1、第四模塊 如何制定供應戰略1、 供應定位模型的理念和基本特征？影響/供應機會/風險等級瓶頸關鍵常規杠桿支出水平供應定位模型的目的：1）指導企業確定每項工作的優先級2）指導企業制定供應戰略。常規象限的特征：是低影響/機遇/風險和低支出水平杠桿象限的特征：是低影響/機遇/風險和高支出水平瓶頸象限的特征：是以高風險和低年度支出水平為特征。此類品項的專業性極強因而只能從少數幾個供應商處獲取；某些技術含量不高的品項，當其供不應求而且它的缺貨會對企業造成重大影響時，也可能成為瓶頸品項。是難獲得性而非技術性因素造成了高風險。企業必須認真對待。關鍵項限的特征：關鍵項限的品項給企業帶來了高風險，同時他們的支出水

2、平較高。企業具有一些影響這些品項的供應能力。關鍵品項的供應商僅限于少數廠家。關鍵品項是使企業產品形成特色或者取得成本優勢的基礎，因而會對企業的盈利能力起到關鍵性的作用。供應定位模型典型象限一覽表常規杠桿瓶頸關鍵對企業的影響/機遇/風險低低高高標準或非標準采購品項標準標準通常為非標準，但可能兼而有之通常為非標準，但可能兼而有之供應商的數量許多許多很少很少企業的支出水平低高低高業務對供應商的價值低高低高位于兩個不同象限內，臨近兩象限邊界的采購品項將會采用相似的供應戰略。從既要避免出現供應方面的問題，又要在與供應商打交道時保持優勢的角度看，杠桿品項是企業壓倒一切的目標。實現這一目標有兩個途徑：一是降

3、低風險二是增加支出。所謂的“增加支出”并不是指增加企業的總采購支出，而是指增加某一種（類）品項的采購支出或增加對某一供應商的采購支出，增加企業對該品項或該產品供應商的議價優勢。增加采購支出的方式：1）通過內部標準化減少產品和服務2）盡可能將采購品項加以組合3）盡可能將多個用戶需求打包作為單一的訂單。4）與其他企業形成采購聯盟。降低風險的方式：1）技術性風險，應從產品規格方面降低風險，金浪使用標準件，采取低風險的替代產品或替代方案。2）采用內部標準化來避免出現采購多樣化和分散化3）供應源短缺造成的風險，分析是否還有其他供應風險源，盡可能發現一些其他供應源4）與供應商合作，提高供應商的能力。同時還

4、要考慮產品的生命周期。2、 六種采購方式（買方賣方關系）現貨采購、定期采購、無定額合同采購、定額合同采購、伙伴關系、合資企業。現貨采購：就是企業同提供最好的整筆交易條件的供應商成交。現貨交易中買賣雙方只存在交易關系，一旦滿足了基本采購要求，價格比較就成了現貨采購的基礎。定期采購：是指從一個或多個供應商處進行重復的現貨采購。如果只通一個供應商進行定期采購，供應商就是企業的“首選供應商”。定期采購適合以下情況：a很難提前做出需求預測b每次需求的規格都不同。無定額合同采購：被稱為“框架協議”、“一攬子合同”或“經常性訂單”。企業同供應商達成一種協議，這個協議將在一段時間內，通常是一年或更長，對雙方間

5、的所有買賣都有效。供應商同意“按照需求”在約定時間段內以約定價格提供一系列產品或服務。無定額合同包含了在指定時期內的協商好的價格，但并不包含對采購數量的承諾。一旦簽訂了無定額合同，最好由最終用戶按照合同直接向供應商提出他們的要求。無定額合同適合下列情況：a對某一產品或服務的需求較頻繁b很難對需求量做出預測 c很容易確定產品或服務的價格。定額合同：如果需求頻繁，可以同供應商簽訂一份定額合同，該合同對某一階段內（1年或更長）企業的所有采購需求都有效。定額合同要承諾在合同期內從供應商處采購品項的確切數量或價值。如果企業的采購數量沒有到達合同規定的數量，企業會受到處罰。對供應商具有吸引力，供應商可能會

6、給出更優惠的價格和其他供應條件。定額合同適合以下情況：a對某一產品或服務的需求較頻繁b能夠對某一時期內的需求量提前、合理、準確的做出預測。c很容易確定產品和服務的價格。伙伴關系：也稱為聯盟，是在高度信任基礎上形成的一種長期合作關系。形成的原因：a為提高整個供應鏈的效率和增強競爭力。b通過分享整個供應鏈的信息來降低采購供應成本。c降低供應風險d合作開發，匯聚雙方資源產生的方案要優于由一方提出的方案。成功的伙伴關系的特點：相互依存，高度的信任感、不同級別的高度互動、高度信息共享、關注成本，而非價格、組建聯合團隊、為維護關系而投資。怎樣發展伙伴關系：1、開始意識到建立伙伴關系的需要2、形成伙伴關系的

7、概念3、尋求伙伴關系a確定選擇標準b尋找合作伙伴候選人c選擇決策階段。4確認伙伴關系。a正式化b確定績效考核方法c引入反饋機制保證關系的正常延續。5、實施和管理伙伴關系。6、對伙伴關系進行評估 7、終止伙伴關系。判斷伙伴關系是否發揮作用：遵守約定、業務上的合作、伙伴間的協作、組織結構上的兼容性和風格、權利失衡、戰略性合作的程度。伙伴關系失敗的原因：1買方沒能調整自己適應伙伴的文化背景，采用交易方式下采取的辦法。2、缺乏足夠的相互依賴性3、某一方的關鍵人物被替換。4、低估了伙伴關系產生效果所需的投資和時間。5、關系太松散，偏離了商業重心。合資企業：由兩個或多個母公司設立并擁有的獨立實體。它能通過

8、所有權獲得更多的控制力。缺點：建立和管理成本更高，創建并維持一個新組織的成本是相當高的。供應商感知模型：吸引力水平業務價值發展核心邊緣盤剝四個象限的特點：1、邊緣象限：如果企業的采購量不大，且其它方面也沒有什么能吸引供應商的東西。那么供應商將把企業的業務看作邊緣象限。2、盤剝象限：企業的采購量對供應商來說很重要，但由于其他原因，該業務對供應商來說沒有什么吸引力。供應商可能愿意保持與企業來往，但不希望花費過多的精力，如果感到業務是安全的，可能會抬高價碼，從該業務中獲取更多的好處。3、發展象限：企業業務對供應商有吸引力，但企業現在的采購量比較低。企業的吸引力來自供應商對業務潛力的感覺。為了增加未來

9、的銷售量，供應商愿意投入時間和精力來發展同企業的長期關系（企業的商譽、業務便利等都有影響）如果確實存在業務的真正潛力，發展伙伴關系是非常合適的選擇。4、核心象限：將企業的業務當作核心業務，由企業的現有采購量和未來的業務發展潛力來決定。對供應商關系的影響：供應商對企業業務的感知對供應商關系的意義供應商對企業業務的感知級別作為買方應采取的做法低做一個好顧客中-高發展伙伴關系很高在相互關系中占據主導地位，但要公平、可靠做一個好顧客：1、準時付款2、保持高效的業務處理過程3、控制好與供應商相互交往的頻率和性質4、對供應商的垂詢做出快速響應。5、主動處理一些外部行政事務，節省供應商的時間6、以合乎職業道

10、德的方式做事。供應商感知模型與定位模型相結合：1）企業保證所有關鍵品項的供應商都把它當作核心客戶。2）企業在為瓶頸品項選擇供應商時，要選擇至少把企業當作發展型客戶的供應商。3）企業應盡量避免被供應商看作邊緣或者可供盤剝的客戶，企業應想盡一切辦法來改變供應商的感知，使之轉變到發展象限或核心象限。4）企業可能不得不經常從那些把它當作邊緣客戶的供應商處采購常規品項，應尋找那些響應迅速并愿意長期供貨的供應商。大宗產品的供應戰略：1、大宗產品的市場價格的波動性非常大。如何應付商品價格的變化性是企業采購人員所面臨的真正挑戰。企業最終產品價格的制定可能不會考慮投入的原材料價格波動，價格高，企業利潤低，價格下降，會給企業帶來意外收獲。各種商品采購戰略使用指南戰略效果適用條件僅采購立即需要的數量按市場價支付（并接受市場變化的現實）1、對市場了解不多2、最終產品的價格可以隨著商品價格的變化而改變投機如果成功，企業會比按市場價付出的少，反之，付出更多1、能夠確定未來需求2、采購者擁有很豐富的市場知識3、盡量避免這種選擇。買遠期套期保值交易的一種形式，以商品交易所的期