獎金制度；的獎金制度； 4 4、員工是否認為企業的獎勵制度已夠、員工是否認為企業的獎勵制度已夠公平；公平；5 5 、可以盡量把員工的利益與企業戰略的成敗、可以盡量把員工的利益與企業戰略的成敗聯系在一起，如讓員工擁有企業的股權。聯系在一起，如讓員工擁有企業的股權。企業戰略執行的計劃體系企業戰略執行的計劃體系w 從戰略到計劃的基本框架從戰略到計劃的基本框架w 戰略規劃（計劃）戰略規劃（計劃）w 中期計劃（營運部門的計劃）中期計劃（營運部門的計劃）w 短期計劃（年度計劃）短期計劃（年度計劃）w 行動方案（計劃）行動方案（計劃）w 預算預算w 程序程序w 計劃的調整計劃的調整從戰略到計劃的基

35、本框架從戰略到計劃的基本框架w 企業戰略的計劃體系是為實施企業宗旨、企業戰略的計劃體系是為實施企業宗旨、戰略目標和落實戰略方案在長、中、短戰略目標和落實戰略方案在長、中、短期的行動方案的部署和安排。期的行動方案的部署和安排。w 企業戰略的計劃體系是一個連續的程序，企業戰略的計劃體系是一個連續的程序，是從目標是從目標- -長期規劃長期規劃- -中期計劃中期計劃- -短期計劃短期計劃- -行動方案在時間階段上逐步展開、落實行動方案在時間階段上逐步展開、落實和具體化。和具體化。戰略規劃（計劃）戰略規劃（計劃）w 涵義：是指五年以上的計劃，其作用是涵義：是指五年以上的計劃，其作用是將戰略文字化，相當于

36、企業的戰略文本。將戰略文字化，相當于企業的戰略文本。w 表現形式：企業總體戰略規劃、戰略項表現形式：企業總體戰略規劃、戰略項目規劃和長期基本目標三種。其中，總目規劃和長期基本目標三種。其中，總體戰略規劃是描述企業有關基本目標、體戰略規劃是描述企業有關基本目標、產品產品- -市場戰略、經營結構、運營活動等市場戰略、經營結構、運營活動等方面的戰略文本。方面的戰略文本。中期計劃（營運部門的計劃）中期計劃（營運部門的計劃）w 中期計劃的涵義和特征中期計劃的涵義和特征w 營銷計劃營銷計劃w 人力資源計劃人力資源計劃w 生產與作業計劃生產與作業計劃w 財務與會計計劃財務與會計計劃w 研發計劃研發計劃w 產

37、品生命周期與營運重點產品生命周期與營運重點中期計劃的涵義和特征中期計劃的涵義和特征w 涵義：是指三年左右的計劃，其作用是完成涵義：是指三年左右的計劃，其作用是完成企業經營結構的調整，以形成戰略格局和態企業經營結構的調整，以形成戰略格局和態勢。勢。w 特征：特征：1 1、是戰略規劃的展開，其主要目的是、是戰略規劃的展開，其主要目的是形成與戰略相適應的經營結構，從而形成各形成與戰略相適應的經營結構，從而形成各經營領域的戰略態勢和整個企業的戰略格局。經營領域的戰略態勢和整個企業的戰略格局。2 2、是從定性為主的戰略規劃向定量為主的行、是從定性為主的戰略規劃向定量為主的行動計劃轉變的計劃，雖然它不如短

38、期計劃那動計劃轉變的計劃，雖然它不如短期計劃那樣詳細、精確。樣詳細、精確。3 3、是戰略到行動的、是戰略到行動的“過渡過渡”計劃，還不是具體的行動計劃。計劃，還不是具體的行動計劃。營銷計劃營銷計劃w 涵義：是以提高產品和企業市場競爭地涵義：是以提高產品和企業市場競爭地位、協調整個生產經營活動、增加銷售位、協調整個生產經營活動、增加銷售額和市場占有率為基本目標的計劃。額和市場占有率為基本目標的計劃。w 重點內容：重點內容：1 1、產品與市場，包括產品組、產品與市場，包括產品組合、產品目標市場與市場定位等；合、產品目標市場與市場定位等；2 2、價格政策，包括產品的定價標準與方法價格政策，包括產品的

39、定價標準與方法等；等；3 3、分銷渠道；、分銷渠道；4 4、銷售人員及其他、銷售人員及其他推廣工作。推廣工作。人力資源計劃人力資源計劃w 涵義：是滿足計劃期內企業戰略執行對涵義：是滿足計劃期內企業戰略執行對人力資源需求的計劃。人力資源需求的計劃。w 重點內容：重點內容：1 1、不同時間企業需要從何處、不同時間企業需要從何處招聘什么樣的人才或員工；招聘什么樣的人才或員工；2 2、員工的、員工的培訓方案；培訓方案；3 3、企業的人力資源制度；、企業的人力資源制度；4 4、企業對員工增減的態度等。企業對員工增減的態度等。生產與作業計劃生產與作業計劃w 涵義：是實現戰略規劃所規定的經營目涵義：是實現戰

40、略規劃所規定的經營目標所需要生產能力的計劃。標所需要生產能力的計劃。w 重點內容：重點內容：1 1、企業生產設施的數量及使、企業生產設施的數量及使用率的計劃；用率的計劃；2 2、生產地點；、生產地點；3 3、生產方、生產方式的選擇和改良；式的選擇和改良；4 4、生產設施的投資、生產設施的投資和維修；和維修；5 5、供應商的分析及與企業生、供應商的分析及與企業生產設施的配合。產設施的配合。財務與會計計劃財務與會計計劃w 涵義：是保證計劃期內企業戰略執行的涵義：是保證計劃期內企業戰略執行的資金需要及其監督的計劃。資金需要及其監督的計劃。w 重點內容：重點內容：1 1、企業資金流動和籌集的計、企業資

41、金流動和籌集的計劃；劃；2 2、企業的資產、負債等組合的計、企業的資產、負債等組合的計劃；劃；3 3、企業需要分析和愿意承擔的財、企業需要分析和愿意承擔的財務風險；務風險；4 4、資產使用方式的詳細說明；、資產使用方式的詳細說明；5 5、會計原則。、會計原則。研發計劃研發計劃w 涵義：是計劃期內進行戰略執行所需要涵義：是計劃期內進行戰略執行所需要研發工作的計劃。研發工作的計劃。w 重點內容：重點內容：1 1、研發項目的詳細情況；、研發項目的詳細情況；2 2、研發重點；研發重點；3 3、研發人員的管理和激勵、研發人員的管理和激勵方式。方式。產品生命周期與營運重點產品生命周期與營運重點w 產品生命

42、周期：是指產品的發展通常會經過產品生命周期：是指產品的發展通常會經過不同的階段，這包括：（不同的階段，這包括：（1 1）發展期：產品尚）發展期：產品尚未定型，只在發展階段之中；（未定型，只在發展階段之中；（2 2）介紹期：）介紹期：產品剛剛推出市場的階段；（產品剛剛推出市場的階段；（3 3）成長期：產）成長期：產品為愈來愈多消費者接受的階段；（品為愈來愈多消費者接受的階段；（4 4）成熟）成熟期：產品的需求趨于穩定的階段；（期：產品的需求趨于穩定的階段；（5 5）衰退）衰退期：產品開始進入為其它產品取代的階段。期：產品開始進入為其它產品取代的階段。w 在產品生命周期的不同階段，營運部門的重在產

43、品生命周期的不同階段，營運部門的重點各有不同。點各有不同。時間時間銷售額銷售額發展期發展期介紹期介紹期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期圖圖8. 6 產品生命周期產品生命周期發展期發展期w 整體的營運重點：在于協調研發及其他職能，整體的營運重點：在于協調研發及其他職能，以發展產品；以發展產品；w 研發職能：發展產品；研發職能：發展產品；w 生產職能：開始尋找生產程序設計及采購方面生產職能：開始尋找生產程序設計及采購方面可能的材料供應商；可能的材料供應商；w 營銷職能：作好市場測試，并準備市場推廣計營銷職能：作好市場測試，并準備市場推廣計劃；劃；w 人力資源職能：招聘新產品所需的人才；人力資源

44、職能：招聘新產品所需的人才；w 財務職能：預估新產品在不同階段所需的資金、財務職能：預估新產品在不同階段所需的資金、投資及利潤等情況。投資及利潤等情況。介紹期介紹期w 整體的營運重點：在于產品的改良；整體的營運重點：在于產品的改良；w 研發職能：產品改良；研發職能：產品改良；w 生產職能：嘗試不同的生產形式，發展一套生產職能：嘗試不同的生產形式，發展一套標準的生產方法，尋找可能的外部供應商；標準的生產方法，尋找可能的外部供應商；w 營銷職能：宣傳產品，訓練營銷人員，開拓營銷職能：宣傳產品，訓練營銷人員，開拓可能的分銷渠道；可能的分銷渠道；w 人力資源職能：聘用、訓練新產品所需的人人力資源職能：

45、聘用、訓練新產品所需的人才；才；w 財務職能：尋找和安排資金的投入，并為大財務職能：尋找和安排資金的投入，并為大量生產所需的投資作準備；量生產所需的投資作準備；成長期成長期w 整體的營運重點：在于產品的大量生產；整體的營運重點：在于產品的大量生產；w 研發職能：改良產品，更新產品的特點；研發職能：改良產品，更新產品的特點；w 生產職能：大量生產，并取得外部生產商的生產職能：大量生產，并取得外部生產商的支持；支持；w 營銷職能：建立品牌，同時取得分銷渠道的營銷職能：建立品牌，同時取得分銷渠道的支持；支持；w 人力資源職能：增加所需的人手（主要是生人力資源職能：增加所需的人手（主要是生產方面的），

46、處理可能出現的加班情況；產方面的），處理可能出現的加班情況；w 財務職能：處理高利潤及資金。財務職能：處理高利潤及資金。成熟期成熟期w 整體的營運重點：在于營銷及其相關支援系統的管理；整體的營運重點：在于營銷及其相關支援系統的管理；w 研發職能：研究產品成本的降低，準備發展新的替代研發職能：研究產品成本的降低，準備發展新的替代產品；產品；w 生產職能：尋找可以降低成本的方法，例如在海外生生產職能：尋找可以降低成本的方法，例如在海外生產；產；w 營銷職能：進行短期的促銷活動，收購或發展分銷渠營銷職能：進行短期的促銷活動，收購或發展分銷渠道，或與企業其他產品統一宣傳，以降低成本；道，或與企業其他產

47、品統一宣傳，以降低成本；w 人力資源職能：把部分員工調職，增加鼓勵員工提高人力資源職能：把部分員工調職，增加鼓勵員工提高效率，注意安全生產的獎賞形式，加強員工發表意見效率，注意安全生產的獎賞形式，加強員工發表意見的渠道；的渠道；w 財務職能：處理利潤下降帶來的財務問題。財務職能：處理利潤下降帶來的財務問題。衰退期衰退期w 整體的營運重點：在于財務上的安排及善后工作；整體的營運重點：在于財務上的安排及善后工作；w 研發職能：停止原來產品的研發工作，改為發展替代研發職能：停止原來產品的研發工作，改為發展替代產品；產品；w 生產職能：簡化生產方法，小心處理存貨和尚存的零生產職能：簡化生產方法，小心處

48、理存貨和尚存的零件；件；w 營銷職能：停止推廣促銷工作，逐步退出分銷渠道；營銷職能：停止推廣促銷工作，逐步退出分銷渠道；w 人力資源職能：為過剩的員工尋找出路，可能鼓勵退人力資源職能：為過剩的員工尋找出路，可能鼓勵退休，或作其他形式的離職安排；休，或作其他形式的離職安排；w 財務職能：售賣不再需要的機器設備。財務職能：售賣不再需要的機器設備。短期計劃（年度計劃）短期計劃（年度計劃）w 涵義：是指年度計劃，是具體的行動計涵義：是指年度計劃，是具體的行動計劃。劃。w 作用：是落實戰略對該年度的要求，以作用：是落實戰略對該年度的要求，以逐年地保證戰略的實戰和目標的實現。逐年地保證戰略的實戰和目標的實

49、現。行動方案（計劃）行動方案（計劃）w 涵義：是完成某一活動的具體安排，而涵義：是完成某一活動的具體安排，而不單純是某一時段內的活動安排。不單純是某一時段內的活動安排。w 例如，一個企業選擇了產品開發戰略，例如，一個企業選擇了產品開發戰略，就需要在戰略執行中為開發新產品制定就需要在戰略執行中為開發新產品制定行動方案。行動方案。預算預算w 涵義：是以貨幣形式陳述的計劃，也是涵義：是以貨幣形式陳述的計劃，也是企業對其戰略可行性的最后審查。企業對其戰略可行性的最后審查。w 作用：是實現企業戰略目標的財務保證。作用：是實現企業戰略目標的財務保證。程序程序w 涵義：是規定完成某一特殊行動或任務涵義：是規

50、定完成某一特殊行動或任務的步驟和方法，又稱為標準操作程序。的步驟和方法，又稱為標準操作程序。w 作用：指導員工的日常活動。例如，一作用：指導員工的日常活動。例如，一個零售連鎖公司必須為每一個零售商店個零售連鎖公司必須為每一個零售商店的店內銷售、庫存、訂貨、品種、顧客的店內銷售、庫存、訂貨、品種、顧客關系、價格制定等許多活動建立標準操關系、價格制定等許多活動建立標準操作程序，以致所有零售店都按一定的方作程序，以致所有零售店都按一定的方式來經營。式來經營。計劃的調整計劃的調整w 涵義：當外部環境變化劇烈或出現未曾涵義：當外部環境變化劇烈或出現未曾預料的情況，企業無法通過自身的能力預料的情況，企業無

51、法通過自身的能力來控制以保證原計劃的實施時，就要進來控制以保證原計劃的實施時，就要進行計劃的調整。行計劃的調整。w 計劃調整的方法：計劃調整的方法：1 1、滾動計劃法；、滾動計劃法；2 2、應變計劃法。應變計劃法。滾動計劃法滾動計劃法w 涵義：是一種在編制內容上按近細遠粗的原涵義：是一種在編制內容上按近細遠粗的原則，在編制時間上使計劃期的起止期限隨時則，在編制時間上使計劃期的起止期限隨時間序列推移而相應推進的計劃方法。它是根間序列推移而相應推進的計劃方法。它是根據計劃的執行情況和條件的變化，修訂和調據計劃的執行情況和條件的變化，修訂和調整未來的計劃，并逐期向前推動，把近期計整未來的計劃，并逐期

52、向前推動，把近期計劃和遠期計劃結合起來，連續編制的一種結劃和遠期計劃結合起來，連續編制的一種結合方法。合方法。w 適用情景：一般適用于環境變化不太劇烈，適用情景：一般適用于環境變化不太劇烈，且有一定連續性的情況下。且有一定連續性的情況下。1234523456五年計劃五年計劃新的五新的五年計劃年計劃圖圖8.7 五年滾動計劃五年滾動計劃應變計劃法應變計劃法w 涵義：是事先制定備用計劃的計劃方法。涵義：是事先制定備用計劃的計劃方法。備用計劃也稱應變計劃成預備計劃，是備用計劃也稱應變計劃成預備計劃，是應付在正式計劃中未曾考慮到的、可能應付在正式計劃中未曾考慮到的、可能對企業產生重大影響的環境變化而事先

53、對企業產生重大影響的環境變化而事先制定的行動計劃。制定的行動計劃。w 適用情景：環境發生突變，正式計劃無適用情景：環境發生突變，正式計劃無法正常實施。法正常實施。資源分配資源分配w資源分配的涵義與類型資源分配的涵義與類型w人力資源的調配人力資源的調配w資金的分配資金的分配w管理階層的支持管理階層的支持資源分配的涵義與類型資源分配的涵義與類型w涵義：是指按照戰略資源配置的原涵義：是指按照戰略資源配置的原則，對企業所屬戰略資源進行的具則，對企業所屬戰略資源進行的具體分配。體分配。w主要類型：主要類型：1 1、人力資源的調配；、人力資源的調配；2 2、資金的分配；資金的分配；3 3、管理階層的支持。

54、、管理階層的支持。人力資源的調配人力資源的調配w 為每個戰略崗位配備管理和技術人才，為每個戰略崗位配備管理和技術人才，特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。特別是對關鍵崗位的關鍵人物的選擇。w 為戰略執行建立人才及技能的儲備，不為戰略執行建立人才及技能的儲備，不斷為戰略執行輸送有效的人才。斷為戰略執行輸送有效的人才。w 在戰略執行過程中，注意整個隊伍的綜在戰略執行過程中，注意整個隊伍的綜合力量搭配和權衡。合力量搭配和權衡。資金的分配資金的分配w 方法：一般采用預算的方法來分配資金資源。方法：一般采用預算的方法來分配資金資源。w 預算方式：預算方式：1 1、零基預算，不是根據上一年度的預算、零基預算

55、，不是根據上一年度的預算編制，而是從成本編制，而是從成本- -效益的分析開始；效益的分析開始；2 2、規劃預算，、規劃預算，是按規劃項目而非按職能來分配資源；是按規劃項目而非按職能來分配資源；3 3、靈活預算，、靈活預算，允許費用隨產出指標而變動。允許費用隨產出指標而變動。4 4 、產品生命周期預算，、產品生命周期預算，根據產品的不同生命周期的特征來編制。根據產品的不同生命周期的特征來編制。w 資金分配原則：資金分配原則：1 1、根據各單位、各項目對整個戰略、根據各單位、各項目對整個戰略的重要性來設置資金分配的優先權，以實現資源的有的重要性來設置資金分配的優先權，以實現資源的有償高效利用；償高

56、效利用；2 2、努力開發資金分配在各戰略單位的、努力開發資金分配在各戰略單位的潛在協同功能。潛在協同功能。管理階層的支持管理階層的支持w 企業的高層管理人員應支持所有有利于企業的高層管理人員應支持所有有利于企業戰略執行的活動，但現實是很多人企業戰略執行的活動，但現實是很多人抱怨由于高層的支持與關心太少而使戰抱怨由于高層的支持與關心太少而使戰略難以落實。略難以落實。w 高層管理人員的支持是無形的，但屬于高層管理人員的支持是無形的，但屬于有相當影響的資源，應小心加以應用。有相當影響的資源，應小心加以應用。戰略與組織結構戰略與組織結構w 組織結構的戰略含義組織結構的戰略含義w 組織結構適應戰略發展的

57、標準組織結構適應戰略發展的標準w 企業組織戰略調整的原則企業組織戰略調整的原則w 企業組織戰略調整的內容企業組織戰略調整的內容w 企業組織戰略調整中關鍵人物的選擇企業組織戰略調整中關鍵人物的選擇w 分工與協調分工與協調w 組織的戰略類型組織的戰略類型w 企業組織結構的動態變遷企業組織結構的動態變遷組織結構的戰略含義組織結構的戰略含義w 企業組織結構是實施戰略的一個工具，一個企業組織結構是實施戰略的一個工具，一個好的戰略需要通過與其相適應的組織結構去好的戰略需要通過與其相適應的組織結構去完成。完成。w 企業組織結構是隨著戰略而定的，它必須按企業組織結構是隨著戰略而定的，它必須按戰略目標的變化而及

58、時調整。戰略目標的變化而及時調整。w 最好的組織結構是最能配合要執行的戰略的最好的組織結構是最能配合要執行的戰略的組織結構，它使戰略最有效果。組織結構，它使戰略最有效果。w 處于不同發展時期的企業，會采用不同的組處于不同發展時期的企業，會采用不同的組織結構。織結構。案例案例8.1：國際商用電器公司國際商用電器公司（IBM）組織戰略調整）組織戰略調整w IBMIBM是一家世界聞名的跨國企業，原來是一家世界聞名的跨國企業，原來的組織結構是較機械式的。在發展個人的組織結構是較機械式的。在發展個人電腦及其相關市場時，了解到此一產業電腦及其相關市場時，了解到此一產業的變化極為快速，必須以非常有機式的的變

59、化極為快速，必須以非常有機式的組織結構來營運。為此，他們成立了一組織結構來營運。為此，他們成立了一個獨立的戰略事業單位，在這個單位內個獨立的戰略事業單位，在這個單位內以有機式的組織結構來推行其創新成長以有機式的組織結構來推行其創新成長的戰略，結果業績相當不錯。的戰略，結果業績相當不錯。組織結構適應戰略發展的標準組織結構適應戰略發展的標準w 產生共同愿景：是指充分有效地使企業全體產生共同愿景：是指充分有效地使企業全體員工的認知和努力方向一體化，具有為企業員工的認知和努力方向一體化，具有為企業全體員工提供共同理想的聚焦作用。全體員工提供共同理想的聚焦作用。w 反映企業組織的前進趨勢：是指使員工以高

60、反映企業組織的前進趨勢：是指使員工以高漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業戰漲的士氣和堅定的信心，向著既定的企業戰略目標齊心協力，使企業運作處于最佳狀態。略目標齊心協力，使企業運作處于最佳狀態。w 具備催人奮進的精神張力：是指在全體員工具備催人奮進的精神張力：是指在全體員工中產生一種積極進取并保持一種適度緊張感中產生一種積極進取并保持一種適度緊張感的精神張力。的精神張力。企業組織戰略調整的原則企業組織戰略調整的原則w 適應性是企業戰略的重要特性之一，它強調適應性是企業戰略的重要特性之一，它強調企業組織能運用己占有的資源和可能占有的企業組織能運用己占有的資源和可能占有的資源去適應企業組織外部環境