1、房地產企業管理問題面面觀隨著房地產市場競爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前 房地產開發企業在管理方面主要存在著九大缺陷。一、缺乏中長期發展戰略規劃根據我們對 300 家房地產開發企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只 有 14 家，不足 5 。有企業發展規劃的， 一般是上市公司、 國有房企改制后的股份制企業、 發展快速穩健的知名民營企業。缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：1、會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚 力下降，缺乏團隊

2、精神，“不可思議”地跳槽。2、金融機構的“客戶評價”低，更難引入機構投資者。3、最主要的，總經理都不清楚企業的 SWO，T 不知道企業明年干什么，后年干什么，銷售 額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖 式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展 規劃“有情可原”。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房 地產開發企業缺乏中長期發展規劃！二、法人治理結構不完善絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有公司章程 ，而且幾乎都是套用的。 公司章 程只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制后的股份制房地產企

3、業在改制后一兩 年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟 不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：1、公司章程不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；2、缺乏與公司章程相配套的“細則”或“規則”，如股東大會議事規則 、董事會 議事規則、監事會議事規則、董事會專業委員會組織規則等。3、沒有“預防性”的配套制度，如關聯交易細則 、信息披露管理辦法 、增資擴股方 案、股權交易與股權證管理辦法等，一旦出現了關聯交易、辭職退股、私下交易等行 為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企 業也存在法人治

4、理結構不完善的情況，比如“一股獨大”，期權設計不合理等。法人治理 結構是企業管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結構不完善，就意味著企業存 在先天不足，就像“畸形兒”。三、組織結構設計不合理組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作并與外界相聯系的人群集體。 第二個含義是組織工作。組織結構設計不合理主要表現在：1、過于簡單化。許多房地產企業以為組織結構設計就是“畫一個組織機構圖”。實際上， 組織結構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和 職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各 部門、各關鍵責任人的考核與激勵

5、機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司 的內部協調和控制體系。2、過于理想化。部門設置或者過多， 人為地增加了工作關系的復雜性； 或者過于“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產企業，甚至起 到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。3、職權規定不充分， 甚至是只有職責沒有權限。 在起草職權時， 往往是“自己寫自己的”。 沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難

6、免的。沒有職權規定時還有自覺， 有了職權規定后，反而有了推諉或爭權的依據。于是，扯皮、推諉不斷，總經理成了“滅 火隊員”和“不斷開會和協調的機器”。4、職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇 施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約 束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情 緒，這就是管理問題。5、職責接口不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、 90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑 死，好事搶著干、許多事又沒

7、人干！6、沒有支持性的配套規定和協調控制體系， 如組織規程、會議制度、請示規程 等。 于是，組織結構設計成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會 司空見慣。四、管理制度不健全管理制度是企業管理“法治”的具體表現形式， 是組織工作的依據。 在多年的咨詢工作中， 企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在： 1、制度的全面性差，覆蓋率低根據企業規模的大小和項目的多少，房地產開發企業中，相對獨立的工作流程有80150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25。這就意味著存在 75的管理漏洞， 75的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是

8、行政 類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。2、制度的適宜性差一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他 部門沒有協商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他 部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身 與實際不符，也會導致無法執行。3、制度的完整性差與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記 錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最 關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執行，也可以不執

9、行。這樣的制度，即使有又有何用？4、制度繁簡無度因為企業內部缺乏制度學專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的 制度過于復雜，有的制度又過于簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制 度簡多繁少。5、制度的時效性差 翻閱一些企業的管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以 說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一 定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中

10、保持靜態，動靜結合。6、制度的預見性差管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正， 更應是對將來可能發生的問題的規避和預防， 通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業 犯其他企業已經犯過的“同樣的錯誤”。五、制度執行不到位對于企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。“不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有企業的管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產開發企業在制度執行方面存在的主要問題有：1、執行松緊無度一些企業管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程， 需要持續不斷、堅持不懈地推進才

11、能見效。2、執行力差制度執行力差的原因較多，主要有：（1）制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存 在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、 體系化、適宜性的問題，會導致不執行。（2）領導帶頭不執行：制度頒布后，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上行 下效，大家都不執行了，又回到了“人治”。（3）忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個 審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“干 得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果

12、的必需，結果 是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果， 可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了因為從領 導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。（4）執行成本高于不執行成本：許多制度沒有獎懲措施執行的好，沒什么獎勵；執行 的不好，也沒什么懲罰執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高 于不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。（5）制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以“理 所當然”地不執行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們“網開一面”；中 層人員在違反了

13、制度后， 領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任； 對有的員工， 因為人情關系等原因，可以“下不為例”久而久之，口子越開越大，進而導致制度的 “大面積塌方”。（6）缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身 的監督（制度管理）、企業內部制度管理部門的內部監督、作為“第三方”的管理咨詢公司 的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。（7）信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越 多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。3、忽略制度推行的反作用力 對于企業的絕大多數人員而

14、言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規 范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作 用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，企業管理 者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。六、企業管理方法不當“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA為什么管理還是沒有起色呢？ ”一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究 HR GE IBM的書？而管理理論與管理實踐有 多大距離，自己的企業規模與 HP、GE、IB

15、M 們又有多大差距？ HP、GE、IBM 是世界上最優 秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子， 甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同 點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰 略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利 潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍 總給人遠水難解近渴的原因。更多的中小型企業需要的是從生存到發展的問題。七、缺乏企業文化 企業文

16、化競爭是企業競爭的最高階段，企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的“執行力”。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業文化能極 大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。 因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許 多企業“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發行為；許多企業的 管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和 明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。八、沒有管理費用預算幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制年度預算時，都有管理費用專項預算，少者 一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有 管理費用預算一一每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空 白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。九、無視企業管理問題無視問題可以說是業界企業的普遍現象。許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績 后，往往喜歡聽