1、管理會計案例編者案：自去年10月發布財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見以來，管理會計理論不斷創新，管理會計實踐日益豐富。為引導我國管理會計的探索和發展，我們整理了2015年以來公開發表的管理會計案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。一、全面預算預算管理作為企業建立科學管理體系的核心，逐漸成為我國企業應用面最廣，應用量最大的管理會計方法，但在應用的深度上，許多企業距離實現全面預算管理尚有不小的差距。隨著管理會計應用日益廣泛，越來越多企業的預算管理已經或正在邁入全面預算階段。（一）神華集團16年預算管理實施過程中的意義建構模式據會計研究2015年第7期“集團企業預算管理實施中的意義建構：以

2、神華集團為例”介紹，意義建構活動使企業和個人能夠闡釋預算管理情境，建立對預算管理的集體認知，并以此為指導，調整預算實施行為。神華集團在16年預算管理的實施模式：最小程度的意義建構、受限的意義建構、分散的意義建構和導向明確的意義建構。（二）大冶有色的“五特色”全面預算管理實踐據新理財之公司理財2015年第2-3期合刊“大冶有色：預算管理上臺階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業，在管理會計的全面預算體系建設中取得了顯著成效，近6年累計實現增收節支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的預算管理取得如此成功得益于五大舉措：一

3、是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預測和年度預算的雙閉環預算管理體系。二是將預算主體向下延伸至班組，真正實現了成本從最基層作業環節開始的有效控制。三是實行定額管理，形成了涵蓋1235項的大冶有色定額庫，作為公司預測、年度預算和成本管控的基礎。四是在公司內部大力推行對標管理，全面建立指標對標比對庫，尋找短板，樹立標桿，持續改進，制定規劃，限期達到。五是實行超利分成的預算考核制度，真正實現了將預算執行與生產單位業績的直接掛鉤。（三）上汽集團“人人成為經營者”的全面預算管理實踐據新會計2015年第2期“企業集團全面預算管理案例研究來自上汽集團實踐”介紹，上海汽車集團股份有限公司(簡稱上汽集團)通過

4、有效運用全面預算管理工具，為集團經營目標的合理制定和有效執行提供了堅實的數據基礎。全面預算管理作為上汽集團的的特色管理應用實踐，有以下四個特點：一是管理層視預算管理為重心，不僅專設預算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預算工作。二是重點突出“全面”,該公司獨創并長期實踐“人人成為經營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設定為獨立核算的“經營體”，將核算單位分解細化為企業相關管理資源和技術資源的最小利用單位。三是始終將預算跟蹤和分析作為預算管控的重點，不僅關注數據，更深入挖掘造成偏差的經營實質，為管理層決策提供支持。四是推行全面預算管理信息化。（四）中鐵大橋局“全面預算與

5、績效評價融合”的創新運用據財務與會計2015年第1期“中鐵大橋局的全面預算與財務業績評價管理融合的創新運用”介紹，如何將全面預算、業績評價與企業管理有機結合起來，通過財務業績評價來實行全面預算執行結果的閉環管理，已成為建筑企業集團亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預算與財務業績評價適度融合，完善配套制度和動態管理，實施兩年來，企業管理和財務績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機構和人員，通過設立預算科，人員整合等方式，為全面預算與財務業績評價融合提供組織保障。二是預算和對標指標結合，設立預算偏離度考評和功效系數法下的對標考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行

6、財務績效考核指標前移和財務績效考核前置診斷，為全面預算與財務業績評價融合提供統一衡量標準。四是推行分析和預警機制，為全面預算與財務業績評價融合提供動態管理支持。五是通過一系列措施完善業績評價辦法，實施閉環管理。（5） 長江電工的全面預算“五步法”據財務與會計2015年第2期“長江電工的全面預算五步法”介紹，長江電工的全面預算管理體系是建立在業務運營系統上的規劃控制體系，以業務計劃為源頭，以業務預算為基礎，以薪酬預算和資本預算作為重要支撐，最終以財務預算的形式將特定周期的運營過程預先反映出來。在開展全面預算管理實踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進的“五步法”：第一步，從無到有，做實費用預

7、算；第二步，從有到全，夯實業務基礎；第三步，從全到深，細化成本預算；第四步，從深到準，打造預算平臺；第五步，從準到先，落實戰略牽引。（六）時代地產基于項目全生命周期的跨周期全面預算據建筑經濟2015年第8期“房地產企業全面預算管理研究基于時代地產集團的經驗”介紹，時代地產為降低企業成本，實施由“長期規劃項目全生命周期預算年度目標預測年度預算月度滾動預算預算分析預算調整預算考核”組成的閉環全面預算，并得到成功應用。其主要經驗有：一是運用戰略規劃模型、年度目標測算模型等模型，分別編制戰略預算及年度預算，打通了業務預算與財務預算之間的壁壘，使預算目標既體現總部的要求，又體現各責任中心的實際情況。二是

8、將戰略目標進一步細化為關鍵業績指標，基于項目全生命周期的財務測算和分析，進一步確定年度目標并以此為指導制定年度預算，以年度預算及財務規劃為指導編制月度滾動預算，并依據關鍵績效指標儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實現動態監控。三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強項目全生命周期成本控制，著力落實對設計階段、招投標階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進度進行控制，以防工程款超付。四是在強化預算約束力的前提下，采用財務指標與非財務指標相結合、定量評價與定性評價相結合的方式，不斷豐富和完善預算考核機制。二、成本管理管理會計始于成本管理，中國企業也曾探索了一些有中國特色的成本管

9、理工具方法并取得了較好成效。金融危機后，隨著競爭加劇，經濟轉型升級，許多企業深挖潛力，降本增效，借助信息技術加大了對成本管理的力度，一些大型企業建立了融多種成本計算方法于一體的成本管理體系。（1） 京東集團基于價值鏈的全方位成本管理據財務與會計2015年第7期“京東集團基于價值鏈的全方位成本管理”介紹，京東是我國知名的綜合網絡零售商，在線銷售家電、數碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數萬個品牌百萬種產品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統為基

10、礎，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環節的成本”兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環節，采取有針對性的措施對價值鏈節點加以完善，全方位降低成本，實現企業戰略目標。（二）美的集團供應鏈管控模式據新理財之公司理財2015年第2-3期合刊“美的新成本實驗”介紹，目前制造企業之間的競爭，已經不單單是企業之間的競爭，已經延伸到產業鏈及價值鏈的競爭，相應地，與產品價值創造相關聯的各個環節，均可能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務一直追求基于業務財務一體化的價值創造目標，以不斷挖潛業務價值，從而提升企業價值。美的集團主要通過拉通“四條業務線

11、”進行供應鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規范透明交易結算；四是拉通計劃到執行，提升運營效率。（三）長江電工以“成本領先戰略”為目標的標準化成本體系構建據財務與會計2015年第3期“長江電工的標準化成本體系構建”介紹，重慶長江電工工業集團有限公司（以下簡稱“長江電工”）是國家特品生產定點企業，主要產品有特品、汽車零部件、金屬材料等三大系列共10余個品種。作為機械加工制造類企業，成本領先戰略是長江電工持續發展的基礎和必然選擇。在近幾年的實踐中，長江電工結合自身管理現實，探索總結了

12、標準成本編制的“五因素法”，并堅持“兩個原則”，同時找準“五個切入點”將標準成本運用融入到生產經營實踐，實現了標準成本與其他管理工作的有機對接，促進了技術、業務與財務的交匯融合，有效提升了企業管控決策質量。“五因素法”分別是工藝進步因素、歷史成本因素、年度預算因素、規模變動因素和產能變動因素。“兩個原則”分別是業務與財務、技術與經濟綜合平衡的原則，以及重視歷史數據處理、保證標準成本的合理性原則。“五個切入點”分別是確保標準價格體系的準確適用、確保標準定時修訂、確保物料投入產出標準閉環、確保標編制效率和質量平衡、編制時注意劃分成本性態。（四）長安汽車的作業成本法探索實踐及成效據財務與會計2015

13、年第3期“長安汽車的作業成本法試點探索”介紹，重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱長安汽車)以產品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標，在運用傳統管理工具的同時，根據企業內部管理需求，改革創新，積極應用如作業成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產品利潤。長安汽車作業成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓動員。二是采集基礎信息，如生產車間的組織架構、設備能耗參數等。三是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是“人工作業時間”，即：按照對應生產線，分作業項目統計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算

14、作業成本，如人工成本=某生產線某項作業好用人工時間×固定人工分配率，固定人工分配率=某生產線固定人工成本總額÷該生產線人工作業時間之和。六是選擇作業動因。七是產品成本計算。（五）重慶建設工業（集團）有限責任公司的工序標準成本管理應用據財務與會計2015年第3期“推行工序標準成本管理，實現成本管理精細化”介紹，作為中國兵器裝備集團建設工業所屬骨干企業之一的重慶建設工業(集團)有限責任公司(以下簡稱建設工業)按照兵裝集團價值創造行動的推進要求,結合企業實際,推行工序標準成本管理,全面提升了成本管控水平，成本費用得到有效控制和降低，各項運營指標顯著改善，連續四年榮獲中國兵器裝備集

15、團內的成本領先單位。工序標準成本是產品制造過程中每一道加工工序應消耗(或付出)的成本代價。工序標準成本管理就是以工序為控制點,按照生產工藝分工序測算并制定相應的成本標準,運用標準與實際成本的差異對比分析,揭示差異形成原因,并努力尋找改進措施,以使成本得到有效控制的一種細化的成本經營管理工具方法。建設工業工序標準成本管理的主要做法是，以零部件的生產加工工序為直接對象,根據確定的方法和規則,結合理想產能和正常產量,并綜合各種因素綜合測算具體產品的相關工序的各項成本費用標準。（六）中銀香港以客戶關系管理為主的成本分攤模型據中國會計報2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹，中

16、銀香港引入“RPC管理模型”，將銀行業務分成“客戶關系管理”（簡稱R）、“產品管理”（簡稱P）、“渠道管理”（簡稱C）這三個重要支柱來加強管理。其主要經驗有：一是采用標準成本法和全成本吸納法落實成本分攤。落實RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現。收入因直接來自業務，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分攤至相關賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。中銀香港在建立成本分攤模型時，以重大性作為處理準則，采用標準成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標準成本法適用于業務流程標準化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。二是將成本分攤與預算及考核相結

17、合。通過信息系統，公司可獲取到各操作單位的標準成本、各產品及客戶維度的分攤成本等分析數據。這些數據可用于預算編制，形成分攤成本后的盈利預算并以此作為考核基礎。其中，成本分攤預算框架包含產品相關的預算業務量或交易筆數，有助于分析實際與預算差異的成因。三是及時采取配套措施應對實施中出現的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產品P為主導，但在實施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產品間的協調不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業務的高速發展和劇烈競爭，R變得日趨重要。為此，針對第一個問題，中銀香港利用“雙邊計算”（即將因聯動業

18、務所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調整產品間的收益來化解有關矛盾，并在此基礎上對產品間的成本做出合理分攤。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉至以R為主導，不僅推行相應的公司文化和業務策略，還推行以R為主的財務管理，在績效核算、預算編制、關鍵業績指標考核方案制定上將以R為主體的業務板塊作為基礎，同時，加強客戶管理系統的構建。（七）徐工集團基于作業成本法的盈利分析模型據新理財2015年11期“徐工集團盈利模型構建”介紹，在大數據時代，徐工集團探索建立了基于作業成本法的盈利分析模型，其主要經驗有：一是應用作業成本法。流程如下：首先，根據公司和每個部門的業務流程

19、對作業進行分類；其次，基于對各個作業消耗的資源的分析，根據資源動因將資源歸集至各個作業并形成不同的成本類型庫，根據成本動因將成本分配至成本對象；最后，在信息系統中計算作業成本，包括確定作業中心作業量、進行成本費用分攤、計算實際作業單價和結算訂單實際成本等。二是基于ERP系統和作業成本法核算產品成本，從以下三個方面構建盈利分析模型：首先是產品盈利性分析。根據售價與成本計算產品毛利率，與達到盈利要求所需的基準毛利率進行比較，對低于基準毛利率的產品，做出售價調整或研發替代產品的決策。其次是經銷商盈利性分析。通過ERP系統的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進行區域、經銷商等不同維度的盈利性分析，

20、分別找出最有價值和持續盈利能力較差的經銷商并相應采取不同的策略。最后是組件盈利性分析。運用作業成本法核算組件成本，并在ERP系統中進行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據。三、業績評價在企業業績評價方面，多數中國企業目前仍以財務指標為主。隨著企業對精益化管理的需求，已有一些企業加大了對平衡計分卡以及其他創新性、接地氣的業績評價方法的探索和應用。（一）重慶青山工業有限責任公司（以下簡稱青山公司）對平衡計分卡的運用據財務與會計2015年第2期“平衡計分卡在青山公司加強日常管控。具體做法如下：第一步：青山公司確定從公司、部門、班組和崗位四個層級，按戰略制定、戰略地圖、計

21、分卡、關鍵績效指標、行動計劃五個業務線編制平衡計分卡；第二步，在平衡計分卡的實施上，依次定義戰略目標、確定衡量指標、定義衡量指標和目標值、編制行動方案；第三步：為保障平衡計分卡的順利運行，青山公司從組織保障、流程保障、制度保障三方面著手，設立了平衡計分卡領導小組和管理辦公室，建立了平衡計分卡體系運行管理流程和定期診斷匯報機制，系統反映戰略執行情況。（二）許繼集團基于戰略執行的全員績效管理體系的構建據財務與會計2015年第8期“許繼集團基于戰略執行的全員績效管理體系的構建”介紹，國家電網許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經過40多年的發展,規模不斷壯大，運營復雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運

22、營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據國資委的要求，在深入分析公司面臨的機遇、挑戰與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰略執行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎支撐：全員目標責任體系將公司戰略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。全閉環績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務、定報酬）”會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結果應用對公司經營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估，以順利實現公司經營目標。全面綜合保障體系以科學的組織體系、完備的制度體系、業績導向的績效文化及先進的信息技術

23、為主要構成，全面支撐公司績效管理高效運行。（三）大華股份設計“獎金K值模型”解決績效獎金分配問題據財務與會計2015年8期“大華股份績效考核體系的實踐”介紹，浙江大華技術股份有限公司（以下簡稱大華股份）是服務型企業，該公司圍繞績效獎金分配問題設計了全面的獎金考核體系獎金K值模型，并在公司推廣應用，收到良好成效。K值是一個基于多指標模型計算的綜合值，這個指標包括銷售額、銷售毛利率、銷售回款、費用控制率和應收賬款周轉率等關鍵效益指標。K值模型架構如下：K=計劃完成額÷實際完成額計劃完成額=年計劃標準銷售任務×60%+（本年銷售計劃回款+歷史應收款）÷1.17×

24、;40%（四）ZZ藥業通過跨功能團隊行動學習法推進平衡計分卡指標體系建設據財務研究2015年第2期“平衡計分卡非財務績效影響財務績效的機理研究基于ZZ藥業的案例”介紹，ZZ藥業2008年起即在醫藥行業中率先推行平衡計分卡，通過平衡計分卡建立了戰略中心型組織，實現了盈利性和成長性的提升。其主要經驗有：一是成立跨功能團隊推動平衡計分卡的實施。ZZ藥業成立了一個由高層領導負責的領導團隊，成員來自不同部門，發揮專業上的互補優勢，順利完成平衡計分卡的導入。二是將平衡計分卡與“行動學習”研討方法相結合。ZZ藥業多次運用“行動學習”的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業戰

25、略和戰略指標體系，并由企業高管在會議現場進行認領。每一個參與研討的員工都成為戰略及戰略指標的制定者，增加了員工對企業戰略的認同感，使企業戰略執行的積極性、主動性得到了加強。三是推行組織變革。平衡計分卡各項指標的有力執行為公司帶來了內部流程優化、客戶管理增強、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項非財務績效。在此基礎上，ZZ藥業推行了組織變革，具體包括組織結構變革、人員結構調整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費用降低、盈利性增長的財務績效，實現了平衡計分卡的良性發展。4、 管理會計報告管理會計報告主要是向內部經營管理層提供及時有用的決策信息。近年來，許多企業開始重視管理會計報告，并積極探索適合自

26、身企業特點和需求的管理會計報告體系。（一）南方摩托為增強產業整體的市場抗風險能力應用內部管理報告的實踐據財務與會計2015年第2期“南方摩托內部管理報告應用與實踐”介紹，重慶南方摩托車有限責任公司（以下簡稱南方摩托）為增強產業整體的市場抗風險能力，充分應用管理會計的內部管理報告工具，重點從產品、產業、人員、資產、資金、費用等方面進行數據梳理和匹配分析，揭示管理短板、資源現狀及其配置效率、價值創造能力等問題，并查找原因，制定措施，形成報告，力求從財務、業務等多方面為公司明確戰略方向、落實規劃措施提供有力的量化支撐。南方摩托應用內部管理報告實踐的三個步驟如下：第一步：編制13張管理會計報表，這些報

27、表以資產、利潤、人員、成本、產品等為對象，主要分析填列人、財、物資源的分布狀況，明確資源在產品、產業中的配置效率，并梳理經營性損益和非經營性損益；第二步：通過將相關數據計入相關的管理會計報表，分析并優化產業戰略及日常經營規劃；第三步：通過第二步的綜合分析，提出盈虧平衡的路徑和方向，消除低效、無效資源帶來的虧損，提高存量資源的產出效益，并加快新興業務增量增利步伐，開源的同時實現節流收益。五、集團（企業）管理會計體系構建相比單一的管理會計工具方法，綜合多種管理會計工具方法的管理會計體系更有助于企業提高效率效益，為企業創造更大的價值。但是，管理會計體系的設計是一項復雜的系統化工程，要求更高的信息技術

28、、更完善的管理制度和更深的管理會計知識。目前，我國一些管理領先的企業正在積極探索建立管理會計體系。（一）中航工業的管理會計體系化建設據財務與會計2015年第9-11期“管理會計在中航工業的探索與實踐（上、中、下）”介紹，中航工業圍繞公司發展戰略開展了基于價值創造的管理會計體系建設，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰略目標，深入推進全面預算管理，通過預算落實經營目標，實現收入逐年增長。二是圍繞經濟質量效益提升，深化實施戰略成本管理，將成本控制納入企業戰略統籌考量，同時與客戶需求相結合，實現長遠發展。三是圍繞技術與經濟相結合，大力推廣項目財務管理，在一些自主研發的重大項目著力推進項

29、目總會計師系統建設。四是圍繞企業價值最大化的目標，全面推行經濟增加值（Economic Value Added，以下簡稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監控體系和考核評價體系，不斷提升價值創造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰略性強、投資額大、風險因素多等問題，注重發揮管理會計的作用，加強風險防范，有效整合資源，加強財務管控。中航工業在推進全面預算管理的過程中，注重全面預算管理與戰略結合、與企業計劃管理結合、與業務實際結合、與經營業績考核結合，通過預算落實經營目標，促進了企業管理水平和經濟運行質量效益的提升。（二）寶鋼金屬運用4項管理會計工具提升企業價值管

30、理水平據新理財之公司理財2015年第2-3期合刊“寶鋼金屬：合力冠軍”介紹，寶鋼金屬有限公司（以下簡稱寶鋼金屬）是寶鋼集團的全資子公司，該公司認為，有機整合多項工具，而不是采取單一一項管理會計工具，才能全面提升企業績效，創造價值，才能打造真正的管理“冠軍”。寶鋼金屬通過整合運用4項管理會計工具，即：運用經濟增加值模型（EVA）提升效率、實施關鍵績效指標（KPI）挖掘價值驅動因素、應用商業智能（BI）提高效率與準確率、引入阿米巴經營管理模式點燃公司激情，最終使公司的利潤復合增長率達到46%。六、管理會計信息化隨著信息技術的發展和大數據時代的全面到來，信息化建設已經成為管理會計應用中必不可少的重要

31、環節。無論采用何種管理會計方法，企業都面臨如何選擇信息化軟件產品、如何搭建信息化系統平臺的問題。這些管理會計信息化平臺不僅要解決單一的管理問題，還需要與企業的其他業務系統集成，實現信息系統的數據共享和一體化共融。（一）通聯支付的管理會計體系信息化平臺據管理會計實踐2015年第2期“C公司管理會計體系的搭建之路”介紹，通聯支付網絡服務股份有限公司（簡稱通聯支付）是一家金融外包與綜合支付服務企業，該公司管理會計系統由全面預算、全成本分攤和報表分析3個模塊組成，依據“整體規劃，分步實施”的系統建設原則，在分階段建設的原則下，優選軟件產品和實施商，搭建了一套以戰略為指導，以盈利能力為核心，既獨立解決預

32、算管理、成本管理及報表分析各個模塊的諸多問題，也將各個模塊聯系起來為企業的戰略及經營目標提供決策支持數據的信息化平臺。（二）海爾構建融合財務會計與管理會計的廣義財務信息系統據財務與會計2015年第15期“海爾財務信息化系統的構建與運行”介紹，海爾在財務信息系統建設中，融合財務會計與管理會計，實現從會計核算信息化向管理會計信息化的拓展。其主要經驗有：一是推行財務轉型與組織變革，為財務信息化系統有效運行奠定基礎。通過財務定位轉型，財務人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財務組織變革，海爾將財務人員重新劃分為業務財務、專業財務以及共享財務，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財務

33、與IT部門有效融合，海爾將財務和IT、人力、戰略、法務等部門整合為一個功能單元，協同為業務提供支持，IT與財務均向財務總監匯報。二是探索性地構建了管理會計報告信息系統。海爾以小微團隊（以小微企業形式運作的團隊）為單元，構建了信息化的“新三表”體系，即戰略損益表、日清表和人單酬表，將戰略承接情況在報表中體現，將經營單元等的績效產出、價值貢獻與偏差信息在信息化日清系統中每日動態呈現，將團隊的薪酬激勵與團隊所創造的價值聯系起來，從而實現了基于團隊的戰略承接、預算、績效評價和激勵的閉環，通過管理會計報告信息系統將企業戰略轉化為每位員工的價值。三是實行二維績效評價，強調用戶導向。海爾以人（員工）單（市場

34、目標）合一雙贏為理念，從企業價值和用戶價值兩個維度，構建了實時衡量每個團隊、每位員工價值創造情況的績效評價系統，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創新和創造價值，實現了市場目標、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。（三）中國鐵建低成本高效率地建立財務共享中心據新理財2015年11期“中國鐵建建筑業FSSC先行者”介紹，傳統觀念認為，制造業、勘探業、信息化程度較低的施工企業不適合建立財務共享中心（FSSC），但中國鐵建發現，建筑行業具有項目核算單位較小、業務單一、成本類業務筆數少、費用和支付類筆數多等特點，只要建立網絡報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財務共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業內率先建立起首個財務共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經驗有：一是效率為先，搭建財務共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財務共享中心的層級設置為受集團公司財務部指導，有效保證了新舊模式的平穩過渡和財務工作的有序開展。在財務共享中心內部實行專業化分工，按職能將財務共享中心劃分為資產費用科、收入成本科、票據歸檔科等6個科室，實現了對同類單據的集中審核