1、企業內部利益相關者之間的利益沖突及其平衡機理分析 摘 要 本文根據國內有關學者對企業利益相關者的定義，對其內部利益相關者之間的利益沖突進行分析，主要分析以大股東為中心的與內部利益相關者（小股東、企業經營管理者、員工等）之間的利益沖突。通過對企業內部利益相關者之間的利益沖突的對比分析，研究企業利益相關者的利益訴求及相互之間存在利益沖突，進而提出平衡企業內部利益相關者之間利益沖突的具體建議，以供企業內部各利益相關者參考借鑒。 關鍵詞 企業 利益相關者 利益沖突 企業利益相關者是以契約為基礎，與企業形成特定的經濟關系，從中獲取回報，并承擔一定的企業經營風險的個人或團體。1主要包括：股東（外部股東、內

2、部股東）、企業管理者、員工、銀行、債權人、供?商、顧客、同行競爭者、當地政府、社區、社會團體和公共媒體等。2 恩格斯說“第一既定社會的經濟關系首先表現為利益”。3按照利益相關者的內外部聯系，企業利益相關者之間的利益沖突大致可以分為兩大類：一類是以大股東為中心的與內部利益相關者（小股東、企業經營管理者、員工等）之間的利益沖突；另一類是以企業為中心的與外部利益相關者（政府、社區、供應商、顧客、同行競爭單位、債權人等）之間的沖突。本文主要討論研究分析以大股東為中心的與內部利益相關者（小股東、企業經營管理者、員工）之間的利益沖突。 一、大股東與小股東之間的利益沖突 在企業中大股東與小股東之間的利益沖突

3、最為常見，同時，也是比較容易引社會關注的事件。他們之間的利益沖突歸納起來有以下幾方面4： （一）控股權爭奪的利益沖突 股東大會是企業的最高權力機構，大股東在股東大會中擁有的投票權通常是最多的，在董事會和監事會中也占有大部分席位。一般情況下大股東掌握了企業的控股權，就意味著掌控了公司的人事任免權、財務支配權、資產配置權等一系列重要權力。2015年，寶能系入股萬科地產后，發生了一系列事件，社會各方對此事進行了熱議，但從事件的本質上看這是一個控股權爭奪的案例。加拿大學者柴芬斯指出：“一家公司的股東之間也會存在著潛在的不和。”5主要是少數股東擔心控股股東把公司視為自己個人的領地，并向直屬企業轉讓優質資

4、產或核心業務，從而形成利益輸送鏈條。 （二）企業經營決策上的利益沖突 在企業重大決策的投票中，大股東往往能以較大的優勢表達自己的意見并能順利通過有利于自己的表決，其他利益相關者無法左右企業的重大決策。企業在進行兼并收購其他目標企業決策時，有些大股東在小股東毫不知情的情況下，收購前就與被收購企業就評估價格、評估機構的選擇、收購方式等關鍵問題上已基本達成共識。另外，有些大股東為了達到向其他企業進行利益輸送的目的，披著決策程序的合法外衣，通過提高收購企業的評估價后再進行收購，嚴重損害了其他小股東的利益。 在企業的日常運營管理當中，公司的總經理基本上都是控股股東選派，在經營理念、企業文化、日常管理制度

5、、工作流程等方面都受到控股股東的潛在影響，其他參股小股東難以左右企業日常經營的決策。 （三）股利分配沖突 大股東和小股東投資企業的最終目的是股利分紅，股利分紅的一般分配原則是同股同權、同股同利。但這未必是完全公平、公正的。一些大股東常常按照有利于自己的分配方式和分配時機制定股利分紅的方案，而其他小股東由于在股利分配上的決策話語權不大，只能聽之任之，被動地接受。 二、股東與經營管理者的利益沖突 在現代企業中，所有權與經營管理權常常是分離的。企業經營中的各種權利已不在股東手里。6股東是以企業利潤最大化原則來要求企業經營管理者實施企業的運營管理，而企業經營管理者則以有利于自身收入的最大化和職業生涯可

6、持續發展做出企業的經營決策，兩者在企業經營管理上存在差異。因此，企業的股東與經營管理者之間產生的沖突是不可避免的。他們之間的利益沖突有以下幾個方面： （一）主要利益訴求的沖突 股東是企業所有權的擁有者，企業的財產是股東投資的，股東享有企業的剩余控制權和剩余索取權，股東目標是企業利潤最大化。而經營管理者則是股東聘請的，主要任務是為股東經營好企業，其目標是薪酬收入最大化，權力不斷增加和聲望不斷提升。兩者之間是委托與代理的關系，在各自的目標定位方面存在較大的差異，也是兩者利益沖突的根源。 （二）風險重視程度的沖突 企業的財產是股東投資的，企業的重大經營決策都由股東會或董事會集體研究決定，目的是為更加

7、科學有效地規避風險，體現股東的決策意圖。而經營者只能在董事會的授權范圍內，依照董事會的決議，在年度的財務預算范圍內開展經營管理工作，風險重視程度相對較弱。同時，經營者是受聘于企業股東，沒有或少量持有公司股票，企業的經營風險雖然與其有一定的關系，但相比股東而言，風險較小。因此，在企業的日常運營管理中，由于兩者在對待風險的重視程度方面存在較大的差異，容易產生了較大的利益沖突。 （三）盡職程度的道德風險沖突 當企業管理者盡職程度較差或未必以公司最大利益為前提進行經營時，就會出現管理者塹壕效應。7由于股東與經營管理者之間是委托代理關系，也是授權與被授權的關系，經營管理者的利益和股東的利益常常通過簽訂合

8、同來約定，但在工作的敬業度和盡職度等主觀判斷上，股東難以用量化的指標對被授權的經營管理者做出準確的衡量，存在盡職程度的道德風險。某些經營管理者出于私心，在管理上可能會出現任人唯親、排除異己、搞小圈子等不良現象；在經營上出現缺乏積極主動性，經營不作為、推諉責任的情況；為了應付工作考核粉飾財務報表或者虛報數據；在工作作風上，容易出現公費私用、挪用公款宴請朋友、親人，借外出洽談業務之名行個人享樂旅游觀光之實。 （四）戰略意識差異的沖突 股東對企業生存發展具有較為長遠的戰略眼光，在企業的各階段發展中有較好的前瞻性、全面性、長期性的籌劃和布局。對于經營管理者由于受聘于股東，如果在企業中沒有持股，純粹是一

9、種聘用關系，缺乏歸屬感和事業心，不太關心或重視企業的中長期發展愿景，更多地關心短期的經營業績，以便提高個人的薪酬待遇和職業聲望，兩者在戰略意識上有明顯的差異。 （五）看待員工關系態度上的沖突 由于股東不參與企業具體的經營管理工作，與員工相處的機會不多，對員工的了解也不深，導致在看待員工關系的態度上與經營管理者不同。股東希望成本越低越好，而經營管理者則希望通過增加薪酬待遇提高員工積極性，兩者在看待員工薪酬待遇上存在較大的差異，通常在員工薪酬方案設計或待遇調整上發生意見分歧。 三、股東與員工的利益沖突 員工受聘于股東，員工的努力程度影響著企業的發展，也影響股東的投資收益。企業是股東經營的載體，是員

10、工展現自我、實現自我的舞臺，企業的發展離不開員工，需要員工的支持和付出。員工和股東之間的關系是共生共存，緊密相連的，但在利益分配、風險承擔等方面兩者所處的立場不一樣，存在著利益沖突，具體如下： （一）利益分配方式的差異沖突 員工受雇于企業為企業服務，員工付出自己的勞動力獲得勞動報酬。員工在企業的利益分配上是按勞動合同?s定，以工資為主，輔以一定的獎勵和法定的福利待遇。股東在企業的利益分配上是按出資比例享受利潤分成。兩者在企業的利益分配上截然不同，在企業的經營上各自的付出與承擔的責任也不盡相同，為企業的盡職努力程度也不一樣。因此，雙方在企業的日常工作中，看待同一事件問題的角度、立場、態度等方面存

11、在差異，容易產生沖突。 （二）在風險承擔方面上 員工一般不參與企業的日常經營決策，只負責決策后的執行，也不用承擔決策后產生的風險，通常也不太關心企業的發展方向、發展戰略、發展目標等重大問題。企業的風險基本由高層管理者把控，若經營管理者經營不善，企業將面臨關停或倒閉風險，員工也面臨失業的風險。由此可見，員工與股東的利益沖突產生于地位的不平等，特別在享有的權利和風險的承擔上也不對等，是導致雙方利益沖突的重要原因。 四、企業內部利益相關者的利益平衡機理分析 （一）完善公司內部的治理機制，聘請專業的外部獨立董事 企業內部利益相關者中，大股東與小股東在控股權、經營決策、風險承擔、股利分配、兼并收購等方面

12、存在利益沖突，要平衡好大股東與小股東之間的利益，解決雙方之間的猜疑或不信任感，關鍵要有一套適合企業的公司治理機制。 第一，加強企業董事會的建設，適當調整小股東在股東大會或董事會的比例，增加小股東在股東大會、董事會中的發言權；第二，根據董事會的人數，按一定比例聘請專業的外部獨立董事，真正發揮外部獨立董事的專業能力和監督管理職能，并保證其不受任何第三方影響獨立行使董事的權利，使董事會的決策更加科學合理、陽光公正、不偏不倚；第三，企業應該著重提升高級管理人員的綜合素質，特別在專業的管理理論、實操能力、決策能力、戰略管理、大局觀念、社會責任感和事業心等方面的素質。培養優秀管理者的，為企業的可持續發展提

13、供有力的人才支持；第四，企業應充分發揮監事會在企業日常重大經營決策的監管作用，為企業的正確決策提供監管保障。 （二）建立健全職業經理人選拔、培養、考核機制 股東與經營管理者之間是委托與代理關系。在企業的實際運營當中，為更好規范和激勵經營管理者的行為，股東通常把可以事先預知的經營事項或行為通過書面文件或合同的方式明確授權，約定經營管理者的權利和義務。除此以外，股東還會建立一系列的考核機制約束和監督企業經營管理者，以其達到合理的授權和有效制衡。 第一，國家在職業經理人的評定標準、入庫管理、考核標準、職業操守信用體系等方面應該出臺更具操作性的指引，為職業經理人創造一個成長的平臺；第二，現代企業常用的

14、辦法是建立年度KPI考核指標或運用與薪酬掛鉤的EVA（經濟增加值）管理系統，對企業的經營管理者進行任期內的工作考核。企業要不斷完善職業經理人的選拔、培養、任用、考核等制度，并建立與市場相適應的用人機制。企業可以采取方式多樣的措施激勵職業經理人，如設立期權、員工持股、年終分紅、重大業績獎勵、彈性的福利等，并加強與政府人才管理部門溝通，及時將相關情況上報到職業經理人管理平臺，供政府及其他企業借鑒參考；第三，職業經理人應該要注重個人綜合素質的提升，加強職業道德、職業素養的培養，加強企業管理的專業理論學習、管理實操的訓練，增強大局觀念、事業心、社會責任感的意識，提升企業的團隊凝聚力和戰斗力。 （三）適

15、度實施員工持股計劃 員工持股計劃是眾多企業激勵核心員工、留住人才的一項有效的舉措。員工持股可以增強其對企業的歸屬感和事業心。員工持股可以有效地把員工利益和企業發展捆綁在一起，從而形成一股合勁，提升團隊的凝聚力和戰斗力。員工持股最主要的作用是能夠吸引和留住優秀的人才，并能有效地減少股東與員工之間的利益沖突。 員工持股計劃的實施需要根據企業性質、所處的發展階段、業務情況和人才儲備等情況而定。8國有企業在實施員工持股的范圍的選擇、持股的數量限制、持股對象范圍的控制、交易程序的設定、制度保障等方面與民營企業存在較大的差別。目前國有企業主要在國有企業的子公司或人才資源、技術貢獻比較大的高科技企業、科研院

16、所單位內實施管理層和員工持股。另外，在持股數量和持股對象方面也作出相應的規定；在持股比例方面，不是全員持股，更不是平均持股。 總之，實施員工持股計劃要結合企業的發展情況、員工利益訴求等實際情況而制定不同方案，這樣才能更好地平衡企業內部利益相關者的利益沖突。 （四）加強企業文化的建設，增強信念，提升員工的凝聚力9 企業文化是企業全體成員共同認可和接受的、可以傳承的價值觀、道德規范、行為規范和企業形象標準的總稱，是物質文化和精神文化的總和。可以說企業文化是企業的靈魂，它可以有效地調和員工之間的矛盾，為企業的發展提供源源不斷的精神信念和內生動力。企業文化對企業發展的重要性就不言而喻。 企業文化的建設

17、重點應放在企業文化的物質文化層面和精神層面上，同時，爭取企業核心領導的重視和支持，提升企業人領導作風、人格魅力將有助于企業文化的建設。在平衡企業內部利益相關之間的利益沖突時，企業要充分發揮陽光公正、積極向上、團結一致的企業文化作用，使其成為企業內部利益相關者之間平衡利益沖突的潤滑劑，從而減少企業內部隔閡、增強互信，最終提升全體員工的凝聚力和戰斗力。 五、結語 本文主要分析以大股東為中心的與內部利益相關者之間的利益沖突。由于各種原因，企業內部利益相關者之間存在利益沖突。為了更好解決利益沖突，本文提出完善公司內部的治理機制，建立健全職業經理人選拔、培養、考核機制，適度實施員工持股計劃，加強企業文化建設等建議，供企業各利益相關者參考。 （作者單位為廣州市蓮花山保稅區投資管理有限公司） 參考文獻 1 陳宏輝.企業利益相關者的利益要求：理論與實證研究M.北京：經濟管理出版社，2004：106. 2 劉美玉.企業利益相關者共同治理與相互制衡研究M.北京：北京師范大學出版社，2010：43. 3 張雄，陳章亮.經濟哲學經濟理念與市場智慧M.昆明：云南人民出版社，2000：392. 4 林曉鎳.股東利益的沖突與平衡探尋股東關系的基本原則J.法學評論，2001（1）. 5 布萊恩?R?柴芬斯（加）.公司法