1、管理寓言既使員工使用一模一樣的工具、執(zhí)行一模一樣的任務(wù)、才智一模一樣，產(chǎn)出的結(jié)果仍會因時不同。戴明博士在假扮工頭的過程中暗示聽眾：事實上，經(jīng)理人不該針對員工無法掌控的結(jié)果責(zé)備他們。再說，不管員工人數(shù)有多少，總有某些員工的表現(xiàn)低于平均，某些高于平均。 “控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下限”(LCL,Lower Control Limit)：呈常態(tài)原因系統(tǒng)(Constant Cause System)中央極限理論( Central Limit Theory，“紅珠實驗”也有其寓意： -“變異”乃是過程的一部分。 -進(jìn)行計劃前，必須先預(yù)測人事物未來可能的表現(xiàn)。

2、但任何測試(實驗)過去的成績表現(xiàn)既使頗具價值，還是無法準(zhǔn)確。 -員工都在某一個自己控制不了的系統(tǒng)下工作 既使他們努力嘗試。決定成績表現(xiàn)的是“系統(tǒng)”，而非“個人技能”。 -唯有管理階層才能改變系統(tǒng)。 -某些員工的表現(xiàn)總在水準(zhǔn)之上，某些總在水準(zhǔn)之下。企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪遵前人的失敗經(jīng)驗，平白錯失大好機(jī)會。 老鷹喂食的故事（組織文化方面）一個適者生存的故事。 ，公平不能成為組織中的公認(rèn)原則，組織若無適當(dāng)?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而耽誤了進(jìn)化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去

3、除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。）-鯰魚效應(yīng)在海上捕獲的沙丁魚極不容易活著返港，聰明的漁民便在槽內(nèi)放一條以吃小魚、貝類等為生的鯰魚，而沙丁魚要想躲過"被吃"的惡運(yùn)，就必須在魚槽內(nèi)拼命不停地游動，最終大部分的沙丁魚都能活著返港。 經(jīng)濟(jì)學(xué)家把這一由于鯰魚的功勞而導(dǎo)致的現(xiàn)象用于企業(yè)管理和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，稱之為"鯰魚效應(yīng)"。 面對市場競爭的加劇，以及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步融合，如果把外資作為“鯰魚”，那么中國的企業(yè)必須學(xué)會象沙丁魚一樣學(xué)會生存的技巧、適應(yīng)游戲的規(guī)則。 張瑞敏有一個非常生動的"吃休克魚"的的管理哲學(xué)。 在中國，人

4、們往往將企業(yè)間的兼并收購比喻為" 吃魚"，或是"大魚吃小魚"（大企業(yè)兼并小企業(yè)），或是"小魚吃大魚"。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，企業(yè)的兼并經(jīng)過三個階段： 第一個階段是大魚吃小魚，亦即弱肉強(qiáng)食； 第二個階段是"快魚吃慢魚"，技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)吃掉落后的企業(yè)； 第三個階段是鯊魚吃鯊魚，亦即強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。 但是在中國，國企之間的兼并，卻不會出現(xiàn)這三種情況，因為是國有的，企業(yè)只要有一口氣，就不會被吃，且"小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各得其所（張瑞敏語）"。"死魚"就根本不能吃。這是中國的國情決定

5、的。張瑞敏的管理哲學(xué)正是建立在這個基礎(chǔ)上的，既不能吃活魚，又不能吃死魚，唯有吃"休克魚"，也就是處于休克狀態(tài)的魚。 企業(yè)的表面死了，但是肌體還沒有壞，企業(yè)的管理有嚴(yán)重問題，停滯不前，只是處于休克狀態(tài)。 海爾迄今的近20起兼并案，被收購的多是"休克魚"，這些企業(yè)的虧損總額超過億元人民幣，但是重組之后，盤活的資本總額超過億元人民幣。螞蟻模式則是，一個人不斷撿出商品，一直到下游有空兒來接手工作后才再回過頭去接手上游的工作。為了提高這一工作鏈的整體效率，他們把速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在最上游，運(yùn)用螞蟻模式，使生產(chǎn)效率比以前提高了30。要在團(tuán)隊工作的

6、情景中保持較高的工作效率，最主要的是要解決工作鏈上的脫節(jié)和延遲，不同崗位之間的替補(bǔ)與支持正是解決這一問題的有效方式。 可見，"蟻群效應(yīng)"的優(yōu)勢集中表現(xiàn)為：彈性-能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；強(qiáng)韌-一個個體的弱勢，并不影響整體的高效運(yùn)作；自組織-無須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。蟻群效應(yīng)無疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢寐以求的。“魚缸”法則運(yùn)用到管理中，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者增加各項工作的透明度。各項工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制刺猬法則兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩?/p>

7、都長著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則?！澳就啊狈▌t的意思是： 一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木同多盛水提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。 “木桶”法則告訴領(lǐng)導(dǎo)者：在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的

8、整體工作就會受到影響，人們常說“取長補(bǔ)短”，即取長的目的是為了補(bǔ)短，只取長而不補(bǔ)短，就很難提高工作的整體效應(yīng)。 此外，人能否做成事取決于最短的能力或資源。 實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進(jìn)、混亂、刻板和隨機(jī)應(yīng)變，所有這些都有助于應(yīng)付變化。 本故事講的是設(shè)計創(chuàng)新和設(shè)計管理，而成功的設(shè)計實踐總是跟實驗、應(yīng)變聯(lián)系在一起的。打破僵化，無拘無束，保持寬松開放、生氣勃勃的環(huán)境，這是所有出色的設(shè)計管理的真諦。當(dāng)每人都遵循規(guī)則時，創(chuàng)造力便會窒息。這里的規(guī)則也就是瓶中蜜蜂所堅守的"邏輯"，而堅守的結(jié)局是死亡。"磨光理論"：信息的效用有賴于其獨享性，

9、如果一個信息被充分共享的話，它的優(yōu)勢和效用就被"磨光"了。因此，決策行為是悖論式的。所謂信息，就是"被消除了的不確定性"，決策行為一方面要力圖消除不確定性，追求透明度，另一方面又要維護(hù)不確定性，保持不透明。管理中有明顯的理性成份，所以它具有科學(xué)性；但它不僅僅是科學(xué)性的，而且富于藝術(shù)性甚至是巫術(shù)性。管理實際上是在確定性與不確定性、透明與不透明之間走鋼絲。一個成功的管理者身上，往往同時具備科學(xué)家、藝術(shù)家和巫師的素質(zhì)。一個人能知道自己的短處，勝券才多把握；只看到別人的成就，而不知人家背后成功的原因，已輸了一半；若此時不知檢討，只懂嫉妒或自怨自艾，那就輸定了。如

10、果你對混沌理論有一點點認(rèn)識的話，你會懂得世界既不可知，也不可預(yù)測。，對付不確定性的辦法，是在瞬變時刻賦予事物以合理性，就像上述實驗中的蒼蠅一樣。這意味著，面對趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（sensemaking），就必須擁有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的智慧，如布拉多印第安人通過炙烤鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。 為什么這樣講？由于狩獵是布拉多印第安人千百次進(jìn)行的一項活動，他們得以積累豐富的有關(guān)獵物、追蹤、天氣和地形的經(jīng)驗。通常情況下，他們會依靠狩獵隊伍中經(jīng)驗豐富的獵手的知識和智力進(jìn)行判斷；然而在外界環(huán)境的變數(shù)加大或遭遇其他特殊情況時，布拉多印第安人便會把經(jīng)驗擱置一旁，轉(zhuǎn)而求助

11、于非邏輯性的"魔法"。從現(xiàn)代的理性人的觀念來看，這樣做簡直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法卻帶來了一些超出經(jīng)驗的新事物，使狩獵最終得以成功。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個隨機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的"因以往的成功經(jīng)驗而導(dǎo)致的失敗"。智者如蜜蜂往往正是因經(jīng)驗而陷入死地。 企業(yè)生存的環(huán)境可能突然從正常狀態(tài)變得不可預(yù)期、不可想象、不可理解，企業(yè)中的"蜜蜂"們隨時會撞上無法理喻的"玻璃之墻"。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出

12、危機(jī)的辦法。組織（organize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動也比有序的停滯好得多。 變革是痛苦的，無論一場變革可能為你帶來多大的好處， 它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。舊習(xí)慣的根除并不那么容易。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須清楚，改變?nèi)藗兊男袨槭且粋€巨大的挑戰(zhàn)。人們不喜歡變化，老的做事方式既省心，又輕易，而且步驟也十分清楚。曾有一家公司的老總，要上馬一套新的軟件系統(tǒng)，沒有跟任何人商量就采取了行動。他利用周末的時間把新軟件裝到了所有人的機(jī)器上。星期一早晨員工上班的時候，一打開電腦，軟件就已經(jīng)在里面了，可以立刻使用。不

13、必說，這套軟件系統(tǒng)完全失敗了。因為人們反感他們所不知道的東西，反感變化。 這個故事的另一個寓意是，任何時候，當(dāng)一家公司尋求改變舊有的東西時，它必須準(zhǔn)備放棄舊方式所帶來的種種好處。很多公司堅持用舊的流程，是因為舊流程能夠產(chǎn)生結(jié)果。如果你想改變這些流程，切記，你注定會失去舊流程帶來的結(jié)果。所以，在采取變革行動之前，必須仔細(xì)地計算這樣做的成本。040807他發(fā)現(xiàn)那些最成功和對自己生活最滿意的人至少有兩個共同的特點：第一，他們喜歡有更多的親密朋友，第二，他們都致力于實現(xiàn)一個其實際能力所難于達(dá)到的目標(biāo)。根據(jù)希伊的研究，這些開拓者們覺得他們的生活很有意義，而且與那些沒有長遠(yuǎn)目標(biāo)驅(qū)使其向前的人更會享受生活。

14、正像西方有一句諺語所說的：“如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪兒也去不了”人生規(guī)劃既是一個實現(xiàn)你終生目標(biāo)的時間表，也是一個實現(xiàn)那些影響你日常生活更小目標(biāo)的時間表。目的是要使你的注意力集中起來，在一個特定的時間范圍里，充分利用你的腦力和體力。    人生規(guī)劃一般有幾個步驟，但占首位的是：發(fā)現(xiàn)和搞清楚你的主要人生目標(biāo)是什么。所謂主要人生目標(biāo)，應(yīng)該是一個你終生所追求的固定的目標(biāo)，你生活中的其他的一切事情都圍繞著它而存在。對于一些人來說，這個工作是一個自我發(fā)現(xiàn)的愉快的過程；但對于另外一些人來說，它也許更是一個痛苦的過程。幸福的人通常都是這樣的一類人，即他的職業(yè)

15、和生活方式與他的生活目標(biāo)相一致。比如，一個人有著很強(qiáng)的組織意識、文字天賦合和誨教傾向的人，就很有可能從編輯、教師等職業(yè)生活中得到很大滿足。    其次，當(dāng)你能夠用一個簡單的句子表達(dá)出你的人生目標(biāo)了，那么你就該著手準(zhǔn)備實現(xiàn)這個目標(biāo)了。在這方面，職業(yè)的選擇就是你要著重考慮的問題。因為，職業(yè)是一個工具，是幫助你實現(xiàn)終極目標(biāo)的手段。你規(guī)劃你的職業(yè)的重要性，就像將軍籌劃一場戰(zhàn)役，也像一個足球教練確定一場重要的比賽的方案一樣重要。    圣經(jīng)哥林多前書中有一段對愛的闡述：愛是恒久忍耐，又有恩慈；愛是不忌妒，愛是不自夸，不張狂，

16、不作害羞的事，不求自己的益處，不輕易發(fā)怒，不計算人的惡，不喜歡不義，只喜歡真理；凡事包容，凡事相信，凡事盼望，凡事忍耐。    為什么要凡事有信心呢？自信是指一個人對自己的恰當(dāng)、適度的信心，自信是心理健康的一大標(biāo)志之一。自信心也是人生最大的潛能之一。很多人都會有這樣的體會：在信心十足的時候，事情變得好辦多了。事實上，自信的人本身就有一種無法言傳的魅力，使他成為人群的中心。在自信的狀態(tài)下，人們的口頭表達(dá)能力和思維能力都明顯較平時為強(qiáng)。而猶猶豫豫往往表現(xiàn)很自卑，越是沒有自信，就越是沒有人相信他的能力，因為一個人自己都不相信自己，還怎么能指望別人相信他呢？&#

17、160;   很多求職者工作多年，仍然在工作上得不到升遷，或常常有抱怨：“這種工作沒有意思等?！边M(jìn)而會埋怨周圍的環(huán)境，或者是自己的運(yùn)氣等等，這是以“自我為中心考慮事情所產(chǎn)生的弊病。一份工作可以給一個人多少價值，不是由哪份工作決定，而是由這個人來決定，因為一件事情的意義，是可以由一個人創(chuàng)造而決定的。其實，不升遷又何妨呢？人生的意義并不是一定要升遷；再說升遷與否不是一個人的能力能控制得了的，相反，自己能力的提升與否是自己完全可以掌握的，不能升遷肯定是今天和自己的過去相比，還沒有很大或很好的改變。    布蘭佳三十年來一直在教導(dǎo)管

18、理者的東西，把這個秘訣歸納、組織起來，剛好作成C.O.A.C.H五個大標(biāo)題 :Conviction-Driven (堅定的理念)有實力的領(lǐng)導(dǎo)者，胸中必定抱持著自已的一份堅定的理念。Overlearning (精益求精)有實力的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助他的團(tuán)隊去精益求精，追求完美。Audible-Ready (隨機(jī)應(yīng)變)情勢需要的時后， 有實力的領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊的成員，都要能順應(yīng)情勢去變更事先擬好的計劃。Consistency (一貫性)人人都能依團(tuán)隊成員表現(xiàn)的好壞，去預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)者會有什么樣的反應(yīng)，他的反應(yīng)不因時、地、人而不同，他的反應(yīng)有前后一貫的特性

19、。Honesty-Based (誠實)有實力的領(lǐng)導(dǎo)者在人際交流方面的態(tài)度正直而坦誠，他的所做所為都以誠實為基礎(chǔ)。不是為了更多的錢離開公司，而是為了能夠更加自由地把握個人事業(yè)，為了能夠獲得巨大的事業(yè)成就感，對社會和他人產(chǎn)生更大的影響力。 創(chuàng)新型（企業(yè)家型）:這種類型的人與社會型的人相似之處在于他（她）也喜歡與人合作。其主要的區(qū)別是創(chuàng)新型的人喜歡領(lǐng)導(dǎo)和控制他人（而不是區(qū)幫助他人），其目的是為了達(dá)到特定的組織目標(biāo)。這種類型的人自信，有雄心，精力充沛，健談。其個性特點中較消極的一面是專橫，權(quán)力欲過強(qiáng)，易于沖動。     六、調(diào)查研究

20、型:這種類型與創(chuàng)新型幾乎相反。這一類型的人為了知識的開發(fā)與理解而樂于從事現(xiàn)象的觀察與分析工作。這些人思維復(fù)雜，有創(chuàng)見，有主見，但無紀(jì)律性，不切實際，易于沖動。生物學(xué)家、社會學(xué)家、數(shù)學(xué)家多屬于這種類型。在商業(yè)性組織中，這類人經(jīng)常擔(dān)任的是研究與開發(fā)職務(wù)及咨詢參謀之職。這些職務(wù)需要的是復(fù)雜的分析，而不必去說服取信于他人。羅伯特·卡茨提出作為有身價的管理者至少應(yīng)具備3種基本技能：專業(yè)技術(shù)、人際溝通和概念能力。在一個制造業(yè)的工廠里，生產(chǎn)線上的小組長、工長需要掌握的技術(shù)能力要比生產(chǎn)總監(jiān)（廠長）多許多，因為他們每天都要處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。而概念技能的重要性隨著職位的提高而增強(qiáng)，因為管理者所處的職

21、級層次越高，他介入主要政策和長期戰(zhàn)略決策的程度也會越高。人際技能對每個職級的管理者都很重要。經(jīng)銷商的損益分析表。馬得其要算的其實就是投資回報率（ROI）。投入資金總和1)    營運(yùn)資金2)    庫存小計        3)    加:應(yīng)收款4)    減:應(yīng)付款5)    固定資產(chǎn)   

22、;  損益分析1)    銷售額(不含稅零售價計)2)    銷售收入凈額3)    減:銷售進(jìn)價成本4)     毛利5)    其它收入5.1)    廠方人員費(fèi)用支持：    理貨員    促銷人員    

23、;倉管員5.2)    年度返利6)    營運(yùn)費(fèi)用合計6.1)    人員工資和獎金    理貨員    促銷人員    文員+倉庫+司機(jī)+送貨員+開票員    銷售人員6.2)    電話6.3)    出差費(fèi)用6.4) &#

24、160;  辦公室租金6.5)    辦公費(fèi)及行政費(fèi)用    管理費(fèi)用分?jǐn)?.6)    折舊6.7)    倉庫租金6.8)    車輛運(yùn)輸費(fèi)用6.9)    銀行利息6.10)    其它銷售費(fèi)用    銷售折讓   

25、0;商店節(jié)慶費(fèi)用    商店管理費(fèi)+雜費(fèi)     全年稅前純利：    全年稅后純利預(yù)測：    全年投資回報率(含銀行利息)：新產(chǎn)品的招商和分銷必須是先專注于一個省或者是一個局部地區(qū)的?！瘪R得其抽了一口新?lián)Q上的COMOYS煙斗，“在費(fèi)用有限的前提下，如果是盲目地全國一鋪，無疑是拿出拳頭去打空氣。包括跨國公司在這方面失敗的例子也不少?。≌猩淌切枰?，但是不是盲目的。要先確定我們要做什么市場，然后對這個市場的經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)查，而且

26、，我們要找的也未必是最好最大的經(jīng)銷商，而是要找最合適的?！盌ell公司總裁邁克爾·德爾盡管Dell電腦的質(zhì)量在PC業(yè)界已久負(fù)盛名，但德爾仍在舍金求玉地力圖降低生產(chǎn)的不合格比率。他發(fā)現(xiàn)提高質(zhì)量的關(guān)鍵在于減少硬盤驅(qū)動器（電腦最敏感的部件）的生產(chǎn)步驟，以往生產(chǎn)硬盤驅(qū)動器要分為30多個步驟（也就是說要被工人接觸30多次），這樣就增大了不合格品的幾率。經(jīng)過改進(jìn)生產(chǎn)線后，接觸次數(shù)被控制到了15次以內(nèi)。結(jié)果，硬盤驅(qū)動器的廢品率降低了40，而整機(jī)的不合格率也下降了20.1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情況下，審時度勢，大量購進(jìn)了Gold man Sachs的股份，次年首次報盤就獲利3000

27、萬美元，德爾一人分得了1800萬美元的紅利。多數(shù)業(yè)界投機(jī)商都習(xí)慣在一處大撈一筆后就轉(zhuǎn)而投資其他走勢看好的行業(yè)。對年僅23歲的德爾來說，一切都才剛剛開始。當(dāng)邁克爾·德爾看到車輪開始駛離9年來的發(fā)展軌道，他發(fā)覺再不能僅僅依靠直覺來管理了，于是在公司內(nèi)部加強(qiáng)了紀(jì)律和科學(xué)化管理。他迅速組建了一個高級經(jīng)理隊伍，這些經(jīng)理都是在信息產(chǎn)業(yè)界拼殺多年、卓有建樹的職業(yè)經(jīng)理人員。他給予這些經(jīng)理很大的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時毫不猶豫地從零售渠道中退出，將公司重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)市場上。在這塊市場里，Dell公司的服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)更容易得到認(rèn)同。同時，Dell公司也卓有成效

28、地充實加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。德爾說：“我們明白，應(yīng)該從零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅長的方面?！?過快的增長曾將無數(shù)年輕的企業(yè)家推向危險境地，多少英雄豪杰在面臨向科學(xué)管理轉(zhuǎn)化的時候都敗下陣來。盡管德爾還很年輕，但他能夠超越自我做出這樣的決策，這確實是個了不起的成就。他已經(jīng)從利用自己的聰明和技能做事，轉(zhuǎn)變?yōu)槔酶嗳说闹腔廴ス餐⑿碌拇髲B，這是他走向成熟的標(biāo)志。德爾雖然是最高領(lǐng)導(dǎo)人和老板，但他明白如何與他組建的這一高級經(jīng)理隊伍分享權(quán)力。公司的動作也不再單純地用戰(zhàn)斗口號來鼓勵，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步驟”、“紀(jì)律”，從而使公司迅速擺脫困境。經(jīng)過這場

29、磨難，德爾把公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流動性、利潤和增長”三者并重，這三者成了公司真正的核心話題。IBM公司總裁路易斯·格斯特納“一旦你判定了一個決策，永遠(yuǎn)都不要違背它。”格斯特納自言。 “不管你將來是商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你現(xiàn)在為我盡心盡力地工作?！备袼固丶{對員工的訓(xùn)誡。 請原諒我不會低聲指出你的錯誤過去沃特森倡導(dǎo)所謂“論戰(zhàn)管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰(zhàn)管理”導(dǎo)致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不愿意，他們完全可以拒絕老板的要求。這種作法甚至有一個名字叫：推回去。 那時的IBM

30、變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，現(xiàn)在IBM個人電腦公司的總經(jīng)理回憶說：“那時我們的企業(yè)文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至?xí)俗约涸谀膬?。會議總是輕松愉快，你走進(jìn)會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閑地聊天。如果經(jīng)營情況較好，他們會說：非常感謝。即使結(jié)果不盡如人意，他們還是會說：我們知道你已經(jīng)盡力了，十分感謝。沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕松愉快。會前他要求各部門主管把運(yùn)營情況和出現(xiàn)的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習(xí)慣于正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發(fā)難。如果董事們回避問題，格

31、斯特納就會指定一個董事負(fù)責(zé)解決。佩米薩羅回憶起當(dāng)時的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓(xùn)斥他的下屬。”他直率的作風(fēng)讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續(xù)說：“要是你被格斯特納點了名，別指望會聽到一句稱贊的話，多數(shù)時候都是他憤怒地責(zé)問：這到底是怎么回事？” 在他組建管理隊伍時，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準(zhǔn)備另謀出路，我要的是你們現(xiàn)在得為我盡心盡力地工作?！备袼固丶{自己的管理人員則被用來填補(bǔ)公司的薄弱環(huán)節(jié)。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當(dāng)你只身一人跳進(jìn)一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關(guān)重要的?！?格斯特納很少表揚(yáng)下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇

32、。在為自己爭取利益時，他是個胃口很大的談判高手。最初他提出要100萬股份。盡管只得50萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。到1996年他的股份總數(shù)已達(dá)825萬股。這使他每年帳上的紅利高達(dá)6900萬美元。1997年3月中旬在IBM最新的協(xié)議書上，格斯特納又獲準(zhǔn)取得20萬股。而讓人眼紅的是，協(xié)議書上注明了一項從1999年到2002年的分期股份轉(zhuǎn)讓計劃。熟悉內(nèi)幕的人說：“這份協(xié)議書只是為了讓格斯特納能在IBM多呆一段時間?！?“只有偏執(zhí)狂才能生存。”安迪·格魯夫名言。 “要想預(yù)見今后10年會發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情。”安迪·格魯夫談未來.1996年11月在拉斯

33、維加斯舉辦的Comdex電腦展示交易會上，格魯夫滿懷信心地向在場的7000名與會者描述了2011年英特爾的芯片將會是什么樣。今天的Pentium Pro上有550萬個晶體管；而到那時，晶體管的數(shù)量將達(dá)到10億個。主頻將由200兆赫躍增到1兆赫。1996年英特爾售出了大約6000萬個微處理器，到2011年，英特爾希望每年銷售量能上億。邁克爾·斯拉特（微處理器報道雜志的出版商）說：“目前我還沒發(fā)現(xiàn)明顯的技術(shù)性威脅，對英特爾來說最大的長期威脅就是市場需求增長太慢。英特爾的長期戰(zhàn)略是，把更多的圖像和多媒體應(yīng)用植入PC 機(jī)中，以使其處理器忙起來。“幾年后，每一臺計算機(jī)都將是多媒體化和網(wǎng)絡(luò)化的，

34、”格魯夫宣稱，“沒有這些東西的計算機(jī)就好像沒有內(nèi)存的計算機(jī)一樣毫無意義?！逼髽I(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后一無所有。我認(rèn)為，作為一名管理者，最重要的職責(zé)就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。格魯夫說，所有的企業(yè)都根據(jù)一套不成文的規(guī)則來經(jīng)營，這些規(guī)則有時卻會變化常常是翻天覆地的變化。然而，沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此，能夠識別風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業(yè)的未來是至關(guān)重要的。這樣的變化被格魯夫稱為10倍速因素，意為該因素在短期內(nèi)勢力增至原來的10倍。 面臨10倍速變

35、化的時候要想管理企業(yè)簡直難于上青天。從前的管理手段無一奏效，管理者失去了對企業(yè)的控制，而且不知如何重新控制它。最終，在工業(yè)上將達(dá)到一個新的平衡。一些企業(yè)強(qiáng)盛起來，另外一些衰敗下去。不是所有的人都能安全地到達(dá)彼岸，那些無法幸存的人將面臨與從前迥然不同的生活?！霸诳蛋貨]有一成不變的東西，我們不認(rèn)為1996年使我們賺錢的方法在1997年還會有效。環(huán)境在不斷變化，所以你也得不斷革新和創(chuàng)造不單是指產(chǎn)品而是你生活的每一個方面?！逼辗聘栐诠蓶|大會上的講話。 大策略通常要靠領(lǐng)導(dǎo)人的洞見，是由多年來讀書、觀察、談話、思考而來。 擬訂策略更是要著眼未來，領(lǐng)導(dǎo)人最重要的任務(wù)就是想未來、規(guī)劃未來，董事長應(yīng)該花75的

36、時間想未來，總經(jīng)理應(yīng)該花50的時間想，副總經(jīng)理應(yīng)該花25的時間想。領(lǐng)導(dǎo)人也應(yīng)該不斷給經(jīng)理人出問題，逼他們想公司的未來。：“不管是景氣好、景氣不好，賺錢、不賺錢時，主管的責(zé)任，就是建立競爭優(yōu)勢，讓競爭者永遠(yuǎn)趕不上來。”策略訂得正確，只保證60的成功希望，其他40是靠執(zhí)行力，尤其逆向思考的策略，領(lǐng)導(dǎo)人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發(fā)他們的執(zhí)行力。 既然決定這是項策略，就得貫徹?！?還是典型的工程師文化，”張忠謀說。但是從工作人員的態(tài)度，可以看出臺灣集成電路公司精神專注。10年來，他們專注建立世界級企業(yè)、專注本業(yè)、專注技術(shù)、專注開發(fā)客戶。“在臺灣集成電路公司的經(jīng)營理念里，也確立了只做代工，不與客

37、戶競爭的永續(xù)原則。因為相信臺灣競爭優(yōu)勢，是在每個階層都素質(zhì)整齊，臺灣集成電路公司看重作業(yè)員，例如公司資深作業(yè)員的薪水，比技術(shù)員還高。公司開放員工認(rèn)股時，作業(yè)員也可以認(rèn)。發(fā)放紅利時，作業(yè)員和經(jīng)理同樣可分到股票。因此有些大學(xué)畢業(yè)生，用高中文憑去報考臺灣集成電路公司的作業(yè)員。 在廠房里，穿著白袍的作業(yè)員，提著裝著芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一組機(jī)器，準(zhǔn)備下一個制程?！八麄冐?zé)任重大，打破一片，就是一部寶馬車，”一位經(jīng)理說。 旁邊走道，經(jīng)理、工程師、作業(yè)員圍坐圓桌，討論問題，比起很多工廠工程師直接下令給作業(yè)員，更具效率，也讓作業(yè)員更有參與感?！半m在高科技行業(yè)，他們不會讓高階層獨享榮耀，”一位同業(yè)表

38、示。 分工授權(quán)，也使這家公司飛速成長。張忠謀雖以強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)著稱，但在1996年以前，日常經(jīng)營均授權(quán)總經(jīng)理和副總經(jīng)理，他專心建立公司文化，以及籌劃公司未來?！半m然仔細(xì)謹(jǐn)慎，但他不是巨細(xì)靡遺，什么都要管，”公司一位資深主管說。 全球領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威史蒂夫·柯維說：“在建立期，領(lǐng)導(dǎo)人是文化的塑造者，將價值、信仰、基本原則，內(nèi)化成組織行為?！?客戶是伙伴，臺灣集成電路公司與客戶資源共享、資訊共用。每年，臺灣集成電路公司會把自己公司未來5年的技術(shù)藍(lán)圖（即未來會發(fā)展什么技術(shù)）提供客戶，讓客戶知道自己設(shè)計的產(chǎn)品，臺灣集成電路公司有什么技術(shù)可配合?！耙源诉M(jìn)行與客戶對話，發(fā)掘他們的潛在需求，以攻進(jìn)新市場，”麥

39、肯錫咨詢公司說。 晶園代工已邁向第二波。第一波是為無力設(shè)晶園廠的設(shè)計公司代工。第二波是已有晶園廠的半導(dǎo)體公司，因未來技術(shù)日漸復(fù)雜精密，晶園廠投資過于龐大，將委托專業(yè)代工廠商制造?！芭_灣集成電路公司只要掌握制造優(yōu)勢，就能立于不敗之地，”他說。 但是不敗并不等于勝利。張忠謀致力建立臺灣集成電路公司的企業(yè)文化。1996年上半年，他花了很長時間，把從事企業(yè)管理40年的心得，與部屬討論，寫成10條經(jīng)營理念，例如誠信、以客戶為伙伴、專注本業(yè)、建立開放型管理環(huán)境等?！捌髽I(yè)文化一如民族文化，”他說：“德國、日本為什么能迅速復(fù)興，就是有堅強(qiáng)民族文化，企業(yè)沒有文化，就等于沒有靈魂?！?：“企業(yè)文化要落實，員工的升

40、遷、考核都要以此為標(biāo)準(zhǔn)。例如公司的經(jīng)營理念中，第一條就是誠信，誠信就應(yīng)該擺在考核項目中，作為升遷、加薪及紅利的依據(jù)?！?“寧可失去控制賺錢，不愿控制而賠錢。”施振榮談宏基經(jīng)營風(fēng)格。 “龍夢欲成真，群龍先無首?！焙昊髽I(yè)文化的寫照。 揭示宏基分散式授權(quán)管理的真義。也就是說，經(jīng)營者的角色會隨時間演變不斷調(diào)整，因為戲不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登場去贏得掌聲，而是要讓或不斷唱下去。施振榮認(rèn)為：企業(yè)的存活，比人延續(xù)生命要難許多，因為企業(yè)是由一群生命組成的，出錯、失控的幾率比單獨一人大得多。仔細(xì)想想，一個人的成長必須接受許多教育，那么，企業(yè)所受的教育應(yīng)當(dāng)更多才對。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一定要舍得為員工的成長付學(xué)費(fèi).施振榮最引人注目的便是他的想象力。他的目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，通過“三大贏的策略”來實現(xiàn)，即用以改造流程的“快餐店模式”（fast food model）、用以改造組織的“主從架構(gòu)（clientserver organization strucwe）和