1、精選優質文檔-傾情為你奉上 管理學一、題型：1、 單選題（20小題，每題1分）2、 名詞解釋（5小題，每題3分）3、 簡答題（3小題，每題5分）4、 論述題（2小題，每題15分）5、 案例題（1題，設置2個問題，每問10分）二、復習范圍選擇1管理者2、管理者的層次3、霍桑實驗的結論中對職工的定性是4、泰羅制著重解決的問題5、計劃的內容6、領導的定義及作用7、管理者的技能8、管理勞動分工包括的兩個方面。9、用科學管理方法替代舊的管理經驗的開創者10、14項管理原則的提出者11、激勵的雙因素12、霍桑實驗的目的13、決策的定義14、決策制定過程15、目標控制的類型16、管理的方格理論認為的最佳方格

2、17、馬斯洛認為的需要層次18、公平理論19、產品部門化20、企業創新的主要內容名詞：管理、組織、控制、管理幅度、扁平結構、決策、領導、管理層次、錐形結構簡答：1、一個完整的管理方法體系應包括的一般方法。2、組織設計的基本原則、任務。3、企業創新包含的基本內容。4、管理經濟方法的內容和實質。5、控制及其管理中常用的控制方法。論述：1、闡述管理的四個基本原理。2、闡述企業社會責任的體現。3、闡述戰略決策、戰術決策與業務決策之間的區別。4、闡述領導的作用。案例題一：組織力量的整合陽貢公司是一家中外合資的高科技企業，其技術在國內同行業中居于領先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術、業務人員絕大

3、部分為近幾年畢業的大學生，其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工當中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當高。員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當時公司曾派遣一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間結下了深厚的友誼，回國后也經常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學習補助金，但在回國后公司領導要求他們將補助金交給公司所有，于是矛盾出現了。技術人員據理不交，雙方僵持不下，公司領導便找這些人逐個反復談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數幾個人曾經出現了猶豫，卻遭到其他人員的強烈批評，最終這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事，這導致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領導

4、不得不承認這些人已形成了一個非正式組織團體。由于沒有法律依據，公司只好作罷。因為這件事造成公司內耗相當大，公司領導因為這批技術人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法。于是，陸續有人開始尋找機會“跳槽”。一次，公司領導得知一家同行業的公司來“挖人”，公司內部也有不少技術人員前去應聘，為了準確地知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心腹裝作應聘人員前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這個秘密不脛而走，應聘人員都知道自己已經上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補足空缺。為了能吸引招聘人員，公司

5、向求職人員許諾住房、高薪等一系列優惠條件，但被招人員進入公司后，卻發現當初的許諾難以兌現，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時規定，該用房不得出售。員工離開公司時，需將住房退給公司。這一規定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強調住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工。這極大地打擊了其他員工的積極性，出現情緒低落，甚至有消極怠工的現象。在工資獎金制度方面。公司也一再進行調整。工資和獎金的結構變得越來越復雜，但大多數員工的收入水平并沒有多大變化。公司本想通過調整，使員工的工作績

6、效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性。但頻繁的工資調整使大家越來越注重工資獎金收入，而每次的調整又沒有明顯的改善。于是大家產生了失望情緒。此外，大家發現在幾次調整過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產生了更不公平的效果。員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處。完全沒有起到調動員工積極性的作用度，如規定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎金的30%，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴格的考勤制度，如不請假、找人代替打卡

7、或有意制造加班機會等方法。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。本可以由本、專科畢業生做的工作卻由碩士、博士來干，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰性和成就感。員工們非常關心企業的經營與發展情況。特別是近來整個行業不景氣，大家更是關心企業的下一步發展和對策，但公司領導在這方面很少與員工溝通。公司員工已經無心工作，上班時間經常聚在一起議論公司的各種做法以及前景問題。回答下列問題：1. 對于公司中存在的非正式組織，陽貢公司的處理方法是否得當？如果是你，你會怎么做？2. 你認為可以采取什么措施來改善該企業目前的狀況？案例題二： 松下電器公司的組織結構松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業

8、以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，并為了世界文化的發展作出貢獻”為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮斗，現在已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，并在世界各國開展著事業活動。松下公司是一個跨國性公司，在全世界設有230多家公司，員工總數超過250，000人。其中在中國有54，000多人。2001年全年的銷售總額為610多億美元，為世界制造業500強的第26位。松下電器產業公司是世界上最大的電器公司之一，它成功的主要因素之一是其合理的組織結構。松下電器公司采用分級管理、分級核算，實行事業部制。公司經營管理分為兩級，即總公司一級，事業部一級

9、。總公司設有最高領導層與一套健全的職能機構。總公司以下按照產品建立事業部，事業部部長對事業部的經營管理負總責，事業部也設有一套職能機構。松下電器公司是日本最早采用事業部制的企業。事業部是一個自負盈虧、獨立核算的經營單位，因此，事業部制可以更好地明確各部門的職責和權限，發揮他們的積極性和主動性，進一步進行專業化分工，然而，各事業部獨立后，比較容易脫離總公司的控制，各部門的合作也日益困難，同時高度專業化的部門不一定會有全局觀念去應付所有產品的危機。因此，總裁松下幸之助以集中四個主要功能來平衡分權之舉。首先，松下設立嚴格的財務制度，由財務主管負責直接向總裁報告其財務狀況，并且訂立了嚴格的會計制度；其次，松下建立公司銀行，各部門的利潤都匯總于此，同時各部門增加投資時，必須向公司銀行貸款；第三，實行人事管理權的集中，松下認為人才是公司最重要的資源，每一位超過初中學歷的員工都必須經過總公司的仔細審核，所有的管理人員的升遷都必須經過總公司的仔細審查；第四，松下公司采取集中訓練制度，所有的員工都必須經過松下價值觀的訓練。這樣就形成了一種分權與集權的結合，但世界市場風云變幻莫測，分權與集權的機械式結合并不總是能應付自如。因此，松下公司總是不斷地根據實際情況，對其結合方式和程度進行調整，以確保其組織的活力。自從1978年鄧小平訪問松下電器公司以后，松下電器開始在中國投資，把松下在中國